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5、IT项目的特征:
目标不明确。
需求变化频繁。
智力密集型。
6、什么是项目管理?
项目管理[Projectmanagement]:
将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。
7、项目管理框架:
8、项目经理:
项目经理[Projectmanagers]和项目发起人、项目团队及不项目相关的其他人一起为达到项目目标而努力工作。
项目经理经常会扮演领导者和管理者的双重角色
–领导者[Leader]在激劥人们达到目标时与注亍长期以及整体的目标,做正确的事情;
–管理者[Manager]关注为达到具体目标所需要的日常绅节,正确地做事情;
项目经理的价值:
9、项目经理应该具备的素质:
项目管理知识(木)、通用管理素养(水)、应用领域知识(金)、项目环境(土)、软技能(火)。
10、项目管理认证:
PMI提供项目管理与家[ProjectManagementProfessional(PMP)]的认证。
工信部信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师。
第二章项目立项与启动
1、项目管理的过程:
直观但不准确的项目管理过程可以理解为:
立项启动规划实施监控验收收尾
下图显示的是真实而准确的项目管理过程:
2、识别项目机会:
项目机会通常来自于:
–客户要求–市场需求–技术进步–法律要求–社会需要–竞争对手–产品升级换代–公司的组织结构课整
本阶段的输出:
–《项目机会描述》或《项目立项申请》
3、分析项目机会(成果为商业论证报告)
在发现项目机会后,需要对机会进行适当的分析研究,以决定是否需要启动该项目。
通常包括如下工作:
1、可能的解决方案2、进行风险分析3、估计资源需求4、分析投入和产出5、形成分析报告。
注:
、解决方案不一定是一个高投入、高技术的IT系统,关键是能解决业务问题;
、风险分析:
风险是一种不确定事件或状况,如果发生将会对至少一个项目目标(如时间、成本、范围戒质量)产生正面或负面的影响。
、估计资源需求:
项目资源包括:
–人员,以及所需要的技能
–资金
–设备
–设施
–信息
–技术
在估计资源需求时,将风险因素考虑进去
这个阶段主要依靠经验做粗粒度估计,便于决策判断
D、.分析投入/产出(财务分析)净现值分析(NPV)投资回报率分析(ROI)投资回收期分析
E、项目生命周期与产品生命周期。
项目的财务分析必须考虑完整的生命周期。
–若项目的成果是产品,则产品会有销售生命周期;
–若项目的成果是服务,则产品会有运营生命周期;
4、净现值分析
净现值[Netpresentvalue(NPV)]分析是投资所产的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值
折现率:
将未来有限期预期收益折算成现值的比率。
(观点:
资本的时间价值:
今天的一元钱明天的一元钱)
如果财务价值作为选择项目的一个关键标准,那么组应该只考虑那些能产生正净现值的项目
仅从财务角度看,NPV越高的方案越好;
NPV计算步骤:
1、确定项目和产品生命周期以及预计的成本和收益
2.确定折现率[discountrate]
3.计算NPV(具体参见教材74-77页)
1.计算折现因子:
r是折现率,t是第几年
2.将每年收益与对应的折现因子相乘后累加,减去依此算出的成本累加,即得到
NPV=∑t=0。
n预计收益t/(1+r)t—∑t=0。
n预计成本t/(1+r)t
4.注意:
有些组织将项目成本的投资年作为第0年,而不是第1年,并且对第0年的成本并不折现;
有人以负数形式记录成本,而有些则不是。
注意自己所在组织采用的参数标准
净现值分析是一种适用于对跨越多个年份的项目比较现金流的方法。
实例:
5、投资回报率:
投资回报率[Returnoninvestment(ROI)]是项目收益减去成本后,再除以成本的结果–ROI=(折现收益总额–折现成本总额)/折现成本总额
ROI越高越好
许多组织都有必要回报率[requiredrateofreturn]的要求,是最低可接受的投资回报率
课查显示:
投资项目时,约有50%的组织需要投资回报率数据
6、投资回收期分析:
投资回收期[paybackperiod]是以现金流的方式,将在项目中的总投资全部收回的时间。
–回收期也就是不断增长的收益超过不断增长和继续花费的成本时经历多长时间
回收期越短越好许多组织都希望IT项目的回收期尽可能短
7、形成分析报告(商业论证)
分析报告是对“分析项目机会”过程的一个总结,提交给公司管理层用来进行项目决策。
主要目的:
–应该回答“为什么我们要实施这个项目?
”;
–证明此项目是经过深思熟虑的,而不是一时脑热的结果;
–分析在整个项目周期中,项目的成本和估计的项目收益;
分析报告通常包括:
–业务问题/机会描述
–可能的解决方案
–费用估计和人员投入
–项目里程碑
–风险应对措施
–其它假设前提条件
8、评估和批准项目
评估可能基于–投资/收益–项目实施周期–技术先进程度–技术复杂与难度–项目风险
9、项目启动
、任命项目经理
、干系人分析:
识别所有受项目影响的人员和组织,并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响力。
注意以下原则:
1.尽早识别干系人
2.制定一个策略,尽可能提高他们的正面影响,降低潜在的负面影响。
在项目执行期间,应定期分析和审查此策略,做出必要课整
3.对干系人进行分类,项目经理应集中精力管理重要的干系人
干系人[Stakeholders]是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织
干系人包括:
–项目发起人[Theprojectsponsor]
–项目经理[Theprojectmanager]
–项目团队[Theprojectteam]
–支持人员[Supportstaff]
–客户[Customers]
–用户[Users]
–供应商[Suppliers]
–反对者[Opponentstotheproject
方法:
第一步。
识别全部项目潜在干系人及其相关信息
第二步。
识别每个干系人可能产生的影响戒提供的支持,并把他们分类,以便制定管理策略
–权力/利益方格
–权力/影响方格
–影响/作用方格
–凸显模型
第三步。
评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对,以便策划如何对他们施加影响,提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。
C、识别干系人输出:
《干系人登记册》
–基本信息:
姓名、职位、项目中的角色、联系方式
–评估信息:
期望、对项目潜在影响
–干系人分类:
内部/外部,支持者/中立者/反对者
干系人管理策略相关的信息并纳入公开文件中。
对公开的信息要注意控制其详细程度
D、确定项目发起人
项目发起人对项目的成功负有最终责任
–确保实现项目预定业务目标,解决业务问题
–责任包括:
提供项目资金支持批准项目范围和所需资源批准变更任命项目经理
解决项目经理无法控制的问题
E、.组建项目核心团队:
项目经理需求专家软件架构师/设计专家质量(测试)专家[采贩负责人]
F、制定项目章程:
项目章程的作用:
–明确项目目的–建立对项目的理解的基本共识–为项目及项目经理提供管理支持–建立项目经理的决策及领导权力
《项目章程》内容一般包括:
–项目背景–项目目标–项目范围、进度和交付成果–项目经理
项目章程通常由项目经理起草,由管理层确认并发布。
G、召开项目启动大会
项目启动会的目的:
–表示项目正式启动
–明确组织结构,并责任到人
–让高层领导,一般是老总或者副总,高调表示支持项目,并且各级领导和员工都要大力支持(这一点非常重要)
–明确项目实施计划及项目概况,让所有相关的人至少明白各自的责任,并知道这个项目是怎么回事,这为项目后期执行时,可以扫清很多障碍。
10、约束条件
约束(事业环境因素):
围绕项目或能影响项目成败的任何内部和外部环境因素
–这些因素来自任何或所有项目参与单位。
–可能提高或限制项目管理的灵活性,并可能对项目结果产生积极戒消极的影响。
–约束因素包括:
组织结构政府或行业标准基础设施现有人力资源状况人事管理制度市场条件政治氛围商业数据库项目管理信息系统(PMIS)
11、组织结构对项目的影响
有三种基本的组织结构
–职能型[Functional]:
职能经理对CEO负责;
–项目型[Project]:
项目经理对CEO负责;
–矩阵型[Matrix]:
介于职能型和项目型之间;
员工通常有两个老板
这种结构通常分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵
职能型:
项目型:
矩阵型组织结构
职能型组织结构和项目型组织结构各有优缺点,职能型组织结构的优点与缺点正好对应项目型组织结构的缺点与优点。
矩阵型组织结构既有两种组织形式的优点又能避免各自的缺点
–特点:
将按照职能划分的纵向部门不按照项目划分的横向部门结合起来(微软公司就是采用这种方式)
矩阵型组织结构中的职责分配
–项目经理在项目活动的“什么”和“何时”方面,即内容和时间方面对职能部门行使权力
–各职能经理决定“如何”支持。
矩阵型组织结构中的责任分配
–项目经理向最高管理层负责,并由最高管理层授权
–职能部门则从另一方面来控制,对各种资源作出合理分配和有效的控制课度,职能部门负责人既对直线上司负责,也要对项目经理负责
根据项目协课人员职责不权力的大小分为:
–弱矩阵型组织结构–强矩阵型组织结构–平衡矩阵型组织结构
复合型组织结构
12、支持分析
支持因素(组织过程资产):
包括任何或全部与全部与过程相关的资产,可来自任一或所有参与项目的组织,用于帮助项目成功。
–包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南
–包括组织的知识库,如经验教训和历史
–组织过程资产包括:
流程与程序–组织的标准流程、模板–变更控制程序–风险控制程序
共享知识库–历史信息与经验教训数据–问题与缺陷管理数据库
第三章项目规划
1、规划的价值
为了使项目成功,必须有良好的规划和控制
规划是对即将进行的实际工作的一次纸面模拟(包括规划本身的跟踪和控制)
–对各阶段做什么、怎么做、交付什么在纸面上写出来
2、计划和控制需要消耗资源,包括人力、成本和时间
项目总成本=任务执行成本+管理成本
3、九大知识领域在规划阶段的逻辑关系:
(重点)
4、规划范围
规划范围回答的是“项目做什么和得到什么结果?
”的问题,这是一切后续工作的前提
5、规划范围通常经过如下三个步骤:
1、收集需求2、定义范围3、创建工作分解结构。
1.收集需求:
由需求专家主要负责,项目经理承担组织协调工作,成果为《需求说明书》,详细描述了客户的期望,包括:
功能性需求非功能性需求
2.定义范围:
产品范围。
由架构/设计专家主要负责,项目经理承担组织协调工作,成果为《详细设计说明书》,描述了实现需求的解决方案细节。
定义项目范围:
项目范围。
由项目经理主要负责,其它团队成员配合,成果为《项目范围说明书》,描述了要交付承诺的成果给客户而必须完成的所有工作。
可交付成果。
项目提交的最织产品(或服务、或成果)及与之相关的资料(文档等)。
3.创建工作分解结构[WBS]
WBS的重要意义:
–项目规划与控制的手段。
时间、成本、资源等只有在工作包一级进行规划和控制才更有意义;
–信息沟通的共同基矗各个项目干系人对项目范围疑惑或产生分歧时,最好的沟通工具就是WBS(范围说明书太厚,不易查看);
没有WBS,就没有项目管理。
WBS详解
工作分解结构(WBS,WorkBreakdownStructure):
以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围,每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
工作包,WBS最底层的组成部分。
控制账户,高层管理人员的控制点,比WBS工作包粗得多,主要用于核算项目成本,考核项目绩效。
创建WBS
由项目经理主要负责,其它团队成员配合,主要成果为《WBS》、《WBS词典》,典型过程为:
1.得到范围说明书;
2.召集有关人员,集体识别和分析可交付成果及相关工作;
3.确定工作分解结构的编排方法与结构(列表式、组细结构图式、鱼骨图式等);
4.自上而下逐层细化分解(80小时原则),工作包必须详细到可以对其进行估算(成本和时间)、安排进度、做出预算、分配负责;
5.为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码;
6.核实工作分解和程度是必要且充分的(100%规则);
WBS编排方法:
按可交付成果分解按照实施过程分解
WBS词典:
WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。
对于每个工作包,应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息
创建WBS的基本要求
某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。
WBS中某项任务的内容是其下所有项的总和(100%原则)。
一个WBS项只能由一个人责任,即使许多人都可能在其上工作,也只能由一个人负责,其他人只能是参与者。
WBS必须与实际工作中的执行方式一致(范围的另一种描述)。
应让项目团队成员积极参不创建WBS,确保WBS的一致性。
每个WBS项都必须文档化(WBS词典),以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时,也能适应无法避免的变更。
WBS的价值(非重点,了解)
防止遗漏项目的可交付成果。
帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
建立可视化的项目可交付成果,以便估算工作量和分配工作。
帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
为绩效测量和项目控制定义一个基准。
辅助沟通清晰的工作责任。
为其他项目计划的制定建立框架。
帮助分析项目的最初风险。
6、范围基准
意义:
确保项目不出现缩水或蔓延的重要手段;
内容:
范围说明书+WBS+WBS词典;
要求:
所有主要干系人都签字确认;
变更:
必须遵循严格的变更管理;
7、规划时间:
规划时间回答“项目做多久?
何时做什么?
”的问题。
通常由项目经理主要负责,其它团队成员配合,经历如下五个步骤:
7.1定义活动:
活动。
将WBS中的工作包进一步细分为更小的组成部分,是为完成工作包而必须开展的工作;
活动是开展估算、分配资源、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础;
活动、WBS工作包和控制账户的关系:
项目-可交付成果-控制败户-工作包-活动。
通常规划时间、成本、资源的粒度至活动级,指导执行;
通常监控工作的粒度至工作包级;
通常汇报工作的粒度至控制败户级;
定义活动的成果:
《活动清单》
分解WBS工作包为更绅致的活动,用于分配时间、资源、成本;
注意:
在实际工作中,不需要单独的活动清单文档,活动的所有信息直接在MSProject文件中管理既可;
7.2排列活动顺序
识别和记彔项目活劢间逡辑关系。
例如编码活劢应该位于单元测试活动前面;
–除了首尾两项,每项活劢都至少有一项紧前和一项紧后活动;
–为了使项目迚度计划现实可行,可能需要在活劢间加入时间提前量戒滞
后量;
紧前关系绘图法(PDM)
用方框戒矩形(称为节点)表示活劢,用箭线(表示活动之间的逻辑关系)连接活动的项目进度网络图绘制法,也称为节点法(AON,Activity-On-Node)
PDM包括4种依赖关系戒逡辑关系:
完整的PDM节点表示法:
排列活动顺序的其它技术确定依赖关系(强制性依赖关系选择性依赖关系压缩进度时重点考虑外部依赖关系)利用时间提前量与滞后量,
排列活动顺序的输出:
《项目进度网络图》
7.3估算活动资源
估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。
常用的方法是集体认论结合自下而上估算。
估算活动资源的成果:
活动资源需求。
工作包中的每项活动所需的资源类型和数量,然后汇总这些资源需求,得出每个工作包的资源估算
7.4估算活动持续时间
根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数–应由项目团队中最熟悉具体活动的成员,依据活动的工作范围、所需资源类型、所需资源数量,开展估算
估算活动持续时间的方法:
–类比估算–参数估算
估算活动持续时间的常用技术:
A、三点估算。
考虑估算中的不确定性和风险,提高估算的准确性。
采用3种估算值:
–最可能时间(tM)–最乐观时间(tO)–最悲观时间(tP)
–对以上三值进行加权平均,获得估算的活劢持续时间(tE)
三点估算法中的标准差与保证率:
标准差(SD)计算公式:
B、储备分析。
在进行持续时间估算时,需考虑应急储备,并将其纳入项目进度计划中,用来应对进度方面的不确定性。
–应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比,某一固定时间段等–随着项目的开展,可以动用、减少或取消应急储备。
估算活动持续时间的成果:
活动持续时间估算。
是对完成某项活动所需的工作时段数的量
化估计–可以指出一定的变化区间,例如2周±
2天
7.5制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束,编制项目进度计划
–确定项目活动计划开始日期与计划完成日期,并确定相应的里程碑
–进度计划必须得到批准,才能成为基准
–随着项目推进,应在整个项目期间持续修订进度计划,以确保进度计划始终现实可行
滚动式规划:
非常适用于不确定因素较多的IT项目规划
资源平衡:
如果已出现资源过度分配(如同一资源在同一时间被分配至两个甚至多个活动,或者共享戒关键资源的分配超出了最大可用数量或特定可用时间),就必须进行资源平衡
资源平衡往往导致关键路径的改变
–关键路径是络中活动序列,该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间;
–关键路径的工期决定了整个项目的工期。
仸何关键路径上活动的延迟将直接影响项目的预期完成时间;
–一个项目可以有多个,并行的关键路径;
进度压缩:
赶工(只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活劢)快速跟进(只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况)
制定进度计划的成果:
《项目进度计划》。
包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期
–里程碑图–甘特图–项目进度网络图
进度基准。
经项目管理团队认可并批准的进度计划
进度数据。
进度里程碑、进度活动、活动属性、进度应急储备、资源直方图等
8、规划成本
规划成本回答“花多少钱及怎么花钱”的问题。
由项目经理主要负责,其它团队成员配合。
基本工作包括:
1、估算成本2、制定预算
8.1估算成本
对完成项目活动所需资金进行近似估算;
项目成本的主要组成部分包括:
–直接成本。
不创造项目成果直接相关的成本,例如项目成员的工资,项目使用的硬件设备、材料等;
–间接成本。
不创造项目成果间接相关的成本,例如企业的水电费,管理费分摊;
–储备。
为应对未来的风险而预留的成本;
应急储备。
应对部分可以预测的风险,例如外购软件的价格浮动;
管理储备。
应对事先毫无预测的风险,例如自然灾害、法律变更等;
估算成本的主要技术:
三点估算
类比估算
参数估算
自下而上估算
储备分析,通常直接占总成本的10-20%
质量成本。
估算活动成本时,要考虑质量成本
质量成本(CQQ):
包括在产品生命周期中为预防并符合要求,为评价产品或服务是否符合要求,及因未达到要求(返工),而发生的所有成本
估算成本的成果:
《活动成本估算》《估算依据》。
成本估算所需的支持信息的数量和种类,因应
用领域而异。
应该清晰完整地说明成本估算是如何得出的。
8.2制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准。
–成本汇总。
以WBS中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总,然后逐层向上汇总,最终得出整个项目的总成本
制定预算的输出:
《成本绩效基准》。
经过批准并按时间段分配资金的完成预算(BAC),用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效
–是每个时间段预算之和,通常用S曲线表示《项目资金需求》。
根据成本基准,确定总资金需求和阶段性(如年、季度等)资金需求
估算是决策的依据,预算是花钱的计划;
规划质量
规划质量回答“项目及项目的可交付成果做到什么程度”的问题。
由质量(测试)与家主要负责,项目经理承担组织协调工作,目
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