ERP系统设计方案文档格式.docx

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通过ERP系统，建立完整的产品BOM、成本BOM，根据及时填写的制造流程卡（小随工单）数据，及时生成可供随时查阅的生产反馈信息，并为进行较为准确的成本核算提供可靠的数据，从根本上解决先行生产经营管理中存在的问题。

通过生产优化现场管理，使资金流与物流、信息流统一，提高经济效益。

4.进一步整理和规范基础数据

AA公司的基础数据管理具有较好基础：

如公司内各个部门，包括销售部门、生产管理部门、生产车间（分厂）、质量管理部门对原材料、封装产品、生产设备甚至质量问题原因都有统一编码，为实现全公司的企业管理信息化提供了较好的基础，但与ERP系统的数据规范要求比较，还要进一步做许多工作。

全公司应借建立ERP系统之机，进一步对各种数据进行整理与规范（如统一的部门代码与名称、随工单名称的统一、为落实生产任务的工作中心（若干具有相同功能的生产设备的集合）数据的定义、更科学的物代码体系等）。

本公司可以通过ERP各个部分的实施，进一步整理和规范整个企业范围内的各种基础数据，并将其输入系统，使其成为企业极其有用的宝贵资源得到充分的利用。

5.加强设备管理，建立完善的设备管理功能

通过ERP设备管理，对设备台帐、设备统计、设备备品备件库存管理、设备维修计划管理实现一体化。

建立备品备件与设备的结构关系；

进行设备采购计划管理；

通过建立设备状态档案，实现设备的预防性维修计划由系统自动编制，并通过设备状态的查询，为制定生产计划提供更确切的可使用设备数据。

6.通过ERP系统实现集成化的成本管理

解决产品的成本核算是本公司通过建立ERP要完成的任务之一。

通过系统的成本核算管理，建立完整的产品成本BOM，能够较为准确地计算出各种产品的标准成本及实际成本，为新产品的报价提供可靠依据。

通过ERP系统，建立集成化的成本核算，使成本管理与库存管理、财务管理、车间管理、人力资源管理和制造数据管理等紧密集成，由系统的这些管理功能向成本管理子系统提供成本核算的相关数据，改变现行系统生产成本核算粗框、不能核算到具体品种的问题。

7.通过统一集成的数据，强化质量管理及控制

结合ISO9000系列质量保证体系，利用计算机系统对原材料采购进厂、生产过程、成品以及售后服务的数据进行存储、处理和分析，通过ERP系统的质量管理和决策支持功能，提高质量数据的加工深度和利用程度，利用系统自动提取数据编制各种统计分析报表和图表，为改进产品质量和进行质量决策提供有力支持。

改变传统的手工管理中重检查轻分析的倾向，使产品质量通过形成闭环控制机制，使整个质量保证体系真正起到质量控制的作用。

8.通过对信息进行集成化管理，給企业高层领导提供决策支持，提高各级管理人员的办公效率

通过ERP系统对信息进行集成化处理，建立厂长综合查询系统、决策支持系统、办公自动化子系统，充分利用企业的宝贵财富——生产经营数据，对其进行深加工，形成各种有用信息，有力地支持企业领导经营决策。

同时将企业管理人员从繁重、重复的记帐、统计制表等工作中解脱出来，使他们有时间、有精力提高自己的业务知识水平和管理技能，从整体上提高各级管理人员的素质，使他们参与更深入、更高层次的经营管理，充分发挥他们的想象力和创造力，提高企业整体的管理水平。

1.2ERP系统建立原则与技术路线

1.企业ERP系统成功与否关键在于企业领导的重视与参与

企业领导的重视与参与是企业ERP成功的关键，这已被国内外的经验和教训所证实，其原因有以下几各方面：

（1）建立企业ERP是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较多的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用。

（2）ERP是一项巨大的系统工程，它牵涉到企业各有关部门，需要这些单位在统一的计划下协调开展工作，这项工作需要具有企业高度权威的领导参加，才能行之有效地开展。

（3）企业ERP系统的建立，不是某种局部的技术改造，要涉及到整个企业的管理机制、管理模式和管理方法的重大改革，因此需要企业领导组织有关人员进行周密而慎重的讨论才能决定。

（4）企业ERP的建立和使用对企业管理影响深远，它将改变企业管理人员的工作性质和工作方式，特别是由于计算机管理代替手工管理的切换过程中，会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式，由此而产生的阻力是可以想象的。

所以，必须有来自领导推行信息化管理的坚定决心（甚至有必要下达强制命令）。

没有企业领导的推动，无法克服这种阻力。

2.不搞单项开发，按系统工程的观点建立企业的ERP系统

“头痛医头，脚痛医脚”的做法隔断了企业各部门的内在业务联系，信息不能共享，信息交流不通畅，不能很好地发挥计算机系统的效益，企业在建立ERP系统时，必须以系统工程的观点对企业进行总体分析和规划。

3.在建立ERP的同时，引进先进的管理思想和管理模式

ERP系统绝不是简单地模拟手工管理，应该在建立系统的同时引进先进的管理思想和模式，这样才能使企业管理水平在本质上有所提高。

企业建立ERP的过程中，应尽量吸取国内外已获得成功的ERP管理模式和方法。

4.采用快速原型法和“拿来主义”，借用国内成功的ERP商品化软件

企业建立ERP不能再用传统的生命周期法进行开发，因为这种方法要求的程序步骤和文档过于繁琐，开发周期太长。

企业采用“拿来主义”和基于商品化软件快速原型法建立自己的系统，能够缩短周期，节省开支，也会把其它企业先进的管理经验、带到企业中来，是一种“多快好省”的方法。

5.在引进ERP基本逻辑的基础上，做好需求分析和用户化修改

企业建立ERP系统，既要学习ERP的先进技术和先进的管理思想，又要结合厂情做好用户化修改，这包括两个方面：

结合厂情、企业的实际需求，对软件进行适当修改和补充，以适应企业的要求；

对企业中现存的不合理和落后的管理方式，应该借助建立ERP的过程进行改革，建立新型的管理模式，使ERP软件真正发挥效用。

企业应选择有丰富实施经验、技术力量雄厚、技术服务到位、信誉良好、技术较开放的软件公司的ERP产品。

6.重视实施和二次开发力量的培养，在引进系统的同时引进技术

ERP系统成功的关键在于现场的改造和应用软件的实施，ERP系统成功的要素是“三分技术，七分实施”。

不论软件多好，如果实施不力也不能产生好的效果。

在系统实施过程中，技术开发单位应对企业技术透明，为企业培养一批二次开发力量和系统维护力量使系统与企业真正融为一体。

7.在总体规划下，分阶段实施，使系统尽快取得效果

ERP实施是一项巨大的工程，工作量大、涉及面广。

由于企业各方面资源有限，因此不能全面出击。

必须总体规划、分批实施。

其切入点应先从容易见效的基础子系统入手，这不仅有利于实施、积累经验、有利于培训队伍、增强信心，而且可做到投资少见效快，确保成功。

8.重视全体干部和职工的思想转化，进行全员培训，调动全体员工积极参与

ERP系统的实施是一项细致艰苦的工作，需要得到企业从领导到职工的积极参与和全力支持，特别是一线的管理人员，他们才是系统的直接使用者，是系统的真正主人。

首先要做到组织上的落实，成立MRPⅡ/ERP领导小组、实施小组和各个项目小组；

要对项目小组人员、管理人员和职工开展不同层次的技术培训，使他们了解系统的基本概念和自己在系统实施中所处的角色。

9.强化项目管理和项目组织，积极协调资源的竞争和矛盾，制定严格的规章制度

建立强有力的实施领导班子和组织结构，是系统实施成功的重要保证。

系统的实施是一项涉及全公司各部门的系统工程。

必须建立起以企业高层领导为首的，包括管理部门、各职能部门、车间负责人在内的一整套分工明确、责任明确的领导班子和相应的实施机构，来领导从系统总体规划、软硬件选型、分批实施，到不断完善的全过程。

从系统建立的一开始，就要制定一套项目管理的办法和规章制度，来保证系统的顺利实施。

10.ERP系统的建立和应用，必须与企业的体制改革和技术改造相结合

一个良好的ERP系统，必须建立在良好生产和管理体制的基础上。

当前，企业的机制、机构、方针政策及环境都处在一个新老交替的过程中，这种变动确实给系统的建立增加了一定困难。

但企业不能等待体制改革完全稳定了再去建立系统，因为企业的体制改革是一个长期的历史任务，必须将其结合起来，才会产生互相促进和相辅相成的结果。

1.3ERP系统总体结构及子系统的划分

1.3.1ERP子系统的划分原则与方法

根据系统工程的观点，任何一个系统都可以划分成若干相互关联又相对独立的部分，这些部分就称为分系统；

而分系统又可以划分成若干子系统；

子系统又可划分成为更小的功能模块，它们都有特定的功能，在系统中起着不同的作用。

子系统或模块之间的连接部分称为“接口”。

在BBERP产品中，接口是通过数据库文件的关键字来实现的。

ERP功能结构是面向企业管理的，因此，子系统的划分要符合企业生产经营活动的规律；

同时ERP又是一个软件系统，因此子系统划分又要符合计算机软件本身的规律。

BBERP/ERP系统中子系统的划分遵循下述原则：

①考虑职能的要求，把联系紧密、数据采集、处理、分析的路径最短，业务相对独立的一些职能划分为一个子系统。

如销售、生产、财务、成本、质量、人事等分别被划分为了独立的子系统；

②将管理方法、数据处理、程序设计方法相近似的内容放在一起，这有利于标准化程序设计。

如库存管理，涉及到供应部门的原材料库、销售部门的成品库、生产部门的半成品库、设备部门的备品备件库等。

由于它们的管理方法近似、程序设计相近，因此划分为一个子系统；

③根据管理职能部门的分工，尽量使一个功能处于某一个职能部门的管理范围之内，但又不能完全受部门划分的限制，必要时打破部门限制，划分成职能独立的子系统；

④子系统划分，采用垂直与水平相结合的方式。

所谓垂直划分就是按企业的不同纵向职能划分的，例如销售、生产、供应、财务等等。

横向（水平）划分的意义在于对各专职（垂直）纵向子系统进行分级管理和控制，例如将生产计划管理的子系统横向划分为主生产计划子系统、物料需求计划子系统与车间生产管理子系统三级。

通常把企业的管理业务按纵向划分为三层：

最高管理层（战略层）、中层管理层（战术层）、基层管理层（运行层）。

图1.3.1是各层子系统的示意图。

其中的最高管理层是指公司决策层、中层管理层是指公司各职能管理层、基层管理层是指分厂、车间管理层。

图1.3.1ＥＲＰ系统层次结构

1.3.2ERP系统体系结构

AA公司的ERP系统由客户关系管理、生产管理、财务管理、资源管理及综合信息管理五个部分构成，其体系结构如图1.3.2所示。

根据AA公司实际生产经营需求及上述划分子系统的原则，其ERP系统由下述的二十一个子系统组成，企业可根据自己的实际情况进行选择逐步安装实施。

由于机构的调整，即使未来的业务归属部门有所变化，但各个子系统的功能是不变的，可随机构的调整变更其归属部门。

AA公司ERP系统的子系统清单如下：

1）制造数据管理子系统（EPD）

2）销售管理子系统（ORD）

3）客户关系管理（CRM）

4）库存管理子系统（INV）

5）物资供应管理子系统（PUR）

6）主生产计划子系统（MPS）

7）物料需求计划子系统（MRP）

8）先进排产计划子系统（APS）

9）车间任务管理子系统（PAC）

10）车间作业管理子系统（SFC）

11）财务总帐管理子系统（GLD）

12）固定资产管理子系统（FIX）

13）应收帐管理子系统（ACR）

14）应付帐管理子系统（ACP）

15）成本管理子系统（CST）

16）质量管理子系统（TQC）

17）设备管理子系统（EQU）

18）人力资源管理子系统（HRM）

19）综合查询子系统（MAG）

20）决策支持系统（DSS）

21）OA办公自动化子系统（OA）

22）系统管理子系统（SAM）

1.3.3公司各部门的子系统功能设置

如前所述，AA公司的ERP被划分为若干体系，每一体系又分为若干子系统。

根据公司的组织机构设置及其所承担的业务范围，这些子系统根据其所具有的功能，分布于各个单位和部门。

ERP系统的各个子系统不是孤立的，它们之间根据企业内部生产经营的业务关系，利用数据接口实现数据共享和数据交换，共同实现企业的信息化管理，企业的各个部门之间随之也利用计算机网络实现了相互联系和沟通。

该设置方案是一个完整的功能配置方案，公司应根据自己的实际情况分期、分批配置和实施。

AA公司领导、各个单位、部门所应设置的分系统及管理信息系统各子系统的分布如下：

公司领导：

董事会成员、总经理、各副总经理、总工程师

（1）综合查询子系统（MAG）

（2）决策支持系统（DSS）

（3）OA办公自动化子系统（OA）

党委书记、副书记

（1）OA办公自动化子系统（OA）

公司各个单位、部门：

1）发展规划部

（1）操作系统软件

（2）数据库系统管理

（3）网络管理

（4）系统管理子系统（SAM）

（5）制造数据管理子系统（EPD）

（6）OA办公自动化子系统（OA）

2）技术中心

3）技术部

（1）制造数据管理子系统（EPD）

（2）OA办公自动化子系统（OA）

4）封装厂

（1）先进排产计划子系统（APS）

（2）车间任务管理子系统（PAC）

（3）车间作业管理子系统（SFC）

（4）OA办公自动化子系统（OA）

5）封装厂设备工程部

（1）设备管理子系统（EQU）

6）军品制造部

7）电源制造部、传感器事业部

（1）车间作业管理子系统（SFC）

8）质量二部

（1）质量管理子系统（TQC）

（2）客户关系管理子系统（CRM）

9）质量一部、测试部

10）设备部

11）销售二部

（1）主生产计划子系统（MPS）

（2）物料需求计划子系统（MRP）

（3）销售管理子系统（ORD）

（4）客户关系管理子系统（CRM）

（5）库存管理子系统（INV）

12）销售一部

（1）销售管理子系统（ORD）

13）采购部

（1）物资供应管理子系统（PUR）

14）物资管理部

（1）库存管理子系统（INV）

15）财务部

（1）财务总帐管理子系统（GLD）

（2）固定资产管理子系统（FIX）

（3）应收帐管理子系统（ACR）

（4）应付帐管理子系统（ACP）

（5）成本管理子系统（CST）

16）人力资源部

（1）人力资源管理子系统（HRM）

17）公司办公室、动力部