台积电经营管理之研究定稿版文档格式.docx

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KeyWords：

：

TSMC、CorporateGovernance、Informationmanagement、Managephilosophy

前言

2008年台湾共有台积电、华航及台湾大哥大等三家企业获奖，其中，台积电是连续第三年得奖。

亚洲公司治理表扬奖的评选条件，获奖企业必须有长期公开透明的公司治理和记录、在过去一年中参与对提升公司治理能力有助益的活动、同时还必须在过去一年中在公司治理的提升方面有优异的实践和改革成果。

《CHEERS杂志》曾做过大学生最爱的企业调查，台积电名列榜首；

台积电董事长张忠谋也名列大学生最崇拜的企业家排行榜第2名。

台积电想要哪一种人才进入台积电後，又可以成为什麽样的人呢

台积电不仅帮助了自己，也帮助了我国经济起飞。

一九九七年七月，台湾盛暑，百业平平，此时，台湾唯有电子业气势冲天，尤其四月初，台积电宣布十年计划，将投资四千亿兴建六座晶圆厂；

各大半导体厂商在两个月後，纷纷跟进。

劲敌联华电子更愈超越，宣布十年投资五千亿，三年赶上台积电企图心。

旺宏、德碁也纷纷举起巨额投资大旗。

一场空前人才争夺战正在展开。

不但新竹园区里各厂商争夺，台湾向美国抢人才，新加坡向台湾抢，连技术员都在抢夺之列。

成立十六年的联华电子更为勇猛精进，经验丰富的布鲁克几经联电董事长曹兴诚游说，终於投效联电。

另一方面，台积电十年奇蹟，引的同业纷纷仿效，不但台湾同业竞争激烈，日本、韩国、新加坡更是纷纷跟进。

英特尔总裁葛洛夫在《十倍速时代》一书中说：

「你越成功，就越多人来分一杯羹，直到一无所有，企业成功本身就蕴含毁灭因子。

」他要证明毁灭因子可以降到最低。

天下杂志一年一度企业标竿调查，台积电高居台湾第一，在十项指标里，七项高居第一（创新、技术、财务、国际营运等），连企业社会责任，台积电都居第二名，仅次於花莲慈济医院（台积电盈余为台湾第一，常有人批评公益事业做得不够）。

台积电为何能获得企业标竿首奖之殊荣又为何能连续三年获得亚洲地区公司治理之杰出奖而且又是我国大学生心目中最爱的企业，人们也以当台积人为荣，这不是一般企业能作得到的。

壹、台积电之经营理念

一、坚持高度职业道德

这个理念代表台积电的品格，是最基本也是最重要的理念，也是执行业务时必须遵守的法则。

所谓高度职业道德是：

（一）说真话。

不夸张、不作秀。

（二）对客户不轻易承诺，一旦做出承诺，必定不计代价，全力以赴。

对同业在合法范围内全力竞争，但绝不恶意中伤。

同时，也尊重同业的

智慧财产权。

（三）对供应商以客观、清廉、公正的态度进行挑选及合作。

在公司内部，绝不

容许贪污；

不容许在公司内有派系或小圈圈产生；

也不容许「公司政治」

（CompanyPolitics）的形成。

至於用人的首要条件是品格与才能，绝不是

「关系」。

二、专注於「专业积体电路制造服务」本业

台积电的本业是「专业积体电路制造服务」，这个领域发展迅速，只要能集中力量，积极从事本业的钻研，发展空间必定无可限量。

因此，要心无旁骛、全力以赴，在「专业积体电路制造服务」本业中谋求最大的成就。

三、放眼世界市场，国际化经营

台积电的目标是全球市场，而不局限於东南亚或任何地区，积体电路是一个跨越国界的产业，全球各主要业者无不将目标延伸到世界各地。

而台积电最强的竞争者也来自国外，如果不能够把眼光放远在世界市场中建立竞争力，在国内终究也将无法生存，遑提竞争力。

台积电的根在台湾，但要在全世界主要市场建立基地，是国际化经营的意义。

而为配合国际多元发展的文化需求，在人才募集方面，不论国籍，惟才适用。

四、注意长期策略，追求永续经营

台积电深知企业永续经营，像是在马拉松，需要速度、耐力与策略的配合，而不像是在做五十米、一百米的短程冲刺。

确信「人无远虑，必有近忧」的道理，只要能做好长期策略规划，并认真的执行，短期较为急就章式的冲刺便会大大减少。

因此，除了每年都要为未来五年做一个长期策略规划外，在的日常工作中，也应有相当高的程度落实於长期的成效与回收。

五、客户是夥伴

台积电自始就将客户定位为夥伴，绝不和客户竞争，这个定位是过去成功的因素，也是未来继续成长的关键。

客户的竞争力为台积电的竞争力，而客户的成功也是台积电的成功。

六、品质是工作与服务的原则

不论是公司内部或是外部，每个都是服务的对象，都是台积电的「客户」。

而「客户满意度」就是「品质」。

在台积电，品质是每一个员工的责任，应坚守岗位，本着追求卓越、精益求精的态度，不但认真的把每一件事、每一件任务做到最好，更要随时检讨，务求改善，追求并维持「客户全面满意」，这就是以「品质是工作与服务的原则」的具体实践。

七、鼓励在各方面的创新，确保高度企业活力

创新是台积电的命脉，如果一旦停止创新，将很快的面临没落与失败。

不但要在制程技术方面追求创新，在企划、行销，管理等各方面更要强调。

自然地，积极建立与累积公司的智慧财产权也不可或缺。

更要常保公司充满蓬勃朝气与活力，随时秉持积极进取、高效率的处事态度，来因应瞬息万变的产业特性。

八、营造具挑战性、有乐趣的工作环境

相信对大多数的员工而言，一个有挑战性，可以持续学习，而又有乐趣的工作环境，比金钱报偿更为重要。

台积电要齐力塑造并维持这样一个环境，吸引并留住志同道合而且最优秀的人才。

九、建立开放型管理模式

台积电要营造乐於沟通的环境，以建立开放型管理模式。

「开放型」代表员工间互相以诚信、坦率、合作相待。

乐於接受意见，也乐於改进自己。

同时，更将透过集思广益的方法接受各方看法，而在做成决定後，就团结一致、不分你我、集中力量朝共同目标戮力以赴。

十、兼顾员工福利与股东权益，尽力回馈社会

员工与股东同时为台积电重要的组成份子。

要提供员工一个同业平均水准以上的福利，同时让股东对公司的投资得到平均水准以上的报酬。

同时，公司的成长也得力於社会及产业环境的配合，更要不断地尽能力回馈社会，做一个良好的企业公民。

贰、成为世界级的公司

一、寻找志同道合的人

「台积电要的是志同道合的人，」台积电人力资源处副总经理李瑞华说。

所谓的「志」，指有同样愿景、方向的人。

台积电的目标是成为世界级公司，竞争对象是英特尔这些世界级的企业。

「志」，也指台积电专注在做晶圆代工，而不跨足其他行业。

「如果对这个行业没有承诺，就无法适应台积电的企业文化，」李瑞华强调。

「道」，也就是品德操守。

台积电重视诚信，举例而言，对客户承诺，就一定尽力做到。

在台积电，能力与价值观同样受到重视，同样做一件事，在别的公司被打了80分，在台积电可能只有50分。

「我们参加的是奥林匹克运动会，而不是台湾全省运动会，」李瑞华说。

简而言之，台积电要的是世界级人才。

这里聚集了来自世界各地的菁英，1万4千多名员工中，学士人数占40.5﹪，硕、博士以上人数高达24.5﹪；

其中95.7﹪的员工年龄层都分布在40岁以下。

二、最好的福利就是训练

除了每年固定14个月薪资、绩效奖金、以及年终分红，台积电透过完善的福利措施来照顾这些年轻优秀的人才。

公司明订每人每年有120小时的给薪病假；

每年也安排员工做健康检查；

进一步更请来专业医疗人员，教导员工解读健检项目的意涵、如何做压力管理、如何注意身心平衡。

「我现在连吃饭都会算卡路里（热量），」人力资源部学习暨发展专案经理罗月儿说。

事实上，台积电提供最好的福利是，不断的教育训练。

公司除了聘请内部讲师教导各项专业技能；

也由各个专业机构、学校请来讲师，教授语言、时间管理、谈判、沟通等课程。

必修以外可以选修，只要单位主管同意，选修没有上限。

新人在第一年规定必须修满8门课。

台积电也设有「导师制（mentor）」，新人一进入公司，就安排好一位其他部门的资深员工，每个月固定两次为他做生活或工作上的谘询。

「这个制度的用意是，在主管之外，替新人建立一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系，」李瑞华说。

三、学不到的热忱与努力

内部训练以外，员工也可以选择到各大专院校进修，目前台积电在交大、清大学分班上课的员工有84人，其他大专院校则有300多人。

最近，台积电更与国外知名大学，如史丹佛、哈佛等学校签约，邀请讲师到台授课，或者让员工透过网路修课。

好，还要更好。

坚持世界级的品质，让台积电的员工愿意付出3倍、4倍以上的努力，「我们的设备别人可以买到、我们的技术别人也可以学到，但我们愿意付出的热忱与努力，别的公司不见得能做到，」李瑞华自豪的说。

参、台积电之知识管理

台积电流传着一个神奇故事。

有一年，英特尔来台湾准备找工厂代工生产晶圆。

到台积电发现台积电有两百六十六个缺点，就说台积电不能当英特尔的代工厂。

半年後，台积电努力将缺点降为六十六个，再半年後，只剩下六个。

「这是非常大的improvement（改进）。

」交通大学管理科学研究所教授朱博涌说。

台积电藉由持续的制程改善与制程创新，不断累积精进的代工专业知识。

二十一世纪最重要的致胜关键是速度。

台积电内部也不断在加强各种加速度的战争。

当别人由订货到交货时间要八到十个星期，台积电只要四到六个星期。

这些令人惊奇的数字背後，正显示出台积电最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈余，股价会涨到多少，而是旁人看不到的台积电核心优势--优异的知识管理能力。

组织的知识管理是组织内的经验、知识可以有效记录、分类、储存、扩散以及更新的过程。

未来的企业一定要有效管理组织内各种专业知识，不能像过去只将经营的目光放在有效管理资金、设备、产品、人员等。

不断在激荡出最好的知识台积电人随时非常积极在标竿学习（benchmarking）相关领域最好的知识。

台积电人之所以能不断开发出新知识，与台积电内部有一套非常强的标竿学习风气有关。

台积电每人每天由工作中、书本中挖掘出最好的工作方式以及专业知识，而且能将所学知识与其他同仁分享。

台积电人最感觉痛快的是，可以随时把学到的新技术用在工作当中。

这种分享知识的风气散布在台积电每个楼层。

最高领导者张忠谋一看到什麽好文章，随时丢出来与同仁共享，台积电同仁也常在午餐时间，与同仁分享个人新学习到的新知。

即使是出国，也不忘吸取最新的知识。

台积电公司内部的标竿学习也频频上演。

这个工厂操作这个机器达到最好的效能，一定记录下来，供台积电别的工厂学习。

跨部门的沟通也十分积极。

资讯部门也会尽量去满足生产部门的需求。

台积电的标竿学习令人想起新加坡。

新加坡就是一个不断往外学习世界各种最好标的的国家。

喜欢做标竿学习的新加坡政府高级文官团亲访台积电取经。

台积电多年来累积了各种建厂专业知识，并且有系统地建档、将各种建厂作业整合成标准化流程，并存入电脑档案。

知识管理的一个重要特色是组织中要能将知识储存、标准化、建档，同时知识要能在组织内扩散出去，让没有经验的人来接手时，只要参考各种有关的工作知识存档，就可立即上线。

「台积电就是要做到morecommunication，nocomplain，」「要多沟通，把一些歧见化解。

」就像医院各个专科医师每天早上一起开晨间会议、探讨每个病人的诊疗状况，台积电各个工厂每天早上八点半到九点半，都会由厂长召开生产会议，讨论工厂昨天一天发生的事情。

开会讨论的结果，都会列入纪录，再分门别类列入各自相关档案，让後人也可参阅资料，不要再发生同样的错误。

台积电有个documentcenter（档案中心），专门列管相关资料。

台积电最典型的一套知识管理代表作是由前营运副总经理蔡力行雷厉风行的技术委员会，成立几个以晶圆制造流程为分类的委员会，譬如厂务、照相区、炉管区等八个技术委员会。

台积电每个工厂的相关人员都加入相关委员会先做资讯交流及沟通。

大家共同讨论出哪种机台最好用，日後扩建新厂就采用大家共认最好的机台。

台积电每个工厂都有一个技术整合的人，会把最好的技术与知识拿出去分享给技术委员会的成员。

在台积电的人事考核项目中，能不能将自己的工作经验记录、编码、储存，并与人分享经验，是重要项目之一。

支援台积电可以做好知识管理的一大工具是资讯科技。

台积电资讯科技部门十分积极，会主动替客户思考事情要如何完成。

台积电资讯科技处所持的想法是：

想尽办法让电脑做到电脑可以做的事情，让人只做电脑无法取代的判断、决策的事。

譬如值班人员不见得要镇日守在自动化机器旁边，但是当电脑网路中断，电脑会自动通知技术人员身上的呼叫器，呼叫器立即自动响起，通知值班人员前往了解机器状况。

资讯科技也积极让整个台积电制程透明化，让客户可以透过网际网路，将台积电的工厂当成自家後院的工厂。

远在欧、美的台积电客户（已无晶圆厂的IC设计工厂）可以透过网际网路，直接连接台积电在新竹的生产工厂，马上及时了解他们向台积电下单的晶片当下在哪一个生产站，是否卡住不动，良率如何等。

台积电为了保固知识，有一个非常安全的防范措施──每一份资料都各自存在两个不同建筑物的电脑内。

藉由讨论、分享，将每个人的工作经验以电脑编码储存，使得台积电的新人很快就可以踏着前人的汗水前进。

在台积电，新人一进来都会指派一个资深工作者带，就像母鸡带小鸡。

以工厂为例，通常老人会花两天的时间，告诉新人该如何使用机器，并安排上课。

同时新人也要花很多时间阅读编码储存的知识。

世界级的公司需要好的文化──诚信的文化。

好的文化可以使企业愈挫愈勇。

世界级的公司也需要好的组织，一个组织要不断创新，必须先成为一个学习型组织。

台积电之所以能不断累积组织知识，并立即转型成功，主因是台积电人一定要热爱学习，要台积电成为一个学习型组织。

台积电由制造导向调整为客户导向的企业，最主要的原因是台积电已被导向为学习型组织。

所谓的客户导向是「客户要什麽，全公司都当一回事，想尽办法去满足客户的需求，」

张忠谋找来的新加坡籍人事副总经理李瑞华带来了一套新的人事考核制度──PMD（PerformanceManagementandDevelopment）（绩效管理与发展）。

这套制度最让台积电人不安的是，过去主管绩效评估的分布只要有一％的不好即可，现在要有五％的不好；

过去只要有五％的特优，现在要有一○％的特优──也就是要凸显绩效特优与不好的人。

「每年把五％的人找出来，不是要把他弄掉，而是要帮助他、提升他，」这套人事考核制度用以提醒身处顺境、奖金又多的台积电人不要变成公务员，藉由这种新制度，把危机意识的基因植入每一个台积电人的血液中。

因为公司每年都会挑出五％表现不好的人。

严谨的文化、严格的制度使得没有打卡等严格琐碎管理的台积电，内部却自然有一种自己不努力工作、学习就会被淘汰的企业文化。

台积电人事部下就有一个学习发展部，不断为台积电人安排各种训练课程。

每一个新进人员一进台积电，学习发展部就会先让他了解他要做什麽事情，等他能把事情做好之後，公司再安排他进修。

台积电的工厂作业员也有学习再进修的机会。

台积电的工程师也有硕士学分班可进修。

台积电一向强调要成为世界级的企业，因此台积电人尤其热衷学习外语。

在台积电的训练教室外的公布栏上，张贴着英语、日语班的招生简章。

所有人都在学习，学习变成不可避免，组织与人一定要跟着成长。

在台积电，每个人都深深有危机意识，公司在成长，你不能成长，会使你的存在成为公司的trouble（麻烦），也会被社会淘汰。

肆、台积电之公司治理

一、公司治理之概述

（一）定义

所谓「公司治理」（CorporateGovernance）乙词，我国学者译法不一，基於监督、防弊观念者有称之为「公司管控」或「公司监理」，至强调兴利功能者则称之为「公司管理」或「公司统理」；

或许各种名词所界定之意义与范围不尽相同，但其主要之内涵均系使企业体透过法律的制衡管控与设计，在企业所有与企业经营分离的组织体系中，有效监督其组织活动，以及如何健全其组织运作，防止脱法行为之经营弊端，以实现企业社会责任之高度目标。

（二）范围

公司治理所及对象之范围有狭义及广义之区别。

1.采狭义说者主张其范围仅限於「公司监理」，尤其是上市、上柜公司之监理，重点含括经营者之责任，公司股东之权利义务，公司董监事之结构与权责，以及公司营运之防弊措施。

2.采广义者除公司监理外，还包括相关之市场机制、企业并购、特定组织之治理、机构投资人机能、资本市场专业机构之建立、破产与重整机制、财经法之执行与改革等。

（三）重要性

公司治理在我国日趋重要，不仅因其系国际间的主要议题，更重要的是优良的公司治理对企业本身助益甚大，因此，公司治理之主要目标在健全公司营运及追求最大利益。

优良公司治理的公司，能妥善规划经营策略、有效监督策略执行、维护股东权益、适时公开相关资讯，此对公司争取投资者的信任，增强投资人之信心，吸引长期资金及国际投资人之青睐尤其重要。

我国已加入世界贸易组织（WTO），企业采行优良的公司治理机制，将有助强化自身能力，面对国际市场之竞争与挑战。

再者，具有优良的公司治理机制的企业，能为股东制造更高的获利机会，在面对金融危机时，亦较具竞争力及应变能力。

缺乏妥适的公司治理机制，公司容易被少数人把持而产生流弊，很可能会为企业带来营运失败等负面影响。

二、台积电之公司治理

（一）董事会

台积电的董事会由八位拥有丰富的世界级公司经营经验或学术经验的董事所组成，其中有四位独立董事分别为：

前英国电信公司执行长彼得邦菲爵士、麻省理工学院雷斯特梭罗教授、前宏碁集团董事长施振荣先生，以及前惠普公司董事长暨总执行长卡莉菲奥莉娜女士。

在张忠谋董事长领导下，董事会严肃对待它的责任，是一个「认真、有能力、独立」的董事会。

依张董事长对公司治理的理念，董事会的首要责任是监督。

它必须监督公司守法、财务透明、即时揭露重要讯息、没有内部贪污等。

为了善尽监督责任，台积电董事会已建立了各式组织与管道，例如：

审计委员会、薪酬委员会、隶属审计委员会的财务专家、内部稽核、内部检举系统等。

董事会的第二个责任是指导经营团队。

台积电董事会定期听取经营团队的报告，也花相当多的时间与经营阶层对话，经营阶层必须对董事会提拟公司策略，董事会必须评判这些策略成功的可能性，也必须经常检视策略的进展，并且在需要时敦促经营团队做调整。

董事会的第三个责任，是任免经理人及评量经营团队之绩效。

台积电经营阶层与董事会之间维持着顺畅良好的沟通，专心致力於执行董事会的指示与业务营运，以为全体股东创造最高利益。

张忠谋董事长

张忠谋自本台积电成立以来即担任董事长，并担任总执行长一职至民国九十四年七月止。

自民国七十四年至八十三年间，张忠谋曾担任工业技术研究院院长及董事长。

在此之前，张忠谋任美国通用仪器公司总经理及营运长、美国德州仪器公司总公司资深副总裁。

张忠谋为美国麻省理工学院机械工程学士、硕士及史丹福大学电机工程博士。

其於半导体领域已有逾五十一年的资历。

曾繁城董事

曾繁城董事自民国九十四年七月起担任台积电副董事