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1885

1892

1902

【案例】

海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。

这就是一套系统的战略。

这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：

方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；

长远性——至少管十年；

全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。

所以，战略包含三个方面的意思：

背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。

性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。

谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。

请看这样一个故事：

在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。

猴子爬到一棵大树上不下来。

狮子就围着大树转圈，不走。

于是猴子说：

狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。

狮子想了一想，向东走去。

过了一会儿，狮子又回来了，说：

猴子，那条河我过不去。

猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。

你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。

它反映了一种现象。

一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。

我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。

从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：

设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；

明确市场定位和竞争战略；

实施业务流程的再造和企业重组；

确立企业经营理念。

如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。

实行急则治标，缓则治本，标本兼治。

这些战略课题都是实实在在的现实问题。

这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性：

以问题为主线；

强调可操作性；

注重可借鉴性。

一是以问题为主线。

探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。

二是强调可操作性，注重战略的实施。

三是注重可借鉴性。

在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。

另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。

所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数内容对于企业和其他组织都是适用的。

对于企业来说，战略使企业对企业投入的资本得到长期、持续的回报。

对于非赢利性组织来说，它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值。

领导人的主要责任就是，在保持组织的正常的日常运作的同时，为组织把握正确的战略方向、有力地推进战略性发展的进程，使组织获得持续生存和发展的资格、实力。

所以，战略决不是给人看的摆设，是组织的一种必须具备的行为特征。

战略愿景

当前，叫得最响的企业愿景是杰克·

韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领域都成为“数一数二”的战略愿景。

1981年，韦尔奇当上了世界一流企业——通用电器公司的CEO。

他在第一次面对华尔街的金融分析家时，没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问题，而是描述了未来商战的赢家。

他说：

“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。

不这样做，80年代的公司将不再会出现在人们面前。

我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。

”

追求数一数二，这正是通用电器的新战略愿景。

在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一；

从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。

因此，可以说，战略愿景是组织的市场经营总目标。

是统御各项具体经营目标和

活动的总目标。

愿景——我们心愿中的景象，这面旗帜不能没有！

组织使命

经营理念的第二个组成部分是组织使命。

如果说，战略愿景是争做第一，那么使命就要回答靠什么争第一。

组织使命也被称为组织的存在目的、企业的经营目的。

企业要回答为谁、做什么这样一些问题。

是一个企业的市场经营中的总定位。

宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，就是有了使命和追求。

一面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题。

仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。

韦尔奇的追求卓越和面对现实的进取精神就是通用电器20年大发展的一个至关重要的因素。

他在通用电器公司总体经营状况还十分良好，是美国第十大企业的时候，就锐意进取。

提出通用电器要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。

这的确是难能可贵的。

通用电器价值观中的4个“力（励）”——充沛的精力、对进步的激励、困难面前的决断力、不懈的实施力，就是他本人的深刻写照。

表1-2三家全球性企业的公司愿景及其策略

企业名称

公司愿景

策略

控制全球食品服务业

在这里寻找快乐

为顾客满意而建立运营标准，通过公司的便利、价格和所执行战略来增加市场份额和获利能力

柯达

只要是图片都是我们的业务

为你记录值得回忆的那一刻

主营胶卷

SONY

DreamInSony

为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的可以带来全新生活享受的新产品

表1-3两家公司的使命

使命

波士顿咨询公司

协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩

索尼公司

为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会

战略愿景的内容要求

首先，战略愿景要大气。

战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。

这样，愿景才能成为一面旗帜。

“实现四个现代化”就是具有这种特征的国家愿景；

“到本世纪中叶，把中国建设成为一个富强、民主、文明的中等发达国家”也是如此。

企业的愿景就是要有这种气魄。

因此，愿景要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。

其次，战略愿景要生动。

要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景。

这里面要反映激情、感染力，并令人信服。

通用电器的“数一数二”就有这样的特点。

成功的愿景表述大都具有这样的特点。

战略愿景的表述有如下几种类型：

类型

举例

定量

或定

性目

标型

·

在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）；

使汽车大众化（福特汽车公司，上世纪初）；

成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，20世纪50年代初）；

成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构（花旗银行，花旗公司的前身，1915年）；

在民用飞机领域中成为举足轻重的人物。

并把世界带入喷气式时代（波音公司，1950年）。

打败敌人型

击败RJR，成为全球烟草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世纪50年代）；

打败阿迪达斯（耐克公司，20世纪60年代）；

我们将打败亚马哈（本田公司，20世纪70年代）

角色榜样型

成为设计企业中的耐克（吉诺运动设计公司，1986年）；

20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；

做西部的哈佛（斯坦福大学，20世纪40年代）。

内部转型型

在我们所服务的每个市场中数一数二，通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还拥有小企业的瘦身和灵活（通用电器，20世纪80年代）；

使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司（罗克维尔，1995年）；

使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬、最激动人心和最受欢迎的分部（一家计算机公司的零部件支持部，1989年）。

除了以上表述，有些组织的战略愿景还有十分生动的具体描述。

例如，索尼就曾对其生动的未来前景——“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”——进一步描述：

我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。

……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的，……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。

战略目标

战略目标包括以下几种类型

◆如何扩大公司的市场份额

◆如何获得低于经营对手的成本

◆如何扩大企业的声誉

◆如何在国际市场获得充分的发展

◆如何获得技术的优势

◆如何成为新产品的领导者

◆如何抓住发展的机遇

耐克公司的战略目标

◆保持和提高在美国最佳运动品牌的地位

◆在日益增长的健身市场上建立强有力的格局

◆开发满足妇女需求产品

◆探索为满足美国成年人需求的产品市场

◆指导与管理公司中继续发展的国际经营

◆通过合理的库存和12种“金子”的产品，增加毛利

几家企业的战略目标

目标

达美乐

在30分钟内能够安全地运送热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、满意价位的比萨饼

福特汽车

提高汽车的质量，开发新产品，减少新车上市的时间

GE公司

经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的

联想

做一个长久性的公司，做百年的老字号；

做有规模的公司；

做有国际性的市场定位的公司；

一个高技术的公司

战略目标的类型

◆增加公司产品的市场份额

◆在质量或客户服务或产品效益上超过关键竞争对手

◆获得低于竞争对手的成本

◆扩大公司的声誉

◆在国际市场上获得长足发展

◆获得技术优势

◆成为新产品的引导者

◆抓住发展机遇

二、竞争与环境

伊莱克斯是世界知名家电制造企业。

目前，它在世界各地的产品年销售额近200亿美元。

它的品牌遍布全球主要国家。

其整体技术优势、产品质量、营销手段等都有着极大的潜能。

1998年，在公司新产品展示会上，伊莱克斯郑重宣布：

从现在起，我们开始向中国的家电名牌“海尔”学习！

满座皆惊！

伊莱克斯为什么要向销售额不到自己5%的海尔小兄弟学习呢？

答曰：

中国家电市场已是世界上竞争最为激烈的市场。

当今世界所有大家电公司都已在中国投资建厂。

从中国国内看，中国的家电企业无论是在产业规模上还是在经营管理方面都取得了非常大的成功。

如何能在激烈的竞争中站稳脚跟呢？

我们的想法是先向中国国内成功的企业学习，借鉴他们在中国市场上的先进经验。

原来这是一场老虎学猫的游戏！

应该说，这不过是一个更大背景的缩影。

在改革开放的前20年左右的时间里，中国企业与跨国公司的竞争经历了第一个回合。

到2000年底，外资企业对华投资总额已达4000亿美元，企业总数40多万家，《财富》500强中的60%在中国发展了业务。

而中国企业在一开始被打懵了以后，很多又缓过劲来，在彩电、冰箱、空调、PC等行业取得了优势地位。

但是，很多企业是靠一招鲜或者说单项冠军取胜的，比如靠迅速建立全国性的分销体系取胜就是中国企业的优势和长处，外国公司没法比。

像联想，为了推进联想家用电脑，一年内在全国600个城市搞联展，2年内建了600家联想1+1家用电脑专卖店。

同类的外国品牌的确没有这样的大手笔。

而在新世纪来临之时，第二回合的竞争悄悄登场了。

在这一回合，跨国公司的研发、人力资源已经进一步本土化，它们拥有全球经验、技术优势，再加上对中国市场的深入了解以及利用中国加入WTO的机遇等，咄咄逼人之势已经形成。

家电的高端产品、手机等市场的较量充分反映了这一回合竞争的特点，那就是全能冠军才能获胜。

现在，尽管海尔、TCL等企业都已进入手机市场，但是影响很小。

这说明跨国公司的市场开发、技术和制造实力等让中国企业很难全面赶上。

所以，我们说，新世纪中国企业面临的第一个挑战就是：

不断加剧的市场竞争。

具体表现在：

■贸易壁垒日减，没有哪家企业能避免外国同行的竞争。

汽车关税的逐步下调使得没有哪家改装厂能逃避倒闭或转向的命运。

■大不再是优势，昔日的资产，可能是今日的负债。

过去，中国企业总爱自豪地说我有多少万职工，热衷于在资产上做大。

现在，这些都可能是发展的包袱。

■本土性资源不再是优势。

跨国公司都在实施本土化方略。

竞争策略

图1－3成功策略的组成要素

国有大中型零售企业的竞争战略

根据美国著名的竞争战略学家麦克·

波特（MichaelPorter,1980）的观点，企业竞争战略的目的是通过进攻或防御行动的选择，为企业确定一个可防御的地位，以便抵御企业所面对的各种竞争力量，从而取得可持续的（Sustainable）、较高的利润。

为了达到这样一个目的，竞争战略需要帮助企业分析有关行业的竞争结构，并在此基础上，帮助企业确定一个有利的市场地位。

那么，我国零售业的竞争结构的状况如何呢？

对于零售业竞争结构的分析，可以采用五种力量模型（FiveForcesModel）。

即竞争结构由五种力量决定：

新进入者、替代者、供应者、购买者和行业内竞争者。

本文把五种力量对竞争结构的影响作深入的分析。

　　根据美国著名的竞争战略学家麦克·

　　那么，我国零售业的竞争结构的状况如何呢？

下面我们把五种力量对竞争结构的影响作深入的分析。

（一）进入障碍和新进入者的威胁

　　一个行业的新进入者会给这个行业带来新的生产或经营能力，会改变这个行业原有的供求格局，会对这个行业内原有的生产或经营者形成威胁，迫使它们增加经营成本，降低售价，从而降低盈利水平。

新进入者对于一个行业原有企业威胁的大小，主要取决于这个行业进入障碍的大小。

进入障碍大的行业，原有企业受新进入者的威胁较小，因而享受稳定且高额利润的可能性较大。

反之亦然。

从本质上讲，零售业是一个进入障碍很低的行业。

这是因为零售业有下述几个固有的特点：

第一，规模经济不大。

规模经济较大的行业相比，如汽车制造业、石化产业，它的规模经济是很小的。

这是在零售业中为什么没有特大型企业或特大型企业不是那么大的根本原因。

在零售业发展最为成熟的西方发达国家，如美国，十家最大零售企业的市场占有率也仅有１５％左右。

在我国，这一比率就更低，只有１％左右。

第二，产品具有同一性。

零售企业的产品是服务，服务具有无形性、生产与消费同步、不能申请专利、容易被模仿等特点。

这些特点注定了零售企业通过产品差异化将自己与竞争者区别开来要困难得多。

由于难于将自己与竞争对手区别开，所以也就难于通过产品差异化阻碍新的竞争者进入。

第三，投资要求相对较低。

开办零售企业、进入零售行业所要求的最基本的投资是很小的。

比如那些贩卖服装和小百货的个体户，他们的基本投资也就几万元钱。

相对于办工业来说，这点投入不过是一个零头。

第四，转移成本不大。

与大型机器或特种原材料的购买不同，顾客从一个零售企业转向另一个零售企业购买，基本上没有转移成本。

第五，其它方面也少有成本优势。

零售企业的产品不能申请专利，不能因为一个商店提供了某一种服务或采用了某一种较有特色的作业程序而禁止别的企业采用，或别的企业在提供或采用时要花额外的费用。

只有地理位置能为现有企业带来较为长久的成本优势。

第六，没有或少有政策保护。

从世界范围看，零售业是一个没有或少有政府保护的行业。

在世界绝大多数国家，零售业都是竞争最为充分的行业之一。

由于众所周知的原因，我国的零售业曾经是一个政策保护比较严重的行业，但随着改革开放的不断展开，政府对零售业的政策保护渐次取消。

到现在，除了对粮食、食品、油类的零售和外资进入中国零售业还有一定的限制以外，中国政府对零售业几乎完全放开。

可以预见，不久的将来，我国政府对零售业会实施更加开放的政策，到那时，国家对零售业的保护政策会完全取消。

　　零售业的进入障碍低，直接导致两个后果：

（１）零售业是一个能获得持续高额利润的行业；

（２）零售企业总是面临着较大的新进入者的威胁。

因为进入障碍低，所以一旦有较大的盈利机会，就会吸引很多的新进入者进入。

新进入者的进入会使利润平均化，由此原本可以获得高额利润的机会就消失了。

　　就我国目前的情况而言，新进入者的威胁主要来自以下几个方面：

第一，个体商户。

个体商户曾经给我国零售业带来过很大的冲击，如许多国家蔬菜门市部的倒闭、转行和萎缩都直接导源于自由市场的兴盛（自由市场是个体商户的天下）。

现在虽然已经有数以百万计的个体商户成为零售业中的现有竞争者，但仍然有大批的新生力量将加入进来，成为新的竞争者。

这些个体商户有一个最大的优势，即他们从事零售业的机会成本非常低。

可以忍受艰辛的劳动和微薄的利润。

第二，外资或合资企业。

改革开放以来，随着政府对外资进入中国零售业限制政策的日益放开，越来越多的西方发达国家的大型零售企业对中国的零售市场表现出了越来越大的兴趣，它们或合资或独资竞相闯入中国零售业。

可以预见，在未来的数年或十几年间，外资进入中国零售业的势头会越来越猛。

它们雄心勃勃，将成为国有大中型零售企业最具威胁的新的竞争者。

它们的优势在于资本雄厚、管理先进、有在成熟的零售业中办大型零售企业的经验。

第三，生产企业。

生产企业也在设立自己的零售企业。

开始它们只是销售自己的产品，但随着经验的积累，它们逐步独立出来，成为真正意义上的零售企业。

这样的新竞争者还会不断的加入进来。

总之，由于零售业固有的低进入障碍和我国特有的客观环境，我国零售业中的现有企业（包括国有大中型企业）所面临的新进入者的威胁将是长久的、严峻的。

对于这一点，国有大中型企业在制订竞争战略时必须要有一个清醒的认识。

二）替代者的威胁

　　零售业或零售企业的替代者，指那些提供与零售业相似的服务、在某种程度上可以替代某种类型零售企业的行业、组织或个人。

在我国，替代者的威胁主要来自以下三个方面：

第一，饮食业。

饮食业以餐饮为主业，但也兼营部分食品的零售，如烟酒、饮料和各类小食品等，所以它本身就与食品零售业有一种相当强的替代关系。

特别是近些年来，随着快餐业的迅速掘起，面包房的遍地开花，食品零售业将会感受到来自餐饮业；

越来越大的竞争压力，饮餐业的竞争优势在于：

食品新鲜、花样翻新、可以按顾客要求订制。

第二，宾馆业。

宾馆业以提供住宿和餐饮服务为主业，同时兼营某些商品的零售。

近些年，一些城市为了发展旅游事业，建了大批的高档宾馆，有些过头，目前正在另寻出路，其中有相当一批开始或正在试图转向零售业。

宾馆业办零售的优势在于：

有现成的营业场地、环境幽雅、地理位置较好、资金比较雄厚。

第三，批发业。

改革开放以后，我国的批发业是受冲击最为严重的一个行业。

由过去的计划体制向现在的市场体制过渡，批发业的地位一天天被削弱。

经过很长时间的困惑和彷徨之后，相信批发业定会找到自己的市场位置。

纵观西方发达国家的商业，批发与零售之间的分界线越来越模糊，批发越来越深入到零售领域，一些新兴的零售形式应运而生，如仓储式零售。

可以预见，我国的批发业也将越来越深入到零售领域。

　　（三）供应者讨价还价的力量

　　零售企业与其供应者之间的关系，既有合作的一面，也有竞争的一面。

其竞争的一面表现在利益按照什么比例分配上。

影响零售企业与其供应者之间利益分配的决定性因素，是二者的力量对比。

如果供应者的力量大于零售企业，那么在讨价还价中供应者处于较有利的地位，它从交易中得到的利益一般会大于零售企业；

相反，如果供应者的力量小于零售企业，那么它在讨价还价中处于较为不利的地位，从交易中得到的利益一般会小于零售企业。

讨价还价中双方的力量是多方面因素的综合反映，如双方各自相似的可替代方案的多少（即不从你这里买或卖，还可以从许多地方买或卖）、生产或经营规模的大小、财务状况的好坏、对风险的承受能力、讨价还价的技巧等等。

西方发达国家有一种趋势，在零售企业与生产企业的讨价还价中，零售企业的力量越来越强大。

比如，现在有很多生产企业为零售企业生产自有品牌商品，即商标不是生产企业的商标而是零售企业的商标，就是这种趋势的一个最明显的标志。

在英美的一些大型零售企业中，自有品牌商品的销售额已经占到全部销售额的４０％以上，并且还有进一步上升的迹象。

这固然与零售企业直接面对消费者，零售企业比生产企业更了解消费者需求有关，但更重要的是，通过连锁经营零售企业扩大了规模，增强了实力。

从我国目前的情况看，供应者讨价还价的力量正在向着两个不同的方向分化。

一方面，名牌产品生产厂家的力量在逐步增大，另一方面，一般产品生产厂家的力量在日益弱化。

不过从总的趋势上看，零售企业的力量将越来越强大。

国有大中型零售企业由于普遍信誉较好，所以在讨价还价中一般有更强的力量。

　　（四）购买者讨价还价的力量

　　购买者也会通过讨价还价的行为，影响零售企业的盈利水平。

对于那些允许讨价还价的零售企业，这是一个可见事实；

而对于那些不允许讨价还价的零售企业（大部分国有大中型零售企业属这种形式），购买者讨价还价的力量是通过间接的方式影响其盈利水平的。

比如，当一个不允许讨价还价的零售企业把商品价格定得过高时，由于购买者可以不从它那里购买而从其它零售企业购买，从而迫使它因商品滞销而降价。

购买者讨价还价的力量受很多因素的影响，主要有可供选择的零售组织的多少、一次购买数量的大小和购买者讨价还价的技巧等。

在西方发达国家，购买者的力量倾向于越来越大，这迫使西方发达国家的零售企业越来越多地采用“低价格、低成本、高质量服务”的策略（RosenbloomandDupuis,1994）。

在那里，低价格、低成本和高质量的服务这看似矛盾的东西被统一起来，与些同时，在零售行业获取暴利的机会几乎消失了。

在我国，这种倾向也很明显。

商品由供不应求到供过于求，零售网点由少到多，商店的营业面积由小到大，服务态度由冷转热，零售业中获暴利的机会越来越少，无不是这种倾向的原因或结果。

这种倾向还会进一步发展下去，那种靠一两笔生意大捞一把的机会将会少而又少。

　　（五）现有竞争者

　　在我国，零售业中的现有竞争者可按几个不同的标准分类。

分类标准主要有所有制形式和零售组织类型。

按所有制形式分类，我国的零售业中，除了国有零售企业以外；

还有合作商业、私营零售企业、外资或合资零售企业以及自由市场（以个体户为