华硕企业运营Word下载.docx

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2.公司愿景和企业使命

2.1公司愿景

因为有科技的配合，所以创新的发明使我们的生活更加简单，当各种设备完全紧密的结合后，更能将我们的潜力发挥到极致。

所以华硕永不停息的追求世界第一，优秀产品不断推陈出新，正是华硕实践对人类社会做出贡献的承诺。

华硕电脑为提供完整3C（电脑、通讯、消费性电子产品）解决方案之供货商。

2.2企业使命

在过去的20年，科技已经彻底改变我们的生活和探索世界的方式，让我们在工作、游戏、学习和通讯方面有着前所未有的体验。

当这股风潮开始兴起时，华硕电脑早已在这股改革中奠下根基。

现在全球台式电脑里，平均每三台中就有一台使用华硕主板。

身为这股改革潮流中的领导者之一，华硕的使命是藉由提供不断创新的IT解决方案，激励华硕的使用者发挥最大潜能。

华硕新产品研发的原则是先扎稳根基后再向外延伸。

我们先从电脑零组件着手，从主板、显卡到光存储设备，延伸到台式准系统、服务器、笔记本电脑、PDA随身电脑、宽带网络设备、无线通讯设备、数字信息家电以及移动电话等。

3.华硕公司的经营理念

培育、珍惜、关怀员工，让华硕人尽情地发挥最高潜力坚守诚信、勤俭、崇本、务实的正道无止境地追求世界第一的品质、速度、服务、创新、成本跻身世界级的高科技领导群，对人类社会真正做出贡献。

4.外部环境分析

4.1PEST分析

4.1.1政治法律环境

1）国务院印发了《进一步鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》。

2）扩大高新技术企业免抵退税范围。

3）为应对通货膨胀，实现经济软着陆，今后一段时期，我国将继续实行积极的货币财政政策，严控地方融资平台贷款，压制地方政府的投资冲动，新增信贷投放额下降，行业资金流动较弱，运营周期将会拉长。

4）废弃电器电子产品回收处理管理条例的正式实施对于相关电子计算机产品来说成本压力加大；

4.1.2经济环境

1）现阶段的全球经济形式逐渐回暖，中国经济依旧持续着高速发展。

2）中国人口数量全球第一，现阶段中国拥有数千万的大学生和数量极其庞大的从事教育、工程等需要个人电脑行业的人员，所以中国的PC市场拥有巨大的市场潜力与市场机会，这将加大外国企业在中国市场的投资，对中国本土企业将会产生一定的冲击。

3）中国的经济建设取得了长足的进展，中国人均可支配收入不断增加，增强了购买力。

4）人民币持续不断的升值，将提高中国厂商的海外销售成本，从而降低净利润收入。

5）经济环比下滑，计算机行业增速放缓。

我国电子制造业和经济增速具有高度相关性，增速走势基本一致。

6）计算机投资维持高增长。

计算机行业的固定资产投入不断增加，有可能带来产能过剩的危险。

7）出口率降低。

4.1.3社会文化环境

1）由于中国经济取得了巨大的发展居民生活水平不断提高，消费需求逐渐增大，特别是精神文化和生活娱乐的需求在不断增加，也就为电脑提供了更大的发展空间。

2）中国具有世界最多的大学生群体，具有庞大的从事工程、教育、科研等职业的人员，这些群体是电脑的需求者，从而电脑在中国具有巨大的市场。

3）中国的教育水平不断提高，PC行业不仅仅拥有现有的巨大市场，而且市场正在不断的扩大中。

3.1.4技术环境

1）在操作系统上，微软的Windows依旧是业内巨头，尽管有例如MacOS、Unix、Linux等系统，但windows依旧是具有垄断性质的产品。

2）Intel是生产CPU的老大哥，个人电脑市场，它占有75%多的市场份额。

其他厂商有AMD、IBM、Cyrix、IDT、VIA等公司、其中AMD与IBM对Intel形成挑战。

3）不断的技术创新，高速的产品升级，使得PC的需求稳中有升，同时给我国PC行业的各个厂商很大的市场空间。

4.2五力分析

4.2.1企业间竞争

电脑行业的竞争是激烈的，国内电脑行业的品牌机厂商主要分为两类：

一类是以联想、方正、清华同方为代表的国内品牌厂商，一类是以戴尔、IBM、惠普、康柏为代表的已实现本地化生产的国外品牌厂商。

随着信息技术应用的普及和共享性的增强，单纯依据技术构成很难区分品牌的差异，固有的品牌知名度和美誉度在一定程度上固化了电脑的市场格局。

其中国内品牌在家用电脑市场上居于领先地位，而国外品牌在商用电脑高端市场上有一定的优势。

各厂商为了保持或扩大份额，在各自的细分市场上进行着激烈的竞争。

国外品牌低价进军消费市场。

据IDC数据显示，2007年第一季度，联想在中国电脑市场的份额为31.3%，高于上年同期的29.6%，排名首位。

方正紧随其后，以12.7%的市场份额排名第二。

该市场份额略高于上年同期的12%。

以直销闻名的DELL总销量持续上升，戴尔排名第三，在中国的市场份额为9.1%，高于上年同期的8.4%。

而惠普以7.7%的市场份额位居第四，高于上年同期的6.8%。

2000年进入中国市场的惠普电脑，在产品方面，推出多款AMD芯片性价比很高的机型；

在营销策略及分销渠道上惠普也进行了尝试，重点紧盯大城市和更为直接的零售模式，在各地推出惠普家用形象店，启动200家专卖店和专职惠普产品促销员，全面扁平化实现“一级代理体系”。

DELL和HP等国外电脑企业的大举“入侵”，给国内电脑行业带来了极大冲击。

2008年4月20日，神舟电脑董事长吴海军在出席数字英雄会第三届DIY产业发民高峰论坛时说，“笔记本电脑行业是一个暴利行业，目前厂家卖台笔记本电脑，赚二三千甚至上万无都不奇怪。

而神舟卖一台笔记本电脑就可赚800—1000元，而洋品牌利润可高达20%”。

而神舟将在年内推出1999元产品，与华硕卖价2000多的“易PC”争夺笔记本电脑市场。

2008年6月15日，华硕电脑总裁沈振来（JerryShen）日前表示，华硕电脑有信心把2008年的笔记本电脑出货量比2007年提高50%。

易PC的出货量将超过500万台，尽管更多的竞争对手将推出低价格的PC，华硕充满信心地认为易PC今年的出货量将超过500万台。

华硕重申这个市场的规模今年将达到1000万台，也就是说华硕将占这个市场50%的份额。

4.2.2潜在新竞争者的进入

对于华硕来说，可以将它的潜在竞争者分为两部分，第一部分是可能会进入电脑行业，即将成为其竞争者的其它公司；

第二种是潜在的行业间的潜在竞争者。

第一种类型，华硕的竞争者包括目前市场上的一些正在经营零配件制造的企业，比如冠捷，理光，纽曼等公司，他们都有可能进军电脑市场来分吃这块大蛋糕，虽然当他们进入的时候，他们可能品牌很新，还没有足够的品牌信任度和市场占有率，但是他们可以以比较低的价格来吸引相当一部分的顾客。

例如，冠捷科技作为全球最大的显示器生产商，不仅在代工市场占有优势，自有品牌业务也发展迅速，旗下拥有AOC、Topview、易美逊、玛雅等品牌。

媒体报道冠捷科技有限公司旗下兴捷联电子有限公司有意进军笔记本电脑市场，5月推出类似华硕易PC的低价便携式笔记本电脑产品。

此举对华硕易PC来说是一个直接的挑战。

第二种类型的潜在竞争者主要是指不是电脑行业，是其它的行业的，比如家电，手机等行业，可以算作间接的竞争者。

（举个例子，一个人有的钱是有限的，比如只有一万元，但是想买电脑，手机，相机，电视机，可能在权衡了之后会选择买电视，或者相机，手机，而不是电脑）。

例如，苏宁电器总裁孙为民在接受采访时说过“目前电脑占苏宁总体销售收入的5%~6%，我希望它能占到10%甚至15%”可以看出，行业间的竞争也是很激烈的。

4.2.3潜在替代产品的开发

我们知道，如今IT，电子行业发展可谓火箭冲天，速度惊人。

因此，作为一个供应电子、电脑和通讯产品的大型企业，面对周围虎视眈眈的同行竞争者，必须为自己的未来考虑。

其中潜在替代产品的开发就是一个重要环节，这是企业发展的动力。

在产品创新上，华硕设计师团队的独特匠心，具备中国血统的电子产品也频频亮相于全球顶级设计赛事，并在日本G-Mark奖、德国iF奖、德国红点大奖中多次折桂。

2005年，华硕W1N型笔记本电脑更是一举夺得工业设计界的奥斯卡——德国IF金奖的殊荣，创下了该奖项开办50余年来华人品牌首次问鼎的纪录。

在2006年问世的全球首款皮革版笔记本S6身上，在2007年登场的全球首款双屏笔记本W5Fe身上，这种源自东方古国的人文巧思，再次赢得了全世界的赞叹。

今年5月份，华硕第二代超便携电脑EeePC900全新上市。

和第一代易PC的定位相比，第二代易PC900产品定位也由易学、易玩、易携带延展为极简、极动、极享乐。

所谓极简是对易学、易用、易携带的全盘演绎。

易PC900同样具备简单直观的操作界面,配合40余种内置的应用程序,确保用户能非常容易的完成日常的学习和使用,虽然采用了8.9寸液晶屏,但重量仅为0.99kg,秉承轻巧、超薄的身形优势，非常易于携带。

业内人士分析，第二代易PC900的全面上市是华硕继续保持超便携电脑行业领航者的标志，同时也是对越来越多电脑厂商入主超便携电脑领域的绝地反击。

易PC二代产品的推出势必会对相关产业和领域造成强烈的影响和冲击，引领超便携电脑产业继续健康、稳定的发展和壮大。

而对易PC的用户而言，无论是实用性、便携性还是舒适度都将得到更高的质量保证，是“极简、极动、极享乐”创新理念的真正体现。

同年9月份，华硕隆重推出了首款香味炫彩笔记本F6V，将神秘香调和斑斓色泽同时融合一身，分别汇织出花语爱恋（粉）、田园静思（绿）、凭海临风（蓝）以及个性绚酷（黑）四种风格迥异的香彩韵味，令任何用户都能在一呼一吸间感受到“生如夏花”般的泌香与绚烂。

当然，这些新产品的开发是为那些喜欢展现自我，张扬个性的年轻人设计的，市场份额非常大。

而对于那些买笔记本主要以玩游戏为主的消费者而言，其主要的潜在替代品有任天堂的NDSL、PSP、PSP2等游戏机及牚上游戏机。

而对于商务顾客而言，Alphasmart的公司发布了一款基于PalmOS的名为Dana的设备无疑是一个很好的替代产品。

Alphasmart称这是一部界于掌上电脑和便携计算机之间的产品，它的最佳用途就是取代部分仅做简单应用的笔记本电脑。

然而，我觉得在潜在替代产品的开发方面，对华硕并未构成太大的影响。

4.2.4供应商议价力量

华硕在成功树立品牌知名度后，公司逐渐向全方位发展，由最初的电脑零配件制造供应到现在推出一系列的华硕品牌电脑机型和笔记本电脑等等。

在成为整体电脑生产者后，华硕需要处理的一个重要问题就是：

供应商。

因为它已经不只是单单生产主板或者显卡或者机箱等几个零件了，而是要将这些电脑配件经由自己的生产线组装起来，形成自己的品牌电脑，他们由部分走向了整体，这过程供应商极其重要。

华硕电脑配件的供应商公司有很多，分布在全国各地。

华硕从一个小生产商到现在全国著名的电脑公司发展过程中，明白了要使自己的商品处在有利的竞争地位，就必须在品质和价格上处于有利位置。

于是在电脑组装的生产中，他们要找到价格便宜，而且质量过关的电脑配件供应商。

由于华硕本身是电脑配件生产出身，所以他们知道各配件的生产成本、营利空间、补给时间等等，这为他们在面对供应商的讨价还价中，可以更游刃有余地解决问题。

（1）华硕知道供应商的产品极为重要，不过对于电脑配件来说，在这个科技迅猛发展的时代，是很容易找得替代品或者替代供应商的，所以他们可以放心地在合理范围内压低各种电脑配件的价格。

（2）一般来说能够成为华硕的电脑配件供应商，都是专门的电子科技公司，他们配件的生产就依赖着电脑组装商的需求，所以华硕会是每个供应商的一个重要的大客户，这样对于知名度大的华硕来说，可以大量并有优惠折扣地进行进货。

（3）华硕在走向品牌电脑组装商的道路之后，企业的转移成本无疑是提升了，因为它一转移就意味着是整个电脑的转移，不是以前从事生产零件时的部分零件的调配或者开发生产，转移所牵动的资金比较大，而且作为华硕的供应商们的转移成本会小些，这对于供应商的讨价还价有一定的好处。

（4）每个供应商的产品对于华硕来说都是电脑的一种配件，是一个部分资源，所以供应商的产品对华硕电脑的竞争并不存在直接的竞争关系，但是随着供应商供应的电脑生产商的增多，不同价格供应零件，将会影响到华硕的收益情况。

（5）而对于华硕的每一个电脑配件的供应商来说，当它们成长到一定程度，资金的积累足够时，它们也可以像华硕一样转型为品牌电脑生产商，所以供应商也可能是华硕的潜在竞争者。

4.2.5购买者议价力量

买方讨价还价的能力：

买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：

买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。

买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。

5.战略分析

5.1公司长期的战略目标：

坚持走多元化道路

华硕公司的长期战略目标就是“为顾客提供比苹果更好的产品”！

华硕会变成下一个苹果吗？

也许乔布斯会对这种话题嗤之以鼻，不过他们的台湾对手看起来则自信满满。

华硕电脑公司近15年的发展使华硕多元化的战略成绩斐然。

在保持主板市场全球第一名的同时，华硕显卡的产量已经位列全球第二，光存储产品产量也已迈入全球前五名。

据IDC的最新统计数据表明，全球每4.2台电脑中，就有一台采用华硕生产的主板。

但华硕并不满足于此，施崇棠表示，华硕的业务领域目前已经从主板制造扩展到笔记本电脑、显卡、光存储、服务器、网络通讯等多个领域。

5.2华硕2008年战略实现：

科技与自然同行

目标：

实现科技与自然同行战略方法：

绿色科技+自律公约

5.3SWOT分析

1）优势：

（S）

1.产品设计能力强：

研发团队素质高、产品研发速度快。

2.制造能力强。

3.企业特别注重产品品质。

2）劣势：

（W）

1.产业内部的代工及自有品牌并重，因此华硕必须要自行掌握出货量。

2.笔记型电脑初期为扩大市场占有率，采中、低价位促销，逐渐地侵蚀到主机板的高毛利率。

3.以往面对的客户多为地区型组装业者，跨入笔记型电脑等新产品领碱，直接面对最终消费者，通路及消费者服务是必须要面临的挑战。

另外对ＮＢ相关零件并未投资，相较其他NB大厂较无掌控能力及议价能力。

4.市场规模成长已趋缓，竞争厂商低价抢单，成本竞争力不及一线大厂。

3）机会：

（O）

1.国际网路持续发展刺激了商用市场扩增e化与办公室自动化之需求。

2.新世代的笔记型电脑讲究个性化、弹性化、影音娱乐化与「装饰化」，电脑已经不是单纯的计算工具，它成为个人e化风格最佳的展示平台。

3.日系厂商与通路委外订单持续转往台湾，增加代工机会。

4.ＡＳＰ﹝ActiveServerPage动态伺服器网页﹞，低价趋势，增加国际大厂订单释出。

4）威胁：

（T）

1.信息产品的生命周期较他产品短，而生产高科技产品的厂商须对迅速变动的产品特性做不同的策略规划，提高策略操作难度。

2.最新进的产品系列与研发工作仍然是日本所领先。

3.产业进入微利时代，供过于求，国内外品牌竞争惨烈。

对华硕进行了SWOT分析后，可以对其SOWOSTWT战略进行分析。

分析如下：

SO战略

1.依赖于本身的强大制造力，再借助品牌效应，争取国际大订单。

2.满足市场需求，推出极具个性风格的笔记本电脑，达到市场目标。

3.由于市场需求的增加，可大批生产计算机，降低成本。

WO战略

1.加大分家进程，扩大分家计划，兴起个性化设计风潮。

2.跨入低价市场，成立副品牌“华擎”。

与华硕有竞争又有合作。

3.分家后的代工业务，加强营销声势，争取国际大厂更大量的代工订单。

ST战略

1.及时根据市场需求设计新产品，缩短产品生产周期，抢先占领市场。

2.以品牌优势考虑与日本开合资企业，引进他们的先进技术。

3.开发成本地，产值高的替代品。

如掌上电脑。

WT战略

1.加强内部管理，如成本控制和后勤管理。

2.引进、培养高级技术人才和管理人才。

3.建设特色产品，进一步打造亮点，培育竞争优势。

4.加强产品的质量控制。

6战略实施

6.1是否需要修改华硕公司组织结构

早在公司成立20周年的庆祝大会上，华硕已宣布对公司现有的组织结构进行修改。

将事业群划分为系统、零组件、手持设备等三大事业群，分别由当时的CEO沈振来、副董事长曾锵声、董事长施崇棠三巨头领军，同年4月起新的组织架构已经上路。

而为应对组织改组，华硕陆续精减人事，员工人数从4500多人缩减至4000人左右。

同时，华硕表示，光碟机以及监视器纳入零组件事业群，并未裁撤。

华硕组织调整后，系统事业群包括笔记型电脑以及EeePC，由沈振来领军，总经理由许先越以及王炳钦掌舵，营销方面则由原欧洲区总经理陈彦政负责；

手持事业群由施崇棠督导，总经理为洪宏昌，全球行销业务则由原亚太区总经理林宗樑负责，零组件事业群由曾锵声监督，总经理为谢明傑，营销业务则由原美国总经理许佑嘉担任。

美国市场则由董事何铭森，以及从前捷威的渠道主管ChuckMay负责。

修改后的公司组织结构已经逐见成效，管理得到了改善，同时产品开发、市场开发能力得到了提升，目前不需要进行修改。

6.2绘制公司产品定位图

图6-1笔记本电脑产品定位图

高性能

·

苹果

华硕

高顾客忠诚度·

惠普低顾客忠诚度

海尔

低性能

从以上笔记本电脑产品定位图中可以看出，苹果笔记本电脑具有高性能和高顾客忠诚度，其次是华硕，华硕笔记本电脑与苹果相比，性能略低于苹果，顾客忠诚度远低于苹果，然后是惠普和海尔。

华硕应积极开展产品研发，同时注重品牌建设，及用户体验，提高产品顾客忠诚度。

6.3确定公司的现金价值

单位：

新台币

华硕公司

公司价值分析

股东权益

884138m

净收入

176242m

股价

1.8

（股价/每股收益）*净收入

521430.6m

每股收益（EPS）

0.7

已发行股份数*股价

812m

已发行股份

4.9

平均值

261732.3m

7、结论

在对华硕进行了一定的了解之后，发现如今市场竞争力越来越大。

华硕虽然已经取得了很多成就，但是在这个瞬息万变的市场里，必须不断加强自我，发挥主观能动性，努力打造自身优势，克服劣势，积极乐观向上才能取得更大的进步，才能继续跻身世界前列，获得更长足的发展。