信息系统项目管理个人整理笔记Word文档下载推荐.docx
- 文档编号:20007610
- 上传时间:2023-01-15
- 格式:DOCX
- 页数:23
- 大小:29.11KB
信息系统项目管理个人整理笔记Word文档下载推荐.docx
《信息系统项目管理个人整理笔记Word文档下载推荐.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《信息系统项目管理个人整理笔记Word文档下载推荐.docx(23页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
软件架构:
管道过滤器模式
面向对象模式
事件驱动模式
分层模式支持抽象支持功能争强重用
知识库模式
客户机服务器模式C/S
浏览器服务器模式B/S
中间件独立的系统软件和服务程序微软COMSUN的EJBCORBA
WEBSERVS服务提供者服务请求者服务注册中心
SOAP简单对象访问协议
UDDI统一描述和发现集成
WSDL描述语言
XML协议解决异构
.NETWINDOWS的
工作流工作流程的计算模型将工作流程中的前后工作组合在一起
构件复用
网络协议TCP/IP最广泛
ARP网络地址转物理地址
RARP物理地址转网络地址
TCP可靠协议
UDP不可靠协议
DNS域名
WWW万维网
TELNET远程登录服务
FTP协议文件传输协议端口号20是传的内容21是控制
PING因特网包探索器
MPLS(Multi-ProtocolLabelSwitching,多协议标签交换技术)的一种广域网络技术。
它是继
是目前网络界最流行IP技术以来的新一代广域网传输技术。
MPLS充分利用数据标签引导
数据包在开放的通信网络上进行高速、高效
传输,通过在一个无连接的网络中引入连接模式,从而减少了网络复杂性,并能兼容现有各
种主流网络技术,大大降低了网络成本。
在提高IP业务性能的同时,能确保网络通信的服
务质量和数据传输的安全性。
PPP点对点协议
ADSL非对称传输协议
帧中继:
帧中继是对分组交换的改进,其目的是提高分组交换的速度,’帧中继的工作原理
很简单:
由于使用光纤传输技术,通信线路的误码率非常低,因此帧中继不进行差错检测和
纠正,只进行分组转发。
无线个人网无线局域网无线城域网
3G制式WCDMACDMATD-CDMA
无线传输:
红外卫星激光蓝牙WIFI
RAID0123456710
局域网成域网广域网
总线型星型型环形型网孔型
网卡-工作在数据链路层调制解调器-工作在物理层或者网络层中继器-工作在物理层
集线器-工作在数据链路层二层交换机-工作在数据链路层三层交换机-工作在网络层路
由器-工作在网络层网桥-工作在数据链
路层
网络交换技术软交换电路交换ATM报文交换分组交换虚电路交换
电路交换报文交换不适于网络传输
分组交换ATM技术适合于网络传输分组交换成本低ATM技术成本高适合骨干网传输
网络存储NAS可直接即插即用SAN存储区域网DAS直连式
冷热备份全局、增量、差分、按需备份
多路复用技术频分多路复用-FDMA波分多路复用-WDMA时分多路复用-TDMA码分多
路复用-CDMA
综合布线:
建筑群工作区垂直水平设备间管理间子系统
插座离地0.3M线缆不超过90米
机房工程机房的等级ABC三类温湿
A类温度夏季23+-2C冬季20+-2C相对湿度45-65%
B类温度18-28C相对湿度40-70%
相对机柜不小于1.5M
侧面距墙不小于0.5M维修时不小于1.2M
走到净宽不小于1.2M
防雷电阻4欧。
交流4欧,直流1欧防雷根需求据
接地等电位防火防盗出入口距离
不间断电源滤波器电磁屏蔽
广泛EIA568AEIA568BTIA568ATIA568B线序-综合布线
我们按照此标准来做的有IBM的ACS、AT&T的scs、AMP的ows
网络安全外部攻击内部威胁
类型:
入侵拒绝服务盗窃信息
机制:
身份验证授权审核数据加密数字签名防火墙入侵检测物理安全
密码技术
PKIPMIRSA128位512位非对称加密
DES56位3DES112位对称加密
安全等级第一级第二级第三级第四级
加密技术
军用密码普通密码绝密密码商用密码
军用比绝密高军用密码不能用机器破解的
DMZ非军事区VPN虚拟专网VLAN虚拟局域网
安全体系MIS-SS-MISS2-MIS三层
信息安全:
定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程。
权限授权控制
三分技术七分管理技术是死的人是活的
方案是用户方定不一定是建设方
人员组织离港人员权限收回
最小授权开机密码是访问授权
FTTR:
光纤到远端接点,FibertotheRemote
FTTB:
光纤到大楼,FiberToTheBuilding
FTTC:
光纤到路边,FibretotheCurb
FTTZ:
光纤到小区,FiberToTheZone
FTTH:
光纤到户,FibertotheHome
机房的走线上走线下走线
综合布线规范3000米跨越50-5W人100W平方米建筑面积
政府采购法
政府采购的方式:
公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源、询价、其他
政府采购15天20天30天的用处
15天发布了招标公告需要修改提前的时间还有中标后15天报监督管理部门
20天最短招标时间公示期
30天签合同的时间
邀请招标:
在必须进行招标的项目中,满足以下条件经过核准或备案可以采用邀请招标
(1)施工(设计、货物)技术复杂或有特殊要求的,符合条件的投标人数量有限。
(2)受自然条件,地域条件约束的
(3)如采用公开招标所需费用占施工(设计、货物)比例较大的
(4)涉及国家安全、秘密不适宜公开招标的
(5)法律规定其他不适宜公开招标的
竞争性谈判:
满足下述四个条件
(1)招标后没有供应商投标或者没有合格的或者重新招标未能成立的
(2)技术复杂或者性质特殊,不能确定详细规格的
(3)采用招标所需时间不能满足用户需求的
(4)不能事先计算出价格总额的
单一来源:
满足下述三个条件
(1)只能从唯一供应商处采购的
(2)发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的
(3)必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求,需要继续从原供应商处添购,
且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。
三十六条在招标采购中,出现下列情形之一的,应予废标:
(一)符合专业条件的供应商或者对招标文件作实质响应的供应商不足三家的;
(二)出现影响采购公正的违法、违规行为的;
(三)投标人的报价均超过了采购预算,采购人不能支付的;
(四)因重大变故,采购任务取消的。
废标后,采购人应当将废标理由通知所有投标人。
数据仓库:
面向主题集成的非易失的随时间的变化性
CMM能力成熟度模型CMMI能力成熟度模型集成
CMMI结构更加形式化和精致,更复杂;
CMMI强调需求的管理(需求管理和需求开发)
CMM为需求管理;
CMMI加强对工程过程的重视;
CMMI强调度量;
CMMI强调对风险的
管理
COCOMO(constructivecostmodel),构造性成本模型,是一种参数化的项目估算方法。
具
有估算精确、易于使用的特点
文档分类开发管理产品文档
四个等级4级最高
著作权法三种委托开发合作开发职务作品
著作权:
发表权、署名权、修改权、保护作品完整使用、许可、获取报酬、转让权
公民:
发表使用报酬50年12.31日其他永久
公司:
发表使用报酬50年12.31日
著作权针对软件(程序)、文档不包括思想过程方法概念
复制品不能转让或修改后转让
合同:
书面口头
无效合同:
一方以欺诈、胁迫的手段订立合同,损害国家利益
恶意串通、损害国家、集合或者第三人利益
以合法形式掩盖非法目的
损害社会公共利益
违反法律、行政法规的强制性规定
质量不明按国家行业符合合同目地
价钱不明履行地价格政府指导价
地点不明接受钱履行地不动产所在地
时间不明随时但要准备时间
方式不明利于实现合同
报酬不明履行义务出
招标法:
招标:
公开公正公平诚实信用
使用国家的国际的关系社会利益安全的必须招标
招标方式:
公开-不定人邀请-特定人
招标过程方式标底保密评标会2/35或5以上等自己学习
我国标准的级别:
国家标准、行业标准、地方标准、企业标准。
强制性国家标准代号为GB;
推荐性国家标准代号为GB/T;
国家标准指导性技术文件代号
为GB/Z;
国军标代号为GJB。
ANSI美国BS英国JIS日本
ISO国际化标准组织IEC国际电工ITU国际电信IEEE电子电气
发改委55号令
配置项:
功能基线指派极限产品基线
质量六个特性21个子特性
功能性:
适宜性准确性互用性依从性安全性
可靠性:
成熟性容错性可恢复性
可用性:
可理解性、易学性、可操作性
效率:
时间效率资源效率
可维护性:
可分析性可修改性稳定性可测实性
可移植性:
适应性易安装性一致性可替换行
项目特点:
一次性独特性目标确定性组织的临时和开放性成果的不可挽回性
项目的目标多目标独特性渐进明细性
成果性:
时间质量成本
约束性:
时间成本范围
项目管理
两个层次:
企业层次项目层次
四大阶段:
概念开发运行收尾
五大过程组:
启动计划执行控制结束
9大管理领域整体管理范围管理人力资源管理成本管理质量管理进度管理风险管
理沟通管理采购管理
整体管理工作内容:
制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作
实施整体变更控制结束项目或阶段
范围管理工作内容:
收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围
WBS工作分解结构最小工作包分解原则8/80原则
进度管理工作内容:
定力活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计
划控制进度
成本管理工作内容:
成本估算制定预算控制成本
质量管理工作内容:
规划质量质量保证质量控制
质量保证质量控制区别:
项目质量控制的方法、技术:
1、测试2、检查3、统计抽样4、6σ
项目质量控制的老七种工具:
1、因果图/石川图/鱼骨图2、流程图3、直方图/柱形图4、检
查表5、散点图6、排列图/帕累托图(二八原理,即80%的问题是20%的原因所造成的)7、
控制图/管理图/趋势图
项目质量控制的新七种工具:
1、相互关系图2、亲和图3、树状图4、矩阵图5、优先矩阵
图6、过程决策方法图(PDPC)7、活动网络图
人力资源管理工作内容:
人力资源管理计划编制组建项目团队建设项目团队管理项目团
队
沟通管理的工作内容:
识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效
沟通的方式:
正式非正式垂直水平口头/书面
冲突的解决方法:
问题解决、妥协、合作、强制、求同存异、撤退。
最有效的是问题解决
风险管理的工作内容:
制定风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险
应对规划以及风险监控等6个过程(风险识别的主要工作是判断风险对项目的影响,并以书
面形式记录器特点)
定性分析的工具和技术:
风险概率和影响评估概率影响矩阵风险数据质量评估风险分类
风险紧迫性评估
定量分析的工具和技术:
专家评估数据手机和表现技术蒙特卡洛法定量风险分析和建模
应对策略:
积极消极
消极风险和威胁:
规避、转移、减轻、接受(主动接受--建立应急储备、被动接受—不采取
措施)积极风险和机会:
开拓、分享、增强
SWOT用于风险识别和战略管理
优势劣势机会威胁
PERT计划评审技术68%;
95%;
99%
三点估算法定量风险分析进度历时估算的
采购管理工作内容:
规划采购实施采购管理采购结束采购
采购管理过程:
采购计划合同编制招标供方选择合同管理合同收尾
采购方式:
招标非招标
采购工作说明书:
设计说明书、执行说明书、功能说明书
自制外购分析:
分析决策是自制还是外购
决策树分析
合同类型:
固定总价固定单价成本加酬金成本补偿成本加比例
采购说明书的内容:
监理的主要内容四控三管一协调
四控:
进度控制、质量控制、投资控制、变更控制。
三管:
信息管理、合同管理、安全管理。
一协调:
组织与协调。
重要工具:
PERT德尔菲头脑风暴专家判断帕累托80/20原则ABC法
甘特图横道图进度用
单代号双代号网络图
挣值法
加权法
大型复杂项目:
间接管理
项目干系人:
影响项目的人
项目的组织结构:
职能性组织结构,项目型组织结构、矩阵型组织结构
优缺点
PMO项目管理办公室的职能:
制定方法、程序提供指导审批计划、情况确定模式、支持
人员确定历史管理过程优化
PDCA戴明环
项目章程:
项目之外管理机构颁发授权核准的正式授权一个项目和资金确定项目合法存在
初步确定范围任命项目经理
文档是:
桥梁和交流作用明晰干系人责任对系统理解管理依据
收尾过程:
项目收尾合同收费管理收费
立项
可研:
必要性分析可能性分析效益分析
技术分析经济分析社会分析
初步可研详细可研项目论证
项目招标投标评标基本知识点
人数的要求
单价和总价认定
大小写的认定
联合投标
合同8个要素
技术合同:
验收标准验收时间技术服务违约办法
管理合同:
签订合同,管理合同,合同变更,合同归档
项目范围说明书是
包含了14点学习下
组织和环境要素是:
项目的资源状况和约束可利用资源
组织过程资产是:
组织和管理的工作程序组织的共享知识库
重要的检查点是里程碑,重要的里程碑是基线
变更控制流程是:
变更申请变更初验(监理)变更影响分析变更评审(CCB做)变更
接受或变更拒绝变更实施变更验证
范围蔓延无法验收范围不明确需求不明确范围没确认变更流程为由沟通没有监控
没做好
范围基准是经过批准的详细的项目范围说明书、项目的工作分解结构和工作分解结构词汇表
CCB变更控制委员会配置管理委员会可以是1人主要有:
项目经理用户代表软件质
量控制人员配置控制人员
关键路径法画图六个时间的计算
成本结合
进度失控的原因通过挣值分析解决现状
原因:
监控不理范围蔓延沟通不同材料部到计划不到位关键人员流失盲目确定工期,
工期计划制定不周密,项目参与人员的失误,不可预见事件的发生,没有考虑现实项目的特
点是导致进度失控的原因等等
方法:
1、投入更多的资源以加速活动进程2、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目
工作3、减小活动范围或降低活动要求4、通过改进方法或技术提高生产效率1、投入更多
的资源以加速活动进程2、指派经验更丰富的人
去完成或帮助完成项目工作3、减小活动范围或降低活动要求4、通过改进方法或技术提高
生产效率
进度超前适当放松政策
风险应对:
冗余是减轻储备是接受
计划有问题会出现有负数的情况网络图中
成本失控的原因:
缺乏计划、目标不明、范围蔓延、缺乏领导力
成本失控的解决办法:
湿却管饱,监禁防空洞(施确管保、监记防通控)
对造成变更的因素施加影响、确保变更请求获得同意、变更发生时管理这些变更、保证潜在
的变更不超过制授权的奖金……
质量成本直接成本间接成本沉默成本
内部质量保证外部质量保证忽悠领导忽悠客户
全面质量管理TQM
质量控制ISO9000
质量计划的工具:
效益成本分析基准分析流程图实验设计质量功能展开
过程决策程序图法
质量保证的工具:
过程分析和质量审计
质量失控的原因:
项目质量控制过程的基本步骤:
①选择控制对象;
②为控制对象确定标准或目标;
③制定实施计划,确定保证措施;
④
按计划执行;
⑤对项目实施情况进行跟踪监测,检查并将监测的结果与计划或标准相比较;
⑥发现并分析偏差;
⑦根据偏差采取相应对
策。
配置管理就是做控制变更
人力资源管理:
项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划、组建项目团队和项目团队建设。
人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责和请示汇报关系。
输出:
角色和职责分配矩阵、报告关系、组织结构
团队组建:
招募、谈判、事先分派、外部采购、虚拟。
团队建设:
培养项目团队个人与集团的能力,以提高项目的绩效。
团队建设的技术和工具:
培训、团队建设活动和奖励与表彰制度。
(集中办公培养集团感、
通过观察和交谈了解团队成员的工作情况和思想状况)
团队的阶段:
形成期振荡器正规期表现期
人力问题:
有冲突有离职有兼职有心人培训部不到位管理角色没到沟通不到位多
个项目人员争夺等等
人力解决:
多沟通多培训奖励计划AB角色配备有经验的团队加强培训换位思考
OBS组织分解结构
RBS风险分解结构
RAM责任分配矩阵
资源日历是:
多项目时使用
X理论Y理论马斯洛理论五层卫生理论期望理论
团队特点:
共同的目标合理分工与协作高度的凝聚力成员相互信任有效的沟通
成功的团队的特点:
团队建设的办法:
培训、团队建设、基本规则、集中办公、奖励与表彰
人力资源可能遇到的问题:
1.缺乏足够的项目管理能力和经验
2.兼职过多,精力和时间不够用
3.没有进入管理角色,定位错误,疏于对项目的管理
4.新人缺乏培训和全程的跟踪和监控
5.精力和能力不够-负荷均衡
应对措施
1.事先制定岗位的要求、职责和选人的标准,并选择合适的人选
2.对工作进行全面估算,如果有人负荷过重,需要找人代替
3.事前沟通并对相应人员明确要,明确角色的轻重缓急,促使尽快转换角色
4.上级应该注意平时对人员的培养和监控
5.采用激励理论与实际制度相一致
6.加强团队建设的活动
7.形成共同的行为准则
8.争取公司认可的奖励机制,认可成员的工作
9.绩效考核
10.做好人员风险分析,制定相应的计划与措施
11.采用项目管理系统,提高工作效率
12.招聘掌握技能的人员加入项目团队
冲突解决方法:
解决问题、妥协、调和、搁置、强制
正式和非正式上下平行沟通单双向沟通书面口头沟通言语肢体沟通
无效合同是:
一方以欺诈、胁迫手段订立的合同,属于意思表示不真实的合同,一般属于可
变更或撤销的合同,但是如果还损害了国家利益,则属于无效合同。
(2)恶意串通,损害国家、集体或第三人利益的合同;
(3)合法形式掩盖非法目的的合同;
(4)损害社会公共利益的合同;
(5)违反法律和行政法规的强制性规定的合同;
(6)对于造成对方人身伤害或者因故意或重大过失造成对方财产损失免责的合同条款。
(7)提供格式条款一方免除责任、加重对方责任、排除对方主要权利的条款无效
合同管理的过程:
验收标准是:
合同要求的所有产品和服务
验收的管理过程:
签订管理档案管理履行管理变更管理索赔管理28天
采购工作说明书很重要
外包的好处:
转移风险、节约成本、提高质量、提高效率、提升核心竞争力
论文写过程的话每个过程都要写
文档分类正式非正式文档
文档的重要性:
配置库产品库受控库开发库
配置管理的活动:
制定配置管理计划、配置标识、建立基线、建立配置管理系统、版本管理、配置状态报告、
配置审计、变更管理、产品发布(发行管理)
风险的识别特点:
全员性依赖性
风险管理可能出现的问题
1、项目范围的风险
2、项目进度的风险
3、项目人力资源的风险
4、项目质量的风险
5、客户方面的风险
系统测试试运行、项目评估、后续工作
项目论证:
技术上先进、成熟、适用经济上合理赢利实施上可能、风险性
论证可分为内部论证和外部论证
项目的评估是:
投资者主管部门第三方机构进行技术经济社会评估
论证的对象可是未完成评估的需要正式提交
知识产权的时间性地域性要求
绩效评估
1、制定绩效评估计划
2、确定绩效评估项
3、组建评估队伍
4、收集、审核被评估项目的数据资料
5、进行定性的评价
6、进行定量的评价
7、编制评价报告
需求工程
需求开发:
需求获取需求分析需求定义(制定说明书)需求确认
需求管理:
建立需求基线跟踪需求需求变更控制
软件工程产品质量GB/T16260.1-2006内容
.net不是通用平台J2EE是通用平台J2EE和.NET的区别
WEBSERVIVE是可以跨平台的
成本效益分析要有多项目现值或者收益值才可进行比较
采购工作说明书SOW
蒙特卡洛法
头脑风暴法
德尔菲法
最新的资质集成资质
人力资源重点
从案例分析书中的个人案例总结:
计划不全计划颗粒度太大计划没有沟通计划不切合实际
项目干系人分析分析流程
部门之间销售和技术部门的沟通配合
划分计划中主要部分分期实现
进度中分析赶工和投入资源的区别
单位没有统一管理项目
新的项目收益更好
旧的项目无法继续执行1、没效益2甲方完蛋3自己完蛋
单位内权力太小被边缘化没有资源
项目失败的原因:
1、系统没进行分析2、技术不成熟3、没有政策法规
风险:
技术-没有行业政策-没有法规市场-厂商倒闭
停止实施改进方案替代方案
WBS:
分解成最小工作包逻辑上不能再分可管理片段
作用:
防止应该做的工作被遗漏掉也防止镀金
方便沟通
明确责任
资源时间估算依据
帮助获取建立团队
WBS原则:
各层完整性
一个工作只属于上层的一个没交叉
同层同性质
单元分开责任者和内容
满足管理需要
最底层可比可检查可管理
包分包工作
成本估算时:
WBS定义明确以前可以用的WBS分解类比
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 信息系统 项目 管理 个人 整理 笔记