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(2)盲目决策
研究很多民营企业的历史——特别是失败的历史,会看到都是由于战略上的失败,或者是决策上的失败,由于决策的不准确造成投资的失误。
这种例子非常多,比如:
珠海“巨人集团”巨人大厦事件。
本来大厦设计是24层,经过别人的劝说和企业老板的想法,加到七十几层。
最后由于资金问题,大厦没有盖成——造成“巨人集团”破产。
所以,企业的战略管理和决策管理水平低是我们企业跟外国企业的第二大差距。
3.企业的基础管理水平较低第三个差距是企业的基础管理水平低,手段落后,制度不健全,报上来的数字不准确等等。
(1)原始记录、报表等不准确
比如企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等。
这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致,甚至是不准确、不真实。
(2)尚未树立“绿色信息”的概念意识
有一个新概念,叫“绿色信息”。
为什么叫“绿色信息”?
就是因为它是“纯洁的”、没受过任何污染的。
现在我们企业的信息,一些报表、财务、生产的数字,很多都是不真实、不准确甚至是编造的。
这种信息我们叫做“受污染的信息”——不是真实的信息。
4.企业的员工素质较低
第四个差距是企业员工的基本素质比较差,赶不上那些大型的跨国公司或者外国的一些企业。
表现在如下几个方面:
(1)文化素质
我们国家企业员工的文化素质参差不齐。
现代企业分两大类:
一类叫做高新技术企业,而另一类叫传统产业。
高新技术企业的员工素质相对来说比较高,大本以上学历、硕士很多,甚至还有很多博士;
像制造业、建筑业、纺织业等,这些劳动密集型产业的企业员工的整体文化素质都比较低,大专以上的只占15%——20%,中专、高中的占50%——60%,初中以下的可能还占10%或者15%,由于员工的文化素质比较低,所以难于接受一些先进管理的理念和先进的手段。
(2)计算机水平
计算机已经成为现代企业必备的一种经营管理工具,但是现在我们的企业还有很多人不会操作计算机。
有的虽然是高级工程师或者是教授,但因年龄比较大,掌握不了先进的东西,也不会操作计算机。
(3)对世贸规则不太熟悉
在市场经济大潮中必须要熟悉和懂得国际竞争的一些规则。
参加世贸组织以后,对一些常用的法律、法规、准则还很陌生、很不熟悉。
这点我们与外国企业的员工比较,素质相对差一些。
(4)职业道德素质
企业员工的道德素质也是很重要的问题。
道德素质不高,就容易发生问题。
如:
携款潜逃、贪污,不请示领导自行决定,不管企业有什么规定、规则,想怎么做就怎么做等,这些方面我们员工素质相对来说很低。
5.企业管理信息化处于刚刚起步的阶段
还有一个很大的差距是:
我们企业的信息化管理还处在刚刚起步的阶段。
比如虽然在大城市或者在一些高新技术企业,企业有自己的网站,能够通过电子邮件进行联系。
但是一些遥远的山区、小城市,或者传统产业行业,相对来说还很差,甚至还不懂得什么叫做电子邮件。
随着时代的进步,信息化的速度发展很快,不跟上这种脚步企业就落后了。
【总结】
中国企业和外国企业不论是规模方面还是经济效益方面都存在很大差距,管理方面的差距更大。
主要是企业的规范化管理水平比较低、战略管理和决策管理比较差、企业的基础管理水平比较低、员工的素质相对也比较低以及企业的信息化管理还处于起步阶段。
二、民营经济管理面临的挑战
1.管理理念的挑战
(1)对管理理念的挑战首先就是对决策的挑战,决策的随意性给企业带来很大的危害。
比如珠海“巨人集团”,本来是研究、销售软件,业绩很好,后来又扩张到销售营养品,最后涉及房地产业。
“巨人大厦”本来设计是24层,后有人一定要搞成珠海的“第一大厦”,认为对企业有好处,将来名气大。
这样就从24层加到70层。
把全部资金全用来建设大厦,但仍然不足,最后造成资金匮乏,这个企业就消失了。
(2)民营企业家需要特别克服极端心态和投机心理有一些民营企业家,尤其一些年轻人,他们总抱有一种思想,妄想一下子赚几百万或者立刻成为富翁。
做企业首先要调整自身的心态。
随着中国入世,随着国家市场经济体制逐步完善,像过去在80年代或者90年代初期倒一张“批文”就可以赚两百万,或者倒一笔钢材就赚五百万,这种机会应该说是没有了。
市场的游戏规则越来越健全,竞争对手、客户越来越精明,谁都不会轻易地上当。
企业家只有踏踏实实做,通过管理的提升,把企业搞好,才能有更大的经济效益。
而不能有任何的投机心态,这一点非常重要。
2.管理体制的挑战
民营企业在成长过程中,开始可能是“家族式”。
虽然“家族式”管理不一定就是坏事情,但是“家族式”管理必须遵照现在企业制度来运作。
过去公司没有什么董事会,像老板太太管财务、老板小姨子管营销这样的公司很多很多。
随着企业逐步发展,就应该建立一种规范化的治理结构和公司的治理模式。
如果内部管理不好、治理结构不健全、没有合适的治理模式,那么这个公司在越来越激烈的市场竞争中,或者在竞争规模越来越大的情况下,就容易产生失误甚至垮台。
规范化的治理结构主要是指企业的法人治理结构。
公司要有健全的股东大会、董事会、监视会,公司的总裁或者副总裁、总监等以及任命、选举、监督和约束等,都应当有一套机制。
这套机制就叫做规范化的公司治理结构。
公司内部的管理也要有一种规范化的模式,比如什么事情需要请示、打什么报告、干部权限、什么时候应该签字、什么时候能够领款等等,要有一整套完整的治理模式。
也是这门课程的主题——建立一个规范化管理体系。
3.管理人才的挑战
企业没有优秀的人才就没有竞争力,人才战略是企业发展战略最重要的组成部分。
比如怎么样来选拔人才?
人才如何可以得到充分利用?
高级管理人员的股份期权制或者员工持股制度等等。
企业要建立一整套对人才选拔、培养和激励机制的管理机制,“家族式”的管理要逐步从企业中退出。
即使是“家族式”管理,也要遵照现代化的管理模式。
比如说只有某某人是董事,他才具有董事的资格,他才能够在董事会发言,提出他的建议和意见。
某某人即使是经理的太太,如你不是董事,就不能参与决策。
【案例】
一些欧美的公司或者港澳台的公司,也有很多是家族企业。
父亲是董事长,儿子是总经理,但是他们完全按照现代企业制度运作。
一位香港老板讲,他拿一笔钱如在50万以上,必须经过董事会——董事会就是他父亲、叔叔、哥哥几个人,要正式讨论,而且还要会议纪要,同意后才能支这笔钱。
现代企业必须按照这样一套管理规则、管理模式和规章制度来进行,企业才能规范。
三、企业目前急需解决的几个问题
【忠告】
所有问题都要通过规范化管理来解决!
1.困惑的问题
(1)遇到重要问题时如何决策
战略决策问题或者决策管理的问题。
遇到重要问题时,是开个会研究研究、讨论讨论?
还是少数服从多数、下级服从上级进行表决?
或者是通过一些科学的办法(比如引入一些科学决策的机制,通过资料分析,通过数理统计,最后得出结论)进行决策?
这个问题目前企业仍然感到很困惑。
(2)集权好?
还是放权好
管理流程问题。
如果权利都集中在自己手里确实太累,那么把权利放给别人还真不放心。
(3).老板特别忙,怎么办
组织结构与授权问题。
企业老板特别忙,目前在中国无论是民营企业的老板还是国营企业的总经理,都非常忙。
当然,外国公司的总经理、董事长可以到夏威夷度假或者到美国旅游,我们的总经理为什么这么忙?
之所以忙就是企业没有完善的管理规则,没有建立起规范化的管理体系。
(4).怎样寻找和留住优秀的人才
人力资源开发问题。
怎么样来寻找优秀的人才?
怎么样才能留住他们?
这是一个比较困惑的问题。
现在企业员工跳槽率特别高,特别是一些年轻人。
有一个女孩子说,没有在一个企业工作超过三个月,而且越跳工资越高,越跳经历越多。
这是人才市场的一种现象,不是人为就能制止的。
企业在探讨怎样寻找、留住人才的手段,这在规范化体系里面叫做人力资源开发。
(5).如何给一个合适的薪酬额度
薪酬管理问题。
怎么样给部下一个合适的薪酬,这也是一个困惑的问题。
给多了,觉得吃亏或者影响效益或者心里不平衡。
给低了他不干了。
(6).如何考核业绩
绩效考核问题。
还有一个问题,就是给了你这么多工资,你到底给做了多少事情,到底给企业做了什么贡献,就是如何考核部下的业绩,这是绩效考核的问题。
2.老板的问题
(1).老板的尴尬
董事长不要做总经理的事,总经理不要做部门经理的事,
部门经理不要做员工的事,员工不要做秘书的事,秘书不要做董事长的事。
很多非常忙的老板说,每天只有两件工作:
一件是接电话,一件是签字。
老板根本就不知道这个员工到底上哪儿去出差了?
谁派他去的?
他做什么?
而是看了副总签了我就签,副总看了部门经理签了我就签,实际上真正有权签字的是这个部门的经理。
那么,老板签字就失去了意义。
所以现在企业里面:
董事长在做总经理的事情。
总经理在做部门经理的事情。
现在有很多总经理要亲自去谈客户,亲自掌握大客户。
他不去不行,他不去这个项目定不下来,因为总经理在做部门经理的事情。
部门经理在做员工的事情。
比方营销部的经理要去定饭,要去定餐,要去机场送客户…
员工在做秘书的事情。
比如他是人力资源部的薪酬主管,实际上他只做做表、打打格、算算数,很多事情是在做一个秘书的事情。
秘书在做总经理或者董事长的事情。
(2).老板的心事
放权不放权的问题是老板的心事。
放权不放心,收权太费心。
一放就乱,一抓就死。
这是我们中国企业的特点。
通过规范化管理体系,从流程管理上来解决这个问题。
每个人负责什么工作,他多大的权限,不一定所有的费用都一定要老板批。
比如可以规定,额度在一万以下五千以上可以副总批等。
这样可以把职能、权利划分开来。
(3).老板的心愿
不是放不放的问题,而是怎么放的问题。
如何放权又不失控?
放权不放权的问题解决了,还要解决一个怎么放权又不失控的问题。
不能说放给他权了,他就滥用他的权利,或者他就拐骗资金逃跑了。
那么怎么来进行控制?
这也是要探讨的大问题。
3. 企业的问题
目前,我们的很多企业不是整个企业经营得成功,而可能是靠一种机遇,比如靠某一个产品、某一个项目、或者某一个老板非常能干,他几年就把这个企业搞得很大。
如果老板一走,或者老板病故了,这个企业可能马上就垮掉,这是我们中国企业的问题。
我们一定要做到一个企业的成功,不依赖某个人,像外国企业比如说吴士宏原来在微软中国总公司当总经理,那么现在她不在那儿做了,她到TCL信息集团做总监。
并不是她一走,微软中国公司就垮了,微软中国公司照样运作得很好,这些外国企业本身有一套规范化管理的东西。
4. 管理问题的实质
有一个比喻,就是我们的管理系统是一个赛车,管理人员是赛车手,车手的技术水平跟车的好坏要同步。
比如在高速公路跑,你车技很高,但是如果开的是一辆桑塔纳,那你还是竞赛不过奥迪或者奔驰。
管理的变革就等于换一部车,换一个更现代化的车。
规范化体系也是这样,就是要你在规范系统上升级换代,就是你原来那种管理模式比较保守,或者家庭式或者是随意性的、落后的,要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。
目前我国企业面临的诸多问题,要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。
四、企业应对剧变环境的主要策略
1. 建立企业规范化管理体系
(1).一定要建立规范化的管理体系,使企业搭建新的管理平台
就是说换一个更现代化的“车”,才能跑得快。
把企业搞好,使企业走上规范化管理轨道,不是简单的事情。
(2).很多人接受了全套的规范化管理方案,但是实施推动的时候就缩回来了
很多事情实施起来很困难,考核很麻烦。
必须下狠心,推动企业建立规范化的体系。
(3).建立规范化的体系是很苦很累的事情,因为很多事情都要做,而且必须规范
从心理学上讲,人有“舒适区”,就是在这种情况下已经很舒适了,一改变它就不舒适。
比如睡觉通常睡两个枕头很舒适,后来由于颈椎不好,大夫说不要睡两个枕头,就改睡一个枕头,特别别扭,但是睡了一个月、两个月,睡一个枕头就舒适了,这个时候如果再睡两个枕头,觉得不舒适。
在管理层面也是这样,比如原来可以随便到财务借钱,现在必须先审批,觉得很别扭。
这时候要服从规范化的管理规则,克服怕苦怕累或者懒惰思想。
2.建立正确的科学的决策管理系统
(1).要完善企业法人治理结构
经营层只做经营活动,重大决策要董事会讨论,再重要可能要股东会讨论。
董事会里少数要服从多数,多数人持有意见,可能决策有问题,保证决策的科学性。
有的企业名义上有董事会、监视会,一些由国企演变来的有限责任公司还有党委会、指导会、工会。
董事会就是党委成员,监视会就是工会主席,实际上没有真正做到法人治理结构,还要进一步规范,才能保证决策的科学性。
(2).建立专家咨询系统。
企业尤其是大企业,每一个决策都应该非常慎重
小的失误就可能带来破产或者倒闭,这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。
最近证监会规定中国的上市公司必须有1/3的独立董事,独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。
实际是为企业建立一个专家咨询系统,专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证,提出意见。
通常我们认为一个企业应该建立两套咨询班子,一套是技术咨询班子,一套是管理咨询班子。
技术咨询班子就是对于整个企业的技术,在整体发展趋势上进行论证,管理咨询班子针对企业的管理方面提出更科学的建议和意见。
建立这样两套咨询班子,来保证决策的正确性。
(3).建立决策专业数据库
很多企业也想决策科学,但是没有市场资料。
比如不知道其他企业到底营业额是多少,竞争对手到底实力有多大,今后技术发展趋势也不清楚,没有国外资料,这时候就要求建立一个决策的专业数据信息库。
信息库的来源人们叫做搜集竞争情报。
竞争情报不是特务系统获取的,是用政常手段,通过合法资料取得的。
现在介绍企业管理的报纸很多,经常介绍企业的情况,介绍上市公司的情况,这些数据都应该保存下来,形成自己决策的专业数据库。
将来有决策问题需要讨论的时候,随时可以查到,随时能够拿这些信息进行数据分析。
(4).建立正反面决策论证制度
任何决策一定要正反面来论证,通过辩论,能够使问题更清楚。
任何东西都有对立面,有对立面才能把问题讨论清楚。
3.建立财务风险管理体制
建立财务风险管理体系,建立财务风险防范体系。
很多企业还没有意识到财务方面的风险,从决策方面来说,比如决策失误能够造成财务风险或者说某些设备的购置所带来的财务风险。
一个企业先后从国外引进两条生产线,这两条生产线投入以后都达不到原来的设计水平,比原来预计的效益差多了,实际上就带来了财务风险。
在设备购置以前,就应该论证。
另一方面就是企业员工的财务风险防范,比如说一些销售部门或者地区销售经理,或者一些分公司的领导人,在公司不知道的情况下把大批资金划走或者挪做他用、贪污,这种财务风险要防范,所以要建立一套财务风险防范和管理体系。
(1).加强财务的预测和财务分析
做任何决策以前,首先要做财务预测。
如果购置设备,会带来什么效益,不购置会带来什么损失,或者购置以后经营成本会增加多少,等等。
在企业运行过程中要进行财务分析,对前一阶段比如按月或者按季度。
对企业的金融进行财务分析,哪些费用多,哪些费用少了。
比如市场宣传力度不够,可能费用投入少了。
有些费用花多了,要不时进行财务分析工作。
现在财务人员的工作,不单单是记帐算帐,这些工作实际上是核算工作,要把财务预测和财务分析当作财务工作的重要组成部分。
(2).建立和健全企业的预算管理和成本控制制度
财务风险的防范成本过大,就要健全预算管理。
比如一件工作从项目投入运营到中间人员、设备的成本共花多少钱,然后做预算,最后要按照预算来花钱。
如果超过预算就说明原来预算不对,或者有什么特殊情况发生,一定要讲清楚。
财务部门应该通过预算来控制成本,这一点我们和外国企业、港澳台企业有很大差距。
4.建立企业管理信息化系统
(1).建立我们自己的企业管理信息化系统已经成为当务之急,因为这是企业快速反应的一种手段
原来,我们是先发文,然后打字,然后印刷,最后发传真——这种速度太慢了。
企业要随着市场快速反应,管理信息化系统必须建立。
如果企业还没有建立,应该及时来做这项工作。
(2).通过管理信息化系统来提高我们的规范化管理水平
手工太慢了,很麻烦。
如果有计算机的话,数据可能随时就填进去了,到月底就会生成积累,速度就更快,规范化管理水平就提高了。
(3).提高员工的计算机水平也是当务之急
企业要实行管理信息化,所有的员工尤其是管理干部必须会计算机。
不会操作计算机,只能拿手写文件,还要找打字员,这样适应不了企业规范化管理的发展。
现在年轻同志大部分都会,老同志要克服思想上的恐惧和怕麻烦这些心理。
5.培养企业核心竞争力
企业要尽快培养自己的核心竞争力。
企业核心竞争力就是企业的创新能力。
或者说这个能力你有而别人没有,这才叫核心竞争力。
会卖白菜不是核心竞争力,你会别人也会。
但是如果要开发一个软件,别人不会可能就你会。
核心竞争力才能使企业在市场竞争中战胜别人,企业的核心竞争力就是在市场竞争中能够胜过对手的具有独特优势的关键技术、关键程序、关键机制所决定的巨大的资本能量和运营实力。
最近还有一种提法,企业的核心竞争力主要是企业领导人的洞察力和预见力。
这个提法也是很新很正确的,企业核心竞争力主要表现在企业领导人能不能够看得远,能不能够对市场非常敏感。
能够预见问题就是一个战略管理问题,这也是企业核心竞争力之一。
在这种剧变环境下企业家一定要以变应变、快速反应,克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理,以长期战略代替短期利润。
努力培养企业核心竞争力,建立企业规范化管理体系。
五、企业业规范化管理体系介绍
建立“以人为本”的管理理念和思维,现代人力资源管理的特征、目标和职责,企业管理规范化平台
规范化管理体系的核心--—人力资源管理,建立“以人为本”的管理理念和思维
1.新经济时代——人力资源时代
(1).上个世纪80年代人力资源管理的理念开始引入中国
20世纪年代,人力资源管理逐步发展。
有人力资源部的企业越来越多,对人力资源管理重要性的理解越来越深刻。
1998年以后,人力资源管理在国内已经走向成熟。
很多企业都建立了人力资源管理机构,建立了一套比较完整的人力资源管理机制、制度和体系。
虽然现在还有一些企业叫人事部、人事处或劳人处,但是估计起码有80%以上的企业叫人力资源部。
这不单单是名词的改变,而是一种思想观念的转化。
(2).在知识经济时代,人是人、财、物、技术、信息五大资源中最可宝贵的
因为知识是在人的脑子里,人是知识的载体,所以要以人为本,建立“以人为本”的管理理念。
2000年以前的叫法是知识经济时代,从去年开始,有了一种新提法——新经济时代。
企业竞争力首先体现在人才的竞争上,新经济时代是以人力为资本的时代。
只有依靠优秀的人才,企业才有竞争力。
现在出现了很多专门以“挖人”为职业的“猎头公司”。
“猎头公司”的出现,让人几多欢喜几多愁。
神州大地狼烟滚滚,中国人才呈现大跳槽的局面。
(3).全球经济一体化带来管理人才国际化
全球范围内所有企业都十分重视人才,建立了很多人力资源的激励机制。
比如,现在中国很多企业开始推行高级管理人员的股票期权制,或者叫做股份期权制。
高级管理人员除了工资,还有因投资技术或管理能力的回报——股份的期权制。
2.现代人力资源管理与传统人事管理的区别
最大的区别是思想观念、理念不一样。
(1).传统人事管理向现代人力资源管理转变的核心是,对人的管理从原来的静态管理走上动态管理的道路
计划经济体制下,人事管理主要管的是档案。
从上大学那天起,就有一个档案,入团申请书、入党申请书、立功受奖和处分的文件等都在档案里。
随着工作单位的变化,档案也由机要部门从这个公司转到另外一个公司。
这种管理我们叫做静态管理。
(2).人力资源管理是一种动态管理
静态的事也要做,但更重要的是动态的工作。
着眼点是人力资源的开发,就是如何开发员工的潜能,如何最大限度地调动员工的积极性。
薪酬如何管理,考核怎么进行,调动时提出评价,通过谈心了解员工的思想动态,员工培训,设计员工发展平台……这一系列工作都是动态的。
3.现代人力资源管理的特征
(1).重视员工的尊严和员工个性的存在
-重视培养员工的成就感。
-能够认真倾听员工的呼声,重视鼓舞员工的士气。
-重视通过目标管理来提高员工的积极性。
-员工愿意做一些挑战性工作。
给员工交代一个月甚至三个月工作,在这个时间范围内,允许自行计划和调整,能够充分调动积极性。
员工就非常愿意做一些具有挑战性的、过去没有做过的、更能表现自我的工作。
(2).注重团队精神的培养
-注重团队精神理念的输入。
经营层、管理层要形成一个管理团队。
一个小组、一个车间或一个科室,要组成小的团队。
通过团队的共同努力,才有好的成绩或经济效益。
总之,应特别注重团队精神的培养。
-特别注意沟通。
员工与员工、上级与下级及同级之间,都要沟通。
沟通可以减少矛盾,有利于建立感情,有利于培养团队精神。
外国企业非常注意沟通。
在日本的公司里,男人下班后要跟朋友或同事去喝酒,通过喝酒进行沟通。
-使企业或团队成为学习性组织。
无论是做技术还是做管理,都不能墨守成规,要不断学习新东西,了解新动向,研究改进工作的措施,这是现代人力资源管理的一大特点。
4.人力资源管理的目标和职责
目标:
建立有磁性的管理模式。
-最大限度调度员工积极性。
-为本企业吸引开发人才。
-提升企业的综合竞争力。
(1).人力资源管理的四大职责
-组织结构(结构、职能、责权、岗位设置、岗位描述)。
-人员管理(招聘、录用、调配、考核、晋升、解聘、奖惩)。
-薪酬福利(考勤、工资、奖金、保险、人工成本计算、市场工资水平的调查)。
-人力资源开发(培训、自我申告、员工提案、其他激励)。
(2).人力资源管理是企业管理规范化的平台
通常,企业管理有四个平台:
-物质平台——要给员工一些物质利益,比如薪酬、福利或股权。
-素质平台——员工必须具备相应素质,企业才能够发展。
人力资源管理是素质平台的一个组成部分。
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