XX集团房地产项目样板房操作规范范文Word格式.docx

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2、事业部技术部

（1）、作为设计和实施阶段的责任部门，技术总监作为部门总负责人，负责根据事业部总经理室批复的《样板房建设建议书》（正式稿）的要求，组织设计与技术方面的全面工作，对效果品质全面负责。

（2）、根据《样板房建设建议书》（正式稿）制定的《样板房进度控制表》，制定《设计进度控制表》。

（3）、牵头组织设计单位参加由样板房工作小组成员共同参加的意向方案评审会和招投标会议，认真听取营销部及其他部门的意见，客观、合理、负责地选择设计单位。

（4）、牵头组织由样板房工作小组成员共同参加的设计单位方案汇报会议，对方案阶段设计成果结合营销部有关营销专业要求的书面意见进行讨论、修改和确定工作。

（5）、在样板房的装修风格、功能要求、建设用途及装修造价等方面须充分尊重营销部的意见，以达成统一意见。

（6）、配合合约部的审价工作和设计合同拟定、签署工作。

（7）、和工程部一起进行施工前技术交底工作，并在施工阶段配合工程部做好技术保障工作，与设计公司一起选择装饰材料，并控制装饰施工效果和品质。

（8）、与样板房工作小组的其它成员一起进行竣工验收工作，并在验收单上签字确认样板房竣工验收。

（9）、对于选择欲首次合作的新设计资源，为了保证设计质量，同时保证新资源的共享推广，技术部须邀请集团技发部参与评标，如无法参与，须将参标单位的竞标方案报集团技术管理产品研发部审核并备案。

（10）、对软装采购品质与实施效果负责。

3、事业部工程部

（1）、作为施工阶段的负责部门，工程部经理作为部门总负责人，根据《样板房建设建议书》（正式稿）制定的《样板房进度控制表》，拟定样板房施工进度控制表。

（2）、牵头组织由样板房工作小组成员共同参加的施工单位考察与选定工作以及招投标会议。

（3）、监督、指导、控制样板房施工的全过程，负责现场管理和进度推进工作，对样板房的施工质量直接负责。

（4）、配合技术部对样板房的设计作技术优化和修订工作。

（5）、组织由样板房工作小组的全体成员共同参加的样板房竣工验收工作，并做好验收会签工作。

（6）、配合合约部对样板房进行结算工作，并督促施工单位做好竣工图及竣工资料的收集编制工作。

4、事业部合约部

（1）、作为造价控制的负责部门，合约部经理作为部门总负责人，配合营销制定目标造价控制估算。

（2）、作为造价控制的负责人，参与由技术部组织的设计单位选择会或招标会。

（3）、样板房设计单位确定软装方案后，牵头组织由技术部、营销部共同参加的软装采购单位招投标。

（4）、对施工单位的预算及决算进行审核。

（5）、与样板房工作小组的其它成员一起进行竣工验收工作，并在验收单上签字确认样板房竣工验收。

三、操作流程

1、营销部根据销售进度和销售需要向总经理室提交《样板房建设计划书》，其中如是新开盘项目，应在建筑设计方案确定后7天内提交；

如是后续项目，则主要根据实际需要。

样板房建设从申请立项到竣工验收原则上控制在100天为宜。

2、总经理室在收到《样板房建设计划书》后，召集专题会议，讨论决定样板房建设的可行性和必要性，并部署安排样板房工作计划及进度节点要求。

3、在收到总经理室同意建设样板房通知后3天内，营销部提交《样板房建设建议书》（初稿），对样板房的选址、户型、数量、用途、风格、造价（包括软硬装）等设计要求进行明确。

并负责召开样板房工作小组会议讨论，形成统一书面意见后，提交《样板房建设建议书》（正式稿）报总经理室批准。

总经理室在收到《样板房建设建议书》（正式稿）后予以批复，如同意，则样板房建设正式启动，各职能部门按职能分工执行相关流程；

如存在异议，则营销部负责召开样板房工作小组会议，作建议修改并重新提交总经理室批准。

4、技术部在总经理室批准《样板房建设建议书》（正式稿）3天内，制定设计任务书，并负责向应标室内设计单位发送标书，其中参加竞标设计单位原则上不得少于2家，如特殊情况只有1家设计单位，须上报集团技术管理产品研发部和房地产营销管理部并认可；

收标后10天内举行设计方案评审会，评审方为样板房工作小组，由技术总监汇总意见，并报总经理室确认中标设计单位。

5、选出中标设计单位后的20天为样板房方案阶段（包括软硬装方案），技术部与营销部各自负责相关专业内容，其中技术部负责效果与风格解释，营销部提出风格导向、功能分区及造价等的建议，互相尊重彼此专业，以专业分工和相互协作为前提。

会议中所提的各类意见必须有建设性、可操作性和客观性，统一意见后由技术部形成会议纪要，经技术部与营销部会签确认。

如存在难以解决的意见分歧，样板房工作小组将相关意见以会议纪要的形式提交总经理室作决定。

技术部在已确定的方案基础上，进一步深化设计，并最终完成施工图的编制。

7、工程部在选出中标设计单位后的10天，牵头组织，召集样板房工作小组进行施工单位选择、考察和招投标会议。

8、合约部在施工图编制完成15天内负责对确认的施工单位进行合同签署和预算报价的审核工作。

技术部配合工程部进行施工技术交底工作，选择装饰材料，配合合约部对装饰材料的审价工作。

9、现场施工开始，工程部负责项目进度推进和施工质量，技术部负责效果还原及品质监督，合约部负责对材料的审价和施工费用的确认工作，如造价成本与目标成本有较大差异时，须由技术部和工程部会同设计公司重新选材。

由技术部和营销部配合实施软装部分装修。

10、工程部牵头组织工程（硬装部分）竣工验收，样板房工作小组就各专业内容进行验收并会签；

技术部牵头组织营销部共同参加的工程（软装部分）竣工验收。

11、工程部配合合约部做好工程结算工作，作好竣工资料的收集工作，并报总经理室备案。

四、样板房展示结束后的处理

1、由营销部根据合约部的样板房决算，包括软硬装（分硬装价格、软装饰价格及家具价格等），制定出售方案，并报事业部总经理室核准后出售。

2、由工程部门协调施工单位对使用功能进行全面维修和恢复，并将水电等隐蔽工程的图纸一并提供给物业公司，以方便客户在使用过程中的维修，并避免损失。

五、样板房评估

样板房评估由事业部总经理室、样板房工作小组成员部门、集团技术管理产品研发部和营销管理部组成联合评估组，在结合客户抽样调查，进行效果综合评定。

样板房评估在样板房竣工验收并使用后30天开始实施，事业部样板房小组（主要由技术部和营销部负责）收集样板房评估材料，包括样板房建设评估表（参见附件3）、实景照片若干（各部位整体及细部图，格式为jPG，精度300dpi），上报给集团技术管理产品研发部和营销管理部，以做样板房建设效果评估参考依据之一。

集团技术管理产品研发部和营销管理部组成综合评估小组，根据上述资料再结合客户反馈，对样板房效果予以评级，分为“优秀、良好、一般”三个级别；

同时对设计单位和施工单位也分为“优秀、良好、一般”三个等级予以评级。

其中样板房效果、设计单位和施工单位被评定为“优秀”或“良好”级别的，将被分别收纳入营销知识库、技术资源库和供应商共享库，以便集团内部共享和推广。

附件1、《样板房建设计划书》

样板房建设计划书

项目名称

工程进度

建设目的

样板房基本情况

户型及套数：

初步造价：

元/平方米

预计使用日期：

申请部门：

申请日期：

附件2：

《样板房建设建议书》

样板房建设建议书

建设用途

建设选址

样板房基本要求

建设风格：

造价要求：

硬装元/平方米

软装元/平方米

使用日期：

特殊要求

功能方面：

展示方面：

心理方面：

维护方面：

其它方面：

提交日期：

附件3：

板房建设评估表

样板房基本信息

项目名称:

建设用途:

所在地址:

户型及数量

风格

造价：

硬装单价：

元/平方米；

总价：

软装饰：

元

家具：

合计：

立项日期：

竣工日期：

评估项目

1、施工质量

总经理室；

技术部；

营销部；

工程部；

合约部；

集团技发部；

集团营销部；

备注：

按“优秀、良好、一般”填写

2、施工进度控制

3、效果还原度

4、与项目形象的符合度

采取客户抽样调查，不少于50组

相当符合组；

基本符合组；

一般组

5、与装修标准的匹配度

相当匹配组；

基本匹配组；

综合评级

按“优秀、良好、一般”评级

样板房：

设计单位：

施工单位：

流程图

营销部提交建设申请

立项阶段

提交总经理室批准

再次提交启动阶段

同意

营销部召开样板房工作小组会议讨论修改建议

异议

项目启动

技术部准备设计单位招标

工程部准备施工单位招标

选出设计单位方案阶段

提交总经理室决定

设计方案细化，并由技术部、营销部确认方案

存在分歧

技术部

合约部核算

配合

现场施工（工程部，合约部，技术部各施其责）

施工阶段

验收，样板房工作小组会签，工程备案

验收阶段