QCC品质圈品管圈知识Word下载.docx
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1.
明显的自主性
2.
明确的目的性
3.
严密的科学性
4.
广泛的全员性
5.
高度的民主性
6.
运作的灵活性
(二)QCC的目标
使企业一体,品管和谐
使管理活动由“点”而至“面”
创造尊重人性的组织环境
提升全组织员工解决问题的能力
(三)QCC的原则
自动自发的原则
自我启发的原则
全员参与的原则
全员发言的原则
相互启发的原则
四、推行品管圈QCC可产生的效益
1、对个人的效益
对个人而言,可得到下列之效益:
1) 提升个人解决问题的能力。
2)
活动必需与同事们合作,可借此学习如何培养并增强人际关系。
3)
意见被重视,可实现个人理想,获得自信心。
4)
获得他人赞赏,增加成就感。
5)
机会接受训练,使自己不断成长、充实。
2、对组织的效益
对组织而言,可得到下列之效益:
1)促进员工间人际关系,提高工作士气。
2)培养员工积极的工作态度,改善工作现场。
3)加强沟通与协调,培养干部****统御才能。
4)增进公司形象。
第二章推行计划概述
简单地说,推行QCC有如下五个必不可少的过程:
知识准备——立法——宣贯——执行——监督、改进
可以根据贵公司的具体情况,对上述五个过程进行规划,按照一定的推行步骤,引导公司逐步形成QCC文化。
以下是推行QCC的典型步骤,可以看出,这些步骤中完整地包含了上述五个过程:
1.组建QCC筹划委员会;
2.企业原有质量体系识别、诊断;
3.从各个部门挑选主管人员进行特别深度的培训计划。
;
4.在训练有素的管理人员的帮助下进行培训后,在高级管理层中形成质量改进小组,解决主要的组织机构问题;
5.制定初步QCC制度;
6.通过协调部门,由培训者对所有工人进行质量概念的意识培训;
7.大面积宣传、培训、发布、试运行;
8.协调部门保持自愿组成品质圈的工人的记录;
9.组成部门级别、班组级别品质圈,并进行培训;
10.协调官、辅导员长期跟进,改善。
第三章推行方案
架构说明
高级管理层
高级管理层由主席,总裁,职能总监以及其它董事会成员组成。
它制定形成品质圈的政策将其作为TQC功能不可缺少的一个部分。
它负责实施该政策,进行指导,审查政策的实施以及其结果。
它同时清楚的阐明实现成就或结果的策略与系统。
一个包括由组织首席执行官****的小组所组成的筹划指导委员会也是高级管理层的一个部分。
筹划委员会(SteeringCommittee)的职能
筹划委员会是一个由组织****人带领的监控小组,对品质圈职能进行指导,检查与提高。
通过定期与经常性的检查,委员会使得各职能****对各自领域内品质圈健康地行使职能负有责任。
各职能****随后使得各辅导员负起责任。
协调员(Coordinator)的功能:
1.提供品质圈注册。
2.召集筹划委员会会议。
3.保持记录,组织系统的文件。
4.组织各种培训计划。
5.组织定期考察。
6.协助委托人员进行研讨会,内部会议,外部会议,发表会等。
7.安排内部发表会。
辅导员(Facilitator)的职能:
他/她是某个区域的指定高级人员,他/她应当催化并促进品质圈。
他/她的作用是象父母一样照顾自己的孩子。
即使没有品质圈,一个高级人员的作用也是要发展与他/她一起工作的人员,使他们能够成功并给他们成功的自豪感。
他/她应当是一个行为模范,是一个价值观塑造者。
圈长(Leader)的职能:
一个****应当是由该领域成员一致挑选的人员担任。
一个****若想发挥有效的作用,他应当具备基本的****教育和培训,并且能够发挥****的素质与技巧。
由于品质圈从概念上讲也是基层的“应用管理”,这些人同样要接受管理方面的培训。
除了辅导员之外,品质圈的成功还取决于****人如何****这个群体。
****人的其它重要职能:
1.定期举行会议。
2.会议中保持平和。
3.让所有成员参与。
4.保持小组的凝聚力。
5.协调。
6.带领小组向目标前进。
7.兼顾到:
1.小组的任务行为。
2.团队维护。
3.小组内破坏性或消极性行为。
圈员(Members)的职能:
对于品质圈概念拥有充分理解之后,并在自愿基础上,成员加入小组。
如果他们希望得到发展,他们应当有一种发自内心的全心全意参与的渴望。
只有当一个人充满热情与团队其它成员一道进行努力时,他才能体会到成功的刺激。
知识准备、培训阶段
一般来讲,QCC属于质量技术应用管理,要求参与品质圈的人员具有一定品质知识以及掌握品管技能。
而对于基层员工来讲,如果让其入厂就具有一定的品质知识,无疑不现实,所以在推广品质圈以前,重要工作之一就是知识准备。
知识准备涵盖非常广泛,包括品质理念、理论、工具。
这里只是简要说明一般QCC的执行方法。
1、选择问题
使用A,B,C分类来解决问题
以脑力激荡法,产生出一系列的问题。
利用A,B,C的分类来依次优先考虑这些问题。
A类问题:
解决此类问题是,涉及的其它部门最少。
B类问题:
解决此类问题是,一定要涉及其它部门。
C类问题:
解决此类问题是,需要管理层的核准和支持。
当品质圈活动在一个组织中开始以后,所有的人都会对他产生很大的兴趣,并期望迅速产生结果。
即使这是一个学习的过程,它也会有助于所有的人。
他们从A类问题开始。
一般它们都是一些简单的问题,所需的技术知识最少。
解决此类问题会使他们很有信心。
然后他们开始解决难度要大一些,所需技术知识也要多一些的B类问题。
到他们解决C类问题时,他们已非常有信心,并掌握了所有的技术。
如果在起始阶段就匆匆忙忙地选择主要问题,最终会证明品质圈是无用的。
2、解决问题
一但问题选出之后,品质圈可按以下步骤进行:
借助流程图表,对问题进行定义。
通过搜集资料,来分析问题。
确定原因。
通过资料的搜集与分析,来找到最深层的原因。
确定解决办法。
选择合适的解决办法。
预见实施过程中可能遇到的阻力。
在试验的基础上实施解决办法,并检查其实施情况。
定期实施。
追踪/回顾。
★开始前,要用一个里程图表(时间表)来规划以上行动所需时间。
品质圈使用下列简单的解决问题所需工具:
脑力激荡法(Brainstorming)
流程图表(FlowDiagram)
搜集资料(DataCollection)
曲线图(Graphs)
柏拉多分析(ParetoAnalysis)
因果分析图/鱼骨图(CauseandEffectDiagram)
分层(Stratification)
散布图(ScatterDiagram)
直方图(Histogram)
控制图表(ControlChart)
3、发表会
“发表会”(Presentation)
“发表会”就是指品质圈的****或成员向他们的管理层描述他们正从事的项目,以及他们希望对此作出的建议。
参与者使用他们自己准备的图表。
这一行动代表了所有人员的参与,交流和认可的最令人兴奋的形式。
“发表会”可促进交流。
经理们亲自了解了工程,品质圈的成员得到了对他们的努力的认可。
通过获得定期与经理们直接接触的机会,并被保证获得对他们的行动的支持,雇员们的士气被大大提高了。
4、PDCA(Plan-Do-Check-Action)
是品质圈解决问题的系统途径。
过程中应用了品质圈的多种工具(如:
原因和效果图,柏拉多图,检查表,图形等等)。
这些工具不提供解决方案,只显示所要求的资料。
使成员能观察到整个的问题.通过PDCA的途径可找到问题的根源。
大多数品质圈使用PDCA的途径收集资料进行判断以解决问题。
它为工作改进提供结构.
PDCA的步骤
步骤细节
工具使用
步骤1:
选择课题
主题
最好是圈员熟悉的主题
问题现有的状况
脑力激荡法
面积图
柏拉多分析
步骤2:
计划时间表
为整个项目拟定时间表
分配各圈员之职务
通过时间表监督工作的进程
时间表(GanttChart)
步骤3:
掌握问题的现状
收集资料/资料
标识现有的状况
缩小问题范围
制定问题的等级:
最严重者列第一
找出问题的关键性
步骤4:
设置目标
设定合理并且可完成的目标
目标必须是单位或百分比
步骤5:
分析和决定问题的纠正方式
查找问题的原因
确定问题根源
拟定解决方法
选择最好的解决方法
鱼骨图
关系图
步骤6:
实施
有关的解决方法获得各方的认可
展开解决方法
观察任何边际效果
流程图
步骤7:
检查/评估效果
收集实施以后的资料
比较实施前后的状况
如果成绩不理想,必须回到步骤5,展开另一轮的PDCA循环
如果成绩理想,可进行下一步骤
柏拉多图
雷达图表
步骤8:
标准化方式/观察
)采用新的操作方式,或推广至其它部门
为新建的操作方式展开培训
5、解决问题之技术工具
1.流程图(FlowDiagram)
目的是能够理解程序/流程并发现问题。
2.脑力激荡(Brainstorming)
为了在列举问题以及在分析问题,列举原因时,产生意见,也是为了找到解决方法。
3.搜集资料(DataCollection)
目的是了解问题以及其重要性。
它是统计性分析的基础。
4.曲线图(Graphs)
将大量聚合在一起的资料以绘图的方式展现出来,有助于更好地理解资料和问题,并有助于一眼便理解其走势。
5.分层(Stratification)
目的是根据起作用的源泉(供货商,机器,操作者等)来划分资料。
6.因果关系图/鱼骨图(Cause&
Effect)
目的是规划出所有可能的原因并找出原因与问题间的逻辑性联系,逐步缩小范围找出原因。
7.柏拉多图表(ParetoChart)
目的是识别/选出主要问题及改善或控制的领域,区分重要问题和琐碎问题。
8.散布图(ScatterDiagram)
可用来检查两种变量间的关系,以及程序因素和产品质量间的关系的性质和强度。
在一定方面,它也是两种变量间的一种因果关系。
9.直方图(Histogram)
可用来研究程序的变化,及评估程序的能力。
这是一种脱机控制方法。
10.控制图表(ControlCharts)
可用来保持对一程序的连续控制。
它是一种对生产进行实时控制的工具
6、QCC分类
QCC发展到今天,不仅仅是“产品质量”的概念,它大体可以分为:
类型
成员
目的/任务
活动范围
特点
现场型
班组、工序、服务的现场人员
稳定工序、改进品质、降低物耗和提高服务品质
生产、运输和服务现场
与现场人员日常工作结合紧密。
攻关型
“干、技、工”三结合
针对技术难题以技术人员为主和工人为主
重点工序对品质影响较大的重要环节。
解决有一定难度的品质关键。
管理型
管理人员为主
提高管理水平,改善管理中的问题(含经营决策、市场预测、目标制定、体系建立、管理层专业管理改善,工作标准的制定,管理规则的研究,工作程序的编写,工序管理点的设定,统计报表和纪录设计的基础工作规范等),提高工作品质。
在小组成员所辖范围和全单位范围。
其成果须通过高层****指令实施。
服务型
从事服务性工作的员工
提高服务品质,推动服务工作的标准化、程序化、科学化,提供优质服务增加销售额,加速资金流动提高服务设施使用率,多功能服务。
在各自服务岗位。
组织上是临时性的,活动上是专题性的,目的上是偏重结果。
公司推广QCC要着眼全面,可以从不同角度开展QCC运动。
立法阶段
在完成筹备委员会;
明确方向;
确定协调官,培训辅导员的同时,需要将推行QCC的方案转换成法规文件,明确规定QCC的如下问题:
1、目的、意义、原则
2、适用范围
3、定义
4、架构以及工作职责
5、工作程序
5.1QCC组成
5.2奖励
5.3会议制度
5.4监督检查
6、相关表单记录
四、
宣贯阶段
QCC初衷是一个自发的品质圈。
而只有在员工的品质理念达到一定程度,才有可能自发性的形成此种形式。
相对与工厂切合实际的做法是:
通过有目的的培训,提高员工的品质意识,使他们意识到实现自我的优越感以及主人翁责任感,在有意识的引导下采取员工自愿的办法成立一个个QCC。
这就要求我们需要通过种种形式宣贯厂方意图。
具体可有:
1、看板2、有目的的培训3、标语4、利益驱动
5、标杆等等。
五、
执行阶段
根据初步拟定的QCC规章开始组建QCC。
可以先行试点,在质量问题突出或者员工素质较高的部门推行QCC,高管层需要在这时给予极大的关注与支持。
在QCC提出问题召开发表会时,需要大力宣传QCC小组取得的成绩。
积累成功经验,进而逐步推广。
六、
监督改进阶段
对小组反映的问题需要及时反馈,形成记录、专人跟进;
对制度上的问题需要动态调整了。
同时需要持续的培训过程,组织者可以设定一个个小目标由小组完成,在挑战中激发员工的质量热情。
将QCC作为TQM的一部分,持续改善才是最关键的。
第四章
参考管理办法及表单
所谓参考,既没有结合通用工厂的实际,故详细的QCC法规还需要专业的人员通过调查后编写。
笔者仅仅提供一个参考。
通用厂QCC管理办法
1.O目的
1.1发展员工的能力,实现品质圈成员的自我实现,使工作场所充满生机和活力。
1.2增加客户满意程度,做出社会贡献。
1.3提升品质。
2.0适用范围
公司所有部门
3.0定义
3.1品质圈:
由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈体(一般6人左右),然后全体合作、集思广益,按照一定的活动程序,活用品管手法(QC777手法),来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
3.2QC777:
包括:
1.检查表2.直方图3.柏拉图4.因果图/鱼骨图5.扩散图6.层析法7.控制图。
运用以上七种工具,大部份工作上的问题,差不多百份之九十都可解决,对员工来说,可于工作过程,将工作水平的质素提高。
3.3发表会
是指品质圈的****或成员向他们的管理层描述他们正从事的的项目,以及他们希望对此作出的建议。
参与者使用他们自己准备的图表。
4.0QCC架构、工作职责
4.1架构
高级管理层——筹划委员会——协调官——辅导员——圈长——圈员
4.2职责
略。
可以参考第三章第二节相关内容
5.0工作程序
5.1小组组建规则
5.1.1小组自发成立原则
5.1.2公司为小组配备辅导员,辅导员由公司培训后上岗,辅导员有义务为小组选择课题
5.1.3组建小组需要符合以下条件
A:
同一车间范围内原则上可以组建至多2个小组
B:
一个小组成员至多不允许超过6人
C:
同一小组成员工作相同、相近或互补
D:
小组成员具体基本的品质知识
5.1.4小组必须通过筹划委员会注册成立
5.1.5各个小组必须有名字,如:
螺丝钉QC小组等。
5.1.6小组活动要围绕部门内的质量、效率、成本;
浪费、服务、现场管理等关键问题选题攻关,开始时从容易之处着手,不必好高鹜远。
对每一个质量管理改善主题,自提出问题到解决,一般不超过半年。
5.2发表会
5.2.1内部发表会
小组成员可以不定期举行内部发表会,交流意见,寻求问题解决办法。
5.2.2外部发表会
各个小组每月可以举办外部发表会一至两次,对外宣传自己的课题成果。
高管以及筹委会人员可以不定期参加听取意见。
外部发表会需要形成文件记录,交由协调官,交高管。
5.3奖励
5.3.1将小组工作与公司建议管理办法对接。
符合规定的按照规定预计见奖励
5.3.2公司提供品质知识的培训,由来提高小组成员的素质
5.3.3公司每半年评选出优秀QCC,颁发证书以及一定物质奖励。
5.4监督检查以及培训
5.4.1高管人员不定期对小组的工作进行监督检查。
提出问题,监督方向,技术指导
5.4.2筹委会需要排定一个固定的小组培训计划,对小组人员进行质量管理的统计方法、对QCC的正确认识、开展活动的程序步骤、参加活动的注意事项等方面的培训
6.0相关表单记录
6.1QCC登记表
6.2QCC活动公司大会记录表
6.3QCC工作分析表
6.4QCC会议报告
6.5QCC活动报告
6.6QCC成果报告书
QCC工作分析表
名称
隶属单位
组长
人数
负责工作
目前产品质量
不良原因分析
QCC会议报告
小组
场所
日期
月日
议题
1、出席者[主管、观察监督者(督导)]
2、检查事项、内容(提出意见,个别说明书写)
3、回顾(有关今天的会议和最近的活动状况)
评价
1、组员们有无想做的决心?
2、是否全员都希望发言而去努力呢?
3、组员们有用功吗?
(充实自己之意)
4、经常持有总是意议,并在会议中加强讨论?
5、质量管理手法或固有技术能评估已有成绩?
6、****人是否能有效****呢?
7、组员们都能协助****人?
8、小组活动的目标是否明确?
9、小组活动是否依计划进行呢?
10、经常向主管报告活动状况呢?
合计(评价点)
4、下回进行方式(主题、工作分配、时间、事务)
5、下回小组会议预定(时间、主题)
QCC活动报告书
圈名
主题
指导员
时间
人员
地点
进行状况
实施内容
指导员观察结果
下次活动
负责人
QCC成果报告书
1)主题
2)提出理由
成员
3)现状把握
4)解析
5)对策(改善策)
6)成果确认
7)标准化
8)残留问题点
主管评语
质量管理圈活动公司大会
使用说明
质量管理圈活动的成果,需在一定的时间(一年月1次-2次)召开公司大会,并由每个质量管理圈单位发表成果。
并且,由于有这么一落千丈个可以发表成果的公共场所,对于每个质量管理圈而言,也是一种无形的勉励。
这时,就需以本表所列的采点项目,做为评价方法评出名次,对于成绩优良的质量管理圈应给与适当的褒赏及奖励。
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