依据做好通信项目工程管理方案计划的建议文档格式.docx
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要按图施工,按合同施工,按规范施工,严把质量关,确保工程质量,减少返工造成人工和材料的浪费。
(5)精简管理机构,减少管理层次,节约施工管理费。
2、严格控制工程进度
通信工程的进度关系到企业的经济效益,时间就是金钱。
按时兑现工程进度或提前兑现进度,这对竞争中的企业来说意义十分重大。
严格控制工程进度要注意以下环节。
(1)工程进度计划要有前瞻性
任何一项通信工程在实施之前,都要制定一个切实可行的进度计划,这个计划要有一定的前瞻性,进度计划要充分考虑到随时可能变化的实际条件。
在了解和熟悉图纸基础上,根据合同要求编好工程进度计划。
为了搞好计划与现场的配合,在编制进度计划时要请现场人员一起参加。
根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料,使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。
(2)编制阶段性的工程进度计划
为了确保总工期目标,必须实行分段控制,根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划),制订计划时一定要留有余地。
(3)实施工程进度的动态控制
在项目实施过程中,要依据变化的情况,在保证总进度计划的前提下,对进度计划及时进行修正、调整。
(4)要保证材料供应
甲方的材料和施工单位自行采购的材料要保证供应,项目部门要及时做好材料进场检验。
甲方供应材料和施工单位自己采购的材料,在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。
(5)及时支付工程款
为了使工程按合同要求进行,保证工程进度,建设单位一定要严格执行合同,及时支付工程款。
施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。
建立和执行耽误工期的索赔制度,在施工过程中,甲乙双方的违约行为,都应受到处罚。
(6)提高劳动效率
提高工效可以在不增加成本前提下,加快工程进度。
因此,项目经理要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策,对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。
3、严格控制工程质量
通信工程的质量问题是通信企业赖以生存和发展的生命。
根据企业确定的质量目标,项目主管要制定相应的质量验收标准,使通信工程质量保证达到国家验收标准。
(1)严把材料质量关
甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求,严格执行材料验收制度。
(2)确保工程质量
通信的工程结构质量关系到整体工程质量和通信的畅通,关系到千家万户,关系到长期服务,须确保光缆通道、铁塔质量、管道质量、机房设备等工程质量达标。
同时,要抓好关键部位施工。
关键部位是容易发生质量问题的部位,如自然条件恶劣的地段,地下隐蔽工程、城市设施交叉复杂的施工的难点等,更应引起项目部门的高度重视,并妥善解决。
(3)积极推广科技创新
随着科技进步,新材料、新技术不断涌现,施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中。
在有条件的情况下可以进行“样板引路”,按照设计要求做好样板,经甲方和监理单位认可后,大面积推广,确保工程质量。
(4)加强培训,提高员工素质
施工企业对施工管理人员要定期培训,不断提高管理水平和业务素质。
严格执行三级检查制度:
班组自检,项目部抽检,监理验收,把质量问题消灭在施工过程中。
4、严格安全控制
建立安全责任制。
企业法人代表是公司安全生产第一责任人,项目经理是项目安全生产第一责任人,对安全工作负有主要的领导责任。
公司、项目经理部门、基层班组,都要订立安全责任书,发生安全事故,各级责任人和班组都要承担一定经济责任。
(1)确保安全设施投资到位
安全设施投入不能省,特别是企业改制以后,安全设施投入更不能省,一旦发生安全事故,造成的损失要比你安全投入的费用大得多,而且,造成的影响很大。
(2)安全员要落实到位
项目部门要配备专职安全员,班组要配备兼职安全员。
(3)加强安全培训
要提高员工的自我保护意识,施工前要进行安全教育并做好记录。
特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训。
(4)抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全
对特殊工种等关键人员要加强培训,持证上岗。
对高空、高压、防雷、电缆井等关键部位要加强施工的安全防护,对大型机械设备、交通工具、重要的施工工具,安全员要按照制度检查,发现问题及时处理。
(5)搞好文明施工
施工现场的生活区和工作区要分开,材料堆放整齐,道路通畅,标示牌位置醒目,污水排放要有排水系统。
实践证明,通信工程的项目管理是企业管理须臾不可缺少的一个重要环节。
其中关于成本、进度、质量和安全的控制是最主要的管理内容。
工程项目管理制度
一、总则
1质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。
我们应贯彻“质量第一,预防为主”的方针,切实加强施工质量的预控、检查和验收制度,便于发现问题,及时纠正,让顾客的要求得到满足。
2质量管理部要牢固建立“质量是企业的生命”的思想,坚持预防为主,要从施工准备到竣工验收的各个环节上,进行技术监督、过程控制和质量检验,使产品的质量水平不断提高。
1)工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案,落实三级交底制度,检查规划与方案的实施过程,抓好科技进步和技术创新,推广十项新技术应用,提高工程质量品牌。
2)生产计划部门要坚持“抓生产必须抓质量”的要求,在落实生产计划的同时要明确工程质量要求,在不影响工程质量的前提下合理安排进度计划,要坚持做到上道工序质量不符合要求不得交付下道工序施工,要始终以严格的管理和合理的施工进度创造良好的施工生产环境,提供使顾客满意的精品。
3)材料部门供应的材料要符合材料质量标准,要严格材料采购、验收检测和使用管理制度,要及时了解和掌握施工现场所需不同材料和新材料的规格、性能以及应用要求的情况,做到为工程建设提供合格材料。
4)质量检查人员应持证上岗,应挑选工作责任心强,能坚持原则,具有较高技术水平和实践经验的人员担任。
专职质量人员公司直接领导,应相对固定,不得任意调整。
如因工作确需调动,需经公司主管部门同意。
5)专职质量检验员的配备,根据国家规定数据不低于企业职工总数的5‰,应满足企业质量管理的要求与能力。
6)项目部、队组质量管理,要充分依靠群众,在操作过程中要精心施工,随时自检。
项目部应有项目质量员,项目质量员独立开展工作。
专业队应有兼职质量员,以便进行自检工作。
兼职质量员由关切或有经验的工人担任。
7)质量管理网络在公司总经理领导下,由总工程师分管,在公司质量管理部组织下展开各项工作。
各技术经理分管质量工作,分管技质的主管抓质量工作,项目部设质量员、队组设兼职质量员。
8)质量检验人员应定期参加公司的质量活动。
9)全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法,企业的全体职工,都要学习和参加质量管理,为了取得经验,逐步展开,应建立质量管理小组,并开展活动。
二、公司各级的质量责任制
1、公司总经理是负责承担企业工程质量的法定代表人,对公司所承建工程的质量负全面责任。
总经理委托总工程师或项目经理具体抓公司的工程质量。
2、总工程师或项目经理负责实施集团公司质量工作规划,指定质量管理目标,负责确定重点、重大工程的质量保证措施,总工程师或项目经理领导质量管理部和工程技术部,对工程质量进行具体工作。
单位工程质量的评定,由质量管理部组织评定,总工程师审核验证。
3、各项目经理全面负责本项目工程质量和产品质量。
分管的技术经理具体抓工程质量,有职有权。
各项目经理应尊重技术经理在质量问题上的处理意见。
项目部应根据具体情况定出质量管理目标,确定创优质目标工程,制定奖罚制度并以切实实施。
并制定工程质量计划。
4、项目经理对在建工程的质量全面负责,项目工程师配合项目经理抓好工程质量控制,负责技术交底、过程检查处理、检验批和分项工程的评定验收,汇报和整改质量问题,项目经理在质量问题上应与项目工程师密切配合,尊重项目工程师在质量问题上的意见。
5、作业班组长主要抓好队组操作质量,提高工人技术素质。
保证检验批和分项工程质量达到国家验收标准,不合格者推倒重来,多创优质产品,摆正质量同进度,质量同效益的辩证关系,在抓好质量基础上促工程进度,降低原材料的消耗。
三、公司质量管理部职责范围
1、认真执行“百年大计,质量第一”,“质量是企业的生命”的方针,在总工领导下,组织推动生产中的质量工作,贯彻、执行工程质量的有关政策、法令、制度、规范、规程及有关文件,有关规章制度。
2、在总工领导下,制订和完善工程质量奖罚方法,并组织实施,对分公司进行督促,检查执行情况。
3、经常深入现场,积极宣传,贯彻质量操作规程,对施工现场进行检查、监督,发现问题及时处理,并立即报告总工程师。
4、参与重点工程施工组织设计,施工方案的讨论,并对各项目进行监督、检查执行情况。
5、对职工做好质量教育,并经常对质量人员进行业务指导,并组织学习,不断提高业务水平和工作能力。
6、组织质量员定期活动,开展质量监督工作,提高质量员业务水平。
7、做好工程质量报表,做好分项工程质量月检查评定工作,并将分项工程月检查评定情况汇集上报下发。
8、在总工程师领导下,拟订目标管理项目,开展优质工程活动,做好组织评定及资料复查工作。
9、组织工程的基础、主体及竣工的验收工作,听取有关单位意见,提高工程质量。
10、收集顾客投诉意见,明确责任部门,按要求落实整改问题,使顾客得到满意。
四、质量检查和评定
质量检查工作,应以自检为主,自检、互检与专职检查相结合的原则,按照现行的施工质量验收规范执行。
1自检:
队组在操作过程中,应进行自检,每天收工前和完成一定数量的产品以后,由兼职质量员会同项目工程师、作业班长进行自检工作。
2互检:
工序搭接,不同工种交接时,应进行工序之间的交接检查,发现问题及时解决,通过互检以促进队组之间提高工程质量意识,并弄清各自的责任。
3检验批的质量检查:
应由项目质量员、作业班长进行检查和实测,对存在的问题进行处理,并填写检验批质量验收记录。
4分项工程的检查:
应由项目经理、项目工程师、项目质量员进行检查和实测,发现问题及时处理,并填写分项工程质量验收记录。
5专职检查:
公司专职质量员根据项目部的分项工程评定,每月组织复查,核定分项工程等级。
队组互检由队组兼职质量员签字。
6定期的质量检查:
公司组织各级质量管理人员开展定期的质量检查,交流经验,开展评比活动,促进工程质量不断提高。
(1)项目经理每月对分项工程进行复查,对于检查不合格的应及时处理,表扬优良,批评差劣,进行奖惩。
(2)质量管理部每季对工程进行抽查,并将抽查的情况汇集起来上报下发。
对工程质量成绩显著的单位和项目部给予表扬或嘉奖。
7公司质量管理部不定期的开展质量抽查工作,全面监控施工项目的质量动态,严格把好过程控制关。
五材料、构件的质量验收
1所有进场的原材料及工具,供应部门应及时提供出厂证明或质量保证书。
工地材料员要对所进材料的规格、数量及外观质量进行检查验收。
2、各种材料验收:
要检查生产许可证、出厂合格证、验用证、进市许可证及质量保证资料,成品出产质量必须符合设计及验收标准,验收人员对成品规格、数量及外观质量进行验收。
3、所有由生产厂送进场的产品,项目经理在工地应进行检查验收,质量员进行质量抽查。
到厂内提货的,应在厂内进行验收,发现质量存在问题,可拒绝接收。
4、现场材料必须按施工总平面图布置堆放整齐有序,场地要硬化,排水要畅通,特种材料要做好防潮、防火、防腐工作,保证材料在现场存放过程中的质量。
六质量员的活动及报表制度
1每月质量员进行集体活动,活动内容由质量管理部组织,如:
(1)学习规程、规范、质量标准及其他业务知识。
(2)交流情况,分析解决质量通病。
(3)优质工程验收评定。
(4)质量观摩。
2每季参加一次由公司组织的质量检查活动。
3做好分项工程质量月报,通过检查,如实填写。
作业班组在当月末,下月2日前上报各项目部、项目部组织复查,于月后7日内上报质量管理部(一式三份)。
公司再组织抽查复核。
4收集过程控制中的顾客、监理及上级主管部门的满意度信息;
收集顾客意见调查表;
实施回访工作;
均在季度内作出收集统计后上报集团公司质量管理部。
5工程质量事故报告。
工程质量事故分一般性质量事故和重大质量事故两类。
一般事故发生后,应立即与公司取得连系。
七工程阶段验收
单位工程各阶段的验收工作
在该阶段工作完成后进行。
单位工程阶段验收分壳体验收、性能测试;
分项工程的质量控制资料和质量验收记录及安全和功能检测报告等。
阶段验收由各项目部协助建设单位(或监理单位)邀请该工程的设计、监理、质监及公司的有关部门负责人参加。
工程阶段验收按下列程序进行:
项目工程师介绍工程概况和施工中质量控制情况,公司技术质量部门介绍质量检查结果。
进行现场检测;
汇集到会各方代表验收意见;
进行主体工程验收签证或提出整改意见写成会议记录及验收报告。
为确保单位工程竣工一次验收合格率达到100%,特规定公司所有工程,在完成合同内容后,必须通知公司质量管理部一起进行竣工工程的质量预验收。
未经预验通过的工程不得报建设单位进行竣工验收。
八整体验收
1工程预验收必须具备下列条件:
(1)、工程合同范围内的分部项工程施工完毕。
(2)、阶段工程通过验收,性能良好。
(3)、工程质量验收资料齐全,质量控制资料基本齐全。
(4)、书面的施工情况汇报已完成。
其内容一般包括:
A、工程概况:
工程名称、建筑面积、预算造价、计划开竣工日期、实际开竣工日期、结构形式、周遍施工环节、内外装饰、施工中发生的特殊情况,甲方、设计、监理、质监情况、总分包情况等。
B、工程施工实况:
施工过程、设计变更、隐蔽工程。
C、工程施工情况:
质量预控方法、过程、结果;
各分部项实测统计及结果;
分部项验收及结果、QC小组活动及结果。
D、工程中尚未得到解决的问题及建议。
工程预验收提出整改的内容限期整改,整改结束及时填写单位工程质量竣工验收记录、质量控制资料核查表、安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录和观感质量检查记录。
企业技术负责人评定工程质量等级后才能进行正式的竣工验收。
2工程整体验收
整体验收在预初验合格之后由建设单位组织设计、监理、施工等四方人员参加共同验收,验收时应做好验收准备,资料必须齐全,要作施工情况汇报,介绍工程质量概况,填写竣工验收记录,验收通过后共同签证,交付建设单位使用。
整体验收必须具备下列条件:
1完成了合同规定的各项工程的内容。
2各分部工程质量达到合格标准以上。
3工程技术资料正确、齐全。
4已签署工程质量保修证书。
5书面的施工情况汇报已完成。
屏蔽效能的验收及认证:
工程结束后,由需方按国军标进行性能检测:
1如需方对测试结果有异议,可由供方、需方及由需方委托的权威检测单位组成联合验收小组,对屏蔽室的屏蔽效能进行复测认证,测试费用由需方负责。
如性能未符合合同规定的指标,供方整修至达到合同要求,发生费用由供方负责。
2工程竣工验收一般按下列程序进行:
介绍工程概况;
介绍施工实况汇报工程质量情况;
提出工程中尚未解决的问题并说明原因;
验收人员实地查看验收工程;
听取及汇总各方面的意见,评定质量等级;
签字办好验收手续确定竣工资料、竣工决算,完成未了事项及工程结帐的制约日期。
3、其它项目的验收:
屏蔽室安装结束后由需方派出专人按双方制订的合同有关要求,对该工程的电气、装饰\通风\安全及其它配置设备进行验收。
4、交付:
在上述两项目验收均合格后,供方将该工程交付给需方,屏蔽验收工作结束,屏蔽合同履行完毕。
、交付:
浅议小型工程的项目管理
日新异的建筑市场是一块很大的蛋糕,每一个人都想分一杯羹,在管理人员匮乏的现在,小型工程的项目管理也是步步艰难。
很难说那个人对工程的项目管理好或不好,这是一个没有客观标准的。
对于小型工程的管理,每个人都有自己的一套方法,个人认为,目前的小型工程项目管理有以下几个方面的问题值得我们深究讨论:
对与项目初期的招投标在此不做具体讨论,只讨论现场我所经历的这一块。
。
我是从施工准备阶段进入工地的,初期进入工地我是很傲气的想出了很多管理方法,经过一段时间的锻炼,我发现其实我的观念还是很不成熟的,期间我们的经理教会了我很多,理解了很多,但是还是发现以下几点问题值得我深思一下:
一、
项目管理的不协调,落后!
1.
工地中,管理的硬件设施和软件实施相对不协调,管理有滞后性。
1.)“兵马未动,粮草先行”是古代打仗的兵法,在工程管理中也上可以引入的,工程未开工,制度,愿景,措施、总体规划,是必须先出生的,现场中往往是问题出现以后才出制度,作为开工前递交的种种制度,方案在工程开工后经过一段时间后在实行,有时工程结束有些制度,措施也没有见过(技术方案、措施例外);
至于成本还是环境等因素暂且我们不做研究,研究的就是无论什么时候都必须有一个事前控制,事中监控,事后总结的意外预防。
2无规矩不成方圆,没有制度万万不行;
制度是一种约束也是一种保护,通过制度,可以对人,材,机,法等进行系统有效的管理,而又不用花费大量的人力、材力成本。
制度的执行我想是每一个工地都很麻烦的事情,工程初期实施制度,民工容易引起抵触,中期实施的话对民工的约束相对又减轻了,后期实施根本就没有意义了,施工中的管理制度我想应该是一个动态的管理制度,如同法律一样,有一个总的宪法,以后随着工程的实施进展衍生出不同的制度。
3)时间的重要性,工程初期的一个月和工程尾期的一个月是典型的不一样的,对与初期的时间浪费我想是每一个工地都经常发生的,我们的工地也是不例外的,前期的时间浪费对于后期只能赶工期,加“夜宵”来解决,不可否认的这些又会带来其他很难预测的事情,对与民工,管理人员也是一个不小的考验,无论是施工还是其他的方面;
个人认为做工程管理本身应该是一个先紧后松,先困难后容易。
高硬件
低
非正常
协调
低软件高
4)硬件、软件不协调不仅仅是项目管理上的有的,其他方面事物的管理都是有的,没有明确的标准说明硬件和软件是否协调,现场许多措施欠缺必要的执行要素,或是留于表面,或是冲突,硬件不到位不完善也是一个方面,如同电脑只要一个主机,但是机器内什么软件都没有,没有任何的操作系统,个人认为,加强软件,软文化的推进是很有必要的。
硬件是需要软件来润滑执行的,软件是需要硬件来进行保护运作的。
5)机构的僵化,挂牌工程致使许多非正规不具备实力的公司得到工程,一定意义造就了就业,带动了消费,但对于工程本身的质量管理却不见得的带的起来。
挂牌工程中,工程项目部内部不论怎样的结构以及人事调配,对外公布,我们的组织结构就是完善的,没有完善的组织结构你投标都不让投,可是投标成功后,现场实践中组织结构就是另一个套了,作为小工程,没有必要做到五脏俱全的必要,个人认为小工程的组织结构做到一人多职,综合型结构(不是矩形结构)就可以了,本身在工地人员的流动性就是一个很不好处理的问题,如果再配上机械的组织结构,后果很难说,建筑现场的组织结构应该是具有很大柔韧性的有机结构,不可否认个别小型工程在此方面的优势,用生物学的例子,单细胞的动物就和我们的简单工程一样成功。
技术,组织结构的绩效关系
单件
大量
连续
结构特征
低度纵向化
中度纵向化
高度纵向化
低度横向化
高度横向化
低度正规化
高度正规化
有效结构
有机式
机械式
6)信息的交流,前面说到健全的结构,这样容易造成信息的传递失真,丢失,滞后,一人多职,综合型结构属于精简型的结构组织,对于信息的迅速、准确传递有很大的作用,建筑施工资料的交接,传递以及保存有很多很复杂的,虽然有资料员,但是对与整体信息的传递还是起不到关键作用的,每日例会是我们工地的一项制度,对与信息的传递很不错,但是我们的会上都是讨论工程的技术,进展等施工问题,一方面它是很不错的,另一方面也可以看出正常管理工作中的种种漏洞,包括规划、执行、检验、意外预防等!
7)滞后性,工程管理对于施工中可能遇到的问题都分析的很透彻,做出了n多的解决方案和措施,但是这些都是针对现场的技术方面的,属于日常施工的的内控管理,还是没有跳到管理层面,此外整体管理中没有意外预防措施,风险以及危机处理等预案也是工程项目中经常需要的的,总是等出现问题后影响的整体或局部的工作进行时才能发现的,往往是错这一点,造成整体的向后推移,针对此中现象只有加强预管理,规划和风险管理、意外管理也才能消弱部分,不能完全规避。
8)外聘经理人
无论是控制工程质量,协调人际关系,还是最后的成本、进度……等管理措施,相信再也没有职业经理人做的优秀的了,技术始终是技术,管理是做事情,做工作的核心。
聘请职业经理人(可以是专职建筑经理人)进行管理,做为施工的第三方,相信其作用范围,工作能力以及盈利能力都会有不俗的表现。
2.
重技术轻管理,重经验轻创新。
做为建筑施工,技术方面的投资固然重要,但是忽视管理方面的投入则是致命的
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