企业战略管理第二版课后习题答案Word格式文档下载.docx

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1.更转却分析市场的需求，转却预测市场的遍从而对企业的发展方向做出调整

2大胆创新，引进国外先机技术与本土企业合理结合，知道适合企业发展策略和方针

3产品多样化，成长多样化，都能对市场的变化快速反应。

4.分析同行业的竞争对手的情况，吸取经验争取做同行业的领导者。

第二章

一.外部环境分析主要包括哪些因素？

为什么企业研究和了解外部环境很重要？

外部环境分析主要包括宏观环境要素和企业所在生产与发展的基础，企业通过分析外部环境，确定企业发展战略和该汗液的发展情况，以便惬意适应该汗液该市场的发展、。

二.宏观环境包括哪几方面？

企业的宏观环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境和自然环境。

三.行业环境五种基本的竞争力量是：

五种基本的竞争力量，即新进入者的威胁、现有企业的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方（顾客）的讨价还价能力

新进入者的威胁：

1进入障碍2.现有企业的反击程度

现有企业的竞争：

1．同业企业的数量和力量对比2．行业发展的速度

3．产品的差异化程度与用户的转换成本4．固定成本和库存成本

5．行业内生产能力的增加幅度6．退出障碍

替代品威胁：

1．替代品与现有产品的相对价值/价格比2．用户转向替代品的转换成本3．用户使用替代品的欲望

供应商的讨价还价能力：

1．供应商所在行业的集中度2．本行业对于供应商的重要性3．前向一体化的可能性4．供应商的产品对于本行业的重要性

5．产品的差异化程度和转换成本的大小6．供应商产品的可替代程度

顾客讨价还价的能力：

1．顾客的集中度2．顾客从供方购买的产品占其成本的比重3．顾客选择后向一体化的可能性4．顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本5．顾客信息的掌握程度

五.分析企业战略环境有哪些方法？

企业战略环境是指与企业经营有关的企业内部因素和外部因素的总和。

企业外部因素，又称宏观因素进行分析的方法称为pest5分析法；

行业环境分析主要从俩方面入手，一是分析产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在盈利空间，常用工具是波特提出五种力量模型，二是弄清该产业内部企业在经营商的差异，以及这邪恶差异与他们战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法

六.在分析某个企业的外部环境的基础上，提出你认为企业应该采取的对应措施。

企业会对潜在参加竞争者进行分析，而新进入的竞争者采取类似于汗液破话性质的竞争手段的时候，比如超低价颠覆性理论等，企业会对这类竞争者采取报复行为。

案例分析

1.华为公司之所以取得今年天的成绩，关键原因是什么？

关键原因主要有2点：

意识技术创新战略；

通过关先进的技术迅速占领目标市场，善于发现市场先机加强技术创新

二是市场竞争战略：

同多从巩公关型---推销型----营销型---管理型的转变适应市场变化；

对竞争者的行为及时做出反应，避免损失的产生，提出工程商人的理念，把自诩服务和音效有机的结合一起来，更迅速更完整的了解市场信息降低研发风险。

2.为什么了解判断和预测企业战略外部环境对企业的生存和发展有着极为重要的意义？

企业发展所面临的外部环境可分为宏观环境和微观环境环境的发展和变化，给企业的生存和发展提供了机会，也带来了威胁，通过了解判断和预测企业战略外部化境，给企业的生存提供各种机会，企业根据环境的变化调整战略目标，以使得企业能迅速的发展和占领市场。

第三章

1.内部环境分析主要包括哪些因素？

内部环境分析包括企业的资源分析，企业能力的构成企业核心竞争能力分析等

2.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？

一一个世纪企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。

一般说来，要确定企业所具有的优势和劣势，在一个企业的内部环境中包括下列一些方面：

财务状况、产品线及竞争地位、设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。

而对每一方面的分析和评价，需要回答一系列的问题。

从对这些问题的答案中，就可明确企业所具备的长处和劣势。

3.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？

企业的独特竞争能力包含两个方面：

一是企业所具有的资源；

另一是企业的能力。

企业所具有的资源可以是财务的、实体的、人力的、技术的，也可以是组织形式的资产。

企业资源的两类：

一类是有形资源，另一类是无形资源。

企业资源要成为独特竞争能力，则必须是独特的和有价值的。

所谓独特资源是指其竞争对手所不具有的资源。

案例分析：

海天酱油销量快速增长的主要原因是什么？

作为高消费品行业，海天酱油拥有核心竞争力----唯以模仿的技术，技术的创新是保持企业先进活力的保证，第二点，是对其经销商的管理制度，通过关由总部的调控，达到调度一致，合理竞争；

第三点归结与海天的创新，通过从保证瓶颈颜色等以新的面貌出现在市场，给消费者焕然一新的感觉。

2.海天是如何建立起自己的竞争优势的？

1.通过独特的技术领先同行业

2不断创新，适应不断变化的市场

3独特的管理制度，此采用岗位轮换制度，为每一个岗位保持活力，同时充分利用每个人的资源

4独特的销售网络

第4章

2.企业使命表述应包括哪些主要内容。

1．客户2．产品或服务3．市场区域4．技术水平5．增长与盈利6．经营理念7．自我认识8．人力资源9．社会责任

5.制定企业战略目标应遵循什么原则？

1.目标制定必须有科学依据

2.目标必须具有挑战性并且切实可行

3.目标必须明确和具体

4.目标应形成一个完整的体系

5.目标应突出重点

案例分析

1.中国移动公司快速发展的原因有哪些？

1.中国移动公司有一系列完整的企业架构合理分配公司的布点与权力，同时具有严谨的组织系统做好财务计划，保护资金的流程性

2.产品组合多样化，适应不同的目标市场

3业务覆盖范围广

4勇于承担社会责任，树立企业对外的品牌形象

5善于发现市场先机领跑市场

2.中国移动公司如何理解企业社会责任？

其价值观对企业的发展发挥着怎样的作用？

中国移动公司认为企业社会责任不仅是满足企业自身的发展，利用的增长，而且在发展的同时回馈社会，为社会服务，以便获得企业更长远的发展。

中国移动秉承正德厚生，臻于至善，的企业核心价值观，完成了万个偏偏农村移动通信网络覆盖，确立了中国移动的霸主地位，完成各类通信保障工作，3124项，制定企业减排指标体系，打造绿色产业链等社会，一来提高了企业的知名度，树立良好的企业形象，二来提高客户群的忠诚度三增加了企业无形资产---确立其市场老大的地位

第五章

1.从企业发展的角度看，为什么大多数企业都倾向于采取发展型战略？

1.环境因素影响

2.企业领导人的价值观

3要求发展是企业的本性

2.纵向一体化战略和一体化战略各有何利弊？

一.纵向一体化战略的优点：

（1）后向一体化能够使企业对其所需原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定地进行。

（2）前向一体化使企业能够控制销售过程和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。

二.纵向一体化战略的缺点：

①实行纵向一体化时，需要进入新的业务领域，由于业务生疏，可能导致生产效率低下，而这种低效率又会影响企业原有业务的效率。

②纵向一体化的投资额比较大，而且一旦实行了一体化，就使企业很难摆脱这一产业；

当该产业处于衰落期时，企业会面临巨大的危机。

③纵向一体化可能导致企业缺乏活力。

三.实行横向一体化的优点：

首先是能够吞并和减少竞争对手；

其次是能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；

最后是能够取得规模经济效益，获取被吞并企业在技术及管理等方面的经验。

四.横向一体化的主要缺点：

企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下的情况。

3.在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？

徒河确定适合的多样化程度？

多样化发展战略又称为多元化发展战略、多角化发展战略，根据企业现有业务领域和新业务领域之间管理程度不同，分为水平多样化同心多样化复合多样化，企业在实行多样化战略是考虑企业的生产能力技术能力特定的市场分销渠道

4.放弃战略与清算战略有什么区别？

放弃战略是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。

这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略。

而清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。

1.格兰仕经营成功的关键因素是什么？

格兰仕经营成功的关键因素是战略的转变，创业阶段格兰仕主要以羽绒和服装产品的销售对象，通过与外资源企业合资，以最快速度占领目标市场巩固企业的地位，转型阶段整合组织资源，调整产品组合，侵入新的市场，第三阶段，产品多样化，同时与多家跨国公司合作，建立自己的优势，加强自己市场地位。

2.简述格兰仕创业以来的战略转变过程

格兰仕集团在创业初期采取增长型战略。

在羽绒和服装市场取得了较大的成功，但随着公司内部环境条件的变化及企业领导层对于企业功能的重新地位，公司同故宫紧缩性战略逐步减少羽绒和服装产业的生产而转向微波炉等小家电产品，取得增长型战略和混合型战略开拓电饭锅水家电市场，积极开拓国际市场，从而不断推动公司走向更广的发展空间。

第六章

2.企业在开展国际化经营如何选择国际战略？

单一进入战略；

循序渐进战略；

系统选择战略

3企业开展国际化经营进入方式有哪些

（一）出口进入方式

1．间接出口进入方式

2．直接出口进入方式

（二）合同进入方式

1．许可证贸易2．特许经营

3．管理合同

4．建筑或交钥匙工程合同

5．合作生产

（三）投资进入方式

1．独资经营

2．合资经营

（四）对等进入方式

1．补偿贸易

2．易货贸易

（五）加工进入方式

1．来料加工装配贸易

2．进料加工贸易

4.影响企业国际化经营的主要因素有哪些？

（一）影响进入国际市场方式的外部因素

1．目标国家或地区的市场因素

2．目标国家或地区的生产因素

3．目标国家或地区的间接环境因素4．本国环境因素

（二）影响进入国际市场方式的内部因素

1．企业产品因素2．企业的资源投入要素

5.国际战略联盟有哪些形式？

1．契约型协议（合同）

2．国际联合

3．股权参与

4．合资经营

1.金山企业国际化的日本模式有什么特点？

特点：

1.与当地管理层结合开办子公司，由金山控脱，日本合作人参股2.互联网模式，金山国际化与互联网化同步

3以战养战，金山母公司只提供启动资金以后的资金以自循环和吸引投资为主

2.试比较金山与微软的同与不同，你对此有何评价？

在品牌竞争中金山采取品牌跟随战略，从操作界面文档格式，使用习惯，二次开发接口等多方面，对microsoftoffice的深度兼容，尊重客户的使用习惯，但是金山的小巧方便速度快同时价格不足微软的十分之一，金山与微软的同与不同一方面是金山通过市场分析，结合自己的优势得到研究成本，比其他竞争对手低，利用的一大优势，另一方面，通过与日本人的合伙，迅速打入日本市场，减少了市场分析时间和分析错误

第七章

1.成本战略的特点，应用条件和相关风险有哪些？

企业如何通过成本领先战略来获取竞争优势？

成本战略的特点：

是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

1.成本领先战略的适用条件：

①现有企业之间的价格竞争非常激烈。

②企业所处产业的产品基本上是标准化或同质化的。

③实现产品差异化的途径很少。

④多数顾客使用产品的方式相同。

⑤消费者的转换成本很低。

⑥消费者有较大的降价谈判能力。

成本领先战略的风险：

降价过多引起利润率下降；

新加入者可能后来居上。

；

丧失对市场变化的预见能力；

技术变化降低企业资源的利用；

容易受企业外部环境的影响。

获得竞争优势的途径：

一是控制成本驱动因素；

二是重构价值链

2.差异化战略的特点，应用条件和相关风险有哪些？

企业如何通过差异化战略来获取竞争优势？

1.溢价太高2无意义的独特性3.不能正确认识买方市场4.只重视产品而忽视整个价值链

应用条件：

外部条件：

①可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这些差异被顾客认为是有价值的。

②顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异性的。

③采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。

④技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出新的产品特色。

。

内部条件：

①具有很强的研究开发能力，且有创造性的眼光。

②企业具有以其产品质量或技术领先的声望。

③企业在这一行业具有悠久的历史或吸取其它企业的技能并自成一体。

④很强的市场营销能力。

⑤研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。

⑥企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设备。

⑦各种销售渠道强有力的合作。

相关风险：

①可能丧失部分客户。

②用户所需的产品差异的因素下降。

③大量的模仿缩小了感觉得到的差异。

④过度差异化使价格失去竞争优势或差别化属性超出顾客的需求

获取优势途径：

1.产品差异化2.服务差异化3人员差异化4渠道差异化5形象差异化

3.集中化战略的特点应用条件和相关分先有哪些？

企业如何同通过集中化战略来获取竞争优势？

特点：

是把企业的经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。

应用条件：

1.目标市场足够大且可以盈利，或者虽然是小市场但具有成长潜力

2.企业的资源或能力有限不予许选定多个细分市场作为目标

3在所选定的目标细分市场中没有其他的竞争对手采用这一战略

4.企业拥有足够的能力和资源能再目标市场上站稳

风险分析：

1.由于企业讲全部力量和资源都投入到一种产品或服务或一个特定的市场，但顾客偏好发生变化技术出现创新或有新的替代品出现时就会导致这部分市场对产品或服务需求下降，企业会受到很大冲击

2.竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了由于企业的更集中话战略，

3.产品销量减少产品要求不断更新，造成生产的增加，导致采用集中化战略企业为成本优势被削弱

获取优势：

1.产品先的重点集中战略2.顾客集中化战略3.地区集中化战略4.低占有率集中化战略

案例分析

1.分析说明联想运用的竞争战略类型？

联想是一个以市场为导向，运用差异化战略的发展方向，在初期，联想推出万元人民币以下的个人电脑，迅速以低成本优势打进市场，建立起联想的市场优势，往后随着顾客需求偏好发生变化，联想推出了不同类型的产品迎合顾客需求，以差异化战略扩大市场份额。

2分析保证联想竞争战略得以实施的基本因素，联想运用上述战略具有以下一系列的特点：

1.具有良好的战略意识

2.具有较强的研发能力

3.产品性能价格比较高

4.能为顾客提供可靠的服务保障

第九章

2、描述增长率——市场占有率矩阵中的四个象限

（1）明星单位：

市场增长率和相对市场占有率都较高

（2）金牛单位：

较低的增长率和较高的相对市场占有率

（3）幼童单位:

相对市场增长率很高而相对市场占有率低

（4）瘦狗单位：

相对市场占有率和市场怎知了都较低

3、讨论在设计行业中吸引力——竞争能力矩阵中的采用合适的度量

吸引力评价的因素：

行业规模、市场增长速度、行业利润、产品价格的稳定性、市场分散程度、人文因素

竞争能力得因素：

生产规模、增长情况、市场占有率、盈利性、技术地位、产品线宽度、单位形象

4、PIMS的主要结论有哪些？

（1）投资强度

（2）劳动生产率（3）市场竞争地位（4）市场增长率

（5）产品或服务的质量（6）创新或差异化（7）纵向一体化

（8）成本因素

二、案例分析：

福特汽车公司的战略评价

1、你认为影响福特公司战略选择的因素有哪些？

2、战略评价的准则有哪些？

请结合福特公司案例作简要说明。

1、首先将福特汽车公司多样化经营划分为汽车业务、金融、服务和多样化产品公司（DPO）这三个经营单位，重点对清汽车业务进行分析。

第二步确定福特公司从汽车业务的市场增长率和市场地位;

再绘制矩形图，标出福特公司在矩形图中的位置。

福特的汽车业务属于瘦狗型经营单位，福特公司对其并非采取收购或清算战略，反而一直坚持着发展战略。

2、首先从市场容量、价格、技术等方面分析福特公司汽车业务所处行业的吸引力，进而从生产能力、市场份额、产品线和利润率四个方面分析福特清澈业务的竞争能力，其位置确定后就可以根据政策选择汽车业务的经营战略。

第十章

2、论述战略与组织结构的关系

（1）战略前导性：

企业战略的变化要快于组织结构的变化

（2）组织结构的滞后性：

组织结构的变化速度常常慢于战略变化

3、成本领先战略一般应用什么样的组织结构？

成本领先战略的目标在于使企业的成本低于竞争对手或称为行内的最低成本。

成本领先战略强调专业性、正规化和集权化。

所以，一般而言会采用职能型结构

4、非相关多样化战略一般应采用什么样的组织结构？

采用非相关多样化战略的企业在各个不相关业务部门之间往往存在相互竞争，因此，一般采用多专业部门组织结构

二、案例分析

1、美的划分事业部的依据是什么?

2、美的的事业部型组织结构有什么特点？

试加以评价

1、美的的事业部属于产品事业部，即以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分为五个事业部。

各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有独立的经营权，实行独立经营没独立核算。

2、美的集团的事业部组织结构具有完善的制度保障，确保该放下的权力能够放下去，该集中的权力能够收上来，做到驰骋有度。

美的还制定了“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度“的16字方针。

第十一章

1、简述战略性领导的职责有哪些？

（1）决定战略方向

（2）发展与维护核心竞争力（3）优化人力资源

（4）培育有效企业文化（5）建立良好企业道德规范

（6）建立战略控制系统

5、总经理包括哪些基本类型？

各有何特点.

（1）开拓性。

灵活、富有创造性、外向、活跃、易冲动、好挑战

（2）征服型。

非服从主义、精力旺盛、知识丰富

（3）冷静型。

与人又好、受人尊敬、严谨

（4）理财型。

教务、僵化、墨守成规、无创造性

（5）交际性。

通情达理、受人信任、求实稳步

6、简述战略领导班子的组件原则

（1）选择主要领导原则

（2）能力分配原则（3）精干高效原则

（4）合作和谐原则（5）优化组合原则

7、对经理人员的激励措施主要有哪些？

（1）事业激励

（2）利益激励（3）精神和荣誉激励

1、李彦宏具有哪些性格特点？

这些性格特点在其领导企业的过程中发挥了怎么样的作用？

2、李彦宏是如何进行管理决策的，你对此有何评价

1、从案例材料可以看出，李彦宏是一位有良好的个人品质、富有魅力的企业领导人，他独立自信，求实低调，机智细腻、兴趣广泛。

他的个性品质在其领导企业的过程中发挥着重要的作用。

2、管理者的决策是这样形成的：

听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定，李彦宏做到了。

他知道自己想要得到的是什么，他一直坚信ASP商业模式必须获得成功，他知道自己所专注的而别人做不到同样程度的就在搜索领域。

正是基于正确决策的方法，李彦宏掌舵XX一路乘风破浪。

第十二章

2、战略控制包括哪些基本原则

（1）适时控制原则

（2）适度控制原则

（3）客观控制原则

（4）弹性控制原则

3、简述战略控制得基本过程

（1）确定评价标准

（2）审视战略基础：

检验关键战略因素的可靠性、监视关键战略因素的变化、识别关键因素变化与战略实施的联系

（3）衡量企业绩效

（4）战略调整或变革

问题

1、波导和TCL分别采取了怎样的发展战略，它们如何成功地进行了战略控制？

2、TCL采用了那些基本战略控制方式？

你对此如何评价？

1、波导选择了低端市场战略，是期望在低端市场获得成功以后，再推出高档产品。

从当时的市场环境看，其选择是合理的。

此外，目标对象必须与企业战略相符。

波导的市场策略并不是从大城市、沿海地区开始，而是从中小城市、内地城市及小城镇开始。

波导很好地执行了既定的低端产品战略，在众多战略类似的企业中杀出