集团财务管理培训资料Word格式文档下载.docx

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尤其在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，加之财务人员的素质也有待提高，于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。

所以，由这些企业所组成的企业集团必须采用权力相对集中的财务管理模式，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。

（三）互联网络的普及和通信技术的发展为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件。

母公司要对子公司进行相对集中的财务管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上作出正确的财务决策。

在我国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。

通过网络，也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司，便于各子公司及时调整其经营策略，最终实现集团整体价值的最大化。

另外，通信技术的发展也有助于企业集团实现其财务的相对集中管理。

如何实现集团财务的相对集中管理

我国企业集团实行财务相对集中管理，在实际运作时采取的具体策略或方式应视各个集团的不同情况而有所区别。

总的来说，有以下几种方式可以考虑：

（一）通过财务公司或资金结算中心实现资金的集中管理。

资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心。

对企业集团而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能便子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。

资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。

作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。

无法成立财务公司的企业集团可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金管理职能部门资金结算中心。

无论是财务公司还是资金结算中心，都具有以下功能:

1、结算功能。

即集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设帐户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。

2、内部监控职能。

这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。

3、资金融通功能。

财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，从而既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可实现集团内部资金的相互调剂余缺，提高资金的使用率。

财务公司除了具有上述三种职能外，还可发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金；

另外，还可为成员企业办理买方信贷和资产重组等业务。

（二）实行全面预算管理。

在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。

为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。

在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。

在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。

若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。

预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。

上海宝钢集团和深圳华为集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果。

（三）实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度。

集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。

作为母公司派出的监督者，财务总监的主要职责是：

监督子公司的经营管理策略，特别是财务政策是否符合母公司的总体战略，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正；

监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度；

批准或否决子公司重大的投、融资决策；

将影响集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报；

对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报母公司备案以及母公司赋予的其他权力。

财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁。

为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。

实行财务总监委派制，不但可以便集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确，有利于集团整体战略目标的实现。

母公司应对子公司财务人员实行资格管理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报母公司备案。

应注意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。

子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。

除了上面介绍的三种方式以外，集团公司还可通过使用集中式财务软件或强化集团内部审计制度等方式加强对各子公司的财务控制，以实现集团财务的相对集中管理。

各集团应结合自身的实际情况选择适宜的方式，以整个集团价值的最大化为最终目标。

二、集团财务管理的组织

1．企业集团财务组织结构的特点。

企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：

①理财主体的多元性。

企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织，②财务管理权责的差异性。

尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；

③财务组织结构的多层次性。

在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：

一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。

后者是企业集团财务组织结构所特有的；

④财务组织机构之间联系的多样性&

在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。

2．企业集团财务组织设计的目标。

组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。

对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。

在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：

①集权、分权适度原则。

集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。

通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的分权；

②权责利均衡原则。

分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。

给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；

反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。

同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；

③机构的设置要与集权、分权的程度相适应。

集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。

3．企业集团财务组织结构的一般模式。

根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。

所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司（母公司）——子公司——孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司（或事业部）——分厂（或车间）”的分层控制关系 

（这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异）；

从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。

具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。

财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：

①投融资筹划部。

其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心；

②成本策划部。

负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位（子公司、分公司、关联公司等）的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；

③财务预算部。

负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位（分公司、事业部）及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；

④营运资金管理部。

主要负责集团公司与外部及内部（总公司与分公司之间）、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。

资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任，具有纵向控制职能。

二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司（或事业部）及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。

在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。

第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们「般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。

通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、集团财务管理的制度

（一）授权任免制度。

授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。

企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司（事业部，和关联公司等组织形式。

我国《公司法》明确董事会行使的职权有：

“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。

”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长（会计主管）和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。

当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。

在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。

（二）．财务管理工作制度。

财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。

财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。

对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一环节的筹划决策制度，又有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。

作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。

企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业集团并无优势可言。

因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;

资金运用:

利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。

（三）．激励约束制度。

企业集团的最大优势在于它的整体性。

要使企此集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是统一的。

因为控制力体现的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。

有效的管理行为机制可以提高生产率，而生产率的提高又促进了企业集团的发展，进而为满足成员企业的利益及发展提供了更大的可能性，从而加大了吸引力。

而解决上述两方面的问题就是要通过建立激励约束机制来实现。

企业集团的激励约束机制可以通过上述各项财务管理工作制度体现出来，因为制度本身就是一种约束、一种督促、一种压力。

但在具体制定财务管理工作制度时往往强调制度的约束功能而忽视制度的激励功能，为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。

（四）．财务信息披露和监控制度。

企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度，如财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部授权制度、内部审计制度、设立财务总监制度等。

建立财务信息披露和监控制度，一方面，能够使集团公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况进行监控;

另一方面，作为集团的一般成员企业，由于它们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受它们的监督。

可以在集团公司总部设立一个内部监控和信息跟踪系统，直接对总经理负责，随时向总经理反映财务管理各项制度以及其他制度、计划的执行情况。

四、合并财务报表与集团财务管理

（一）、合并会计报表理论结构

合并会计报表是当今国际公认的会计三大难题之一，这既是一个复杂的会计操作性难题，也是一个包容着众多不同理论流派、争议较大的论题。

追溯世界合并会计报表理论发展的轨迹，体现国际最新的合并会计报表理论观点，我们将合并报表会计方法的理论框架划分为四个层次，从分析、界定合并会计报表的基础——企业集团的经济实体出发，通过对合并方法、创立方式与权益结构之间内在联系的阐释，以及在此基础上对合并会计报表编制过程中的难点问题——看待子公司地位的各种理论观点指导下处理非控制性股权的不同方法的剖析，最终落脚于编制合并会计报表实务方法的选择。

自上而下的理论结构的建立，力图使其成为一个首尾一贯、逻辑严密的框架体系，其中每一个层次回答和解决编制合并会计报表过程中的特定层面的理论问题，分析考察企业集团经济实体的特定经济关系 

（如图1所示）（略）。

（二）．合并会计报表的基础——企业集团的经济实体

各自均为独立法律实体的母子公司为什么要编制合并会计报表，这是作为合并会计报表理论首先必须回答的问题。

简单地说，合并会计报表的必要性来自于企业集团的性质、会计的实体理论和实质重于形式的原则。

在以母公司为核心的企业集团内，从形式上来说，母子公司各自为独立的法律实体，但从实质上讲，母子公司的经营活动是处于同一管理控制之下。

在这种情况下，经济控制超越了法律实体，各独立报表不能全面反映同一管理控制下经济实体的经济活动。

根据会计实质重于形式的原则，需要编制合并会计报表，以反映和传递在共同管理控制下的公司集团的财务状况、经营成果和现金流转等总括情况，满足报表使用者对于特定经济实体而非法律实体的财务信息的需求。

集团经济实体的实质处于重要地位，是研究和编制合并会计报表的基础与出发点，构成合并报表会计方法理论结构的第一层次。

（三）．合并方法、创立方式与权益结构

母子公司集团处于同一管理控制之中，由此实质上形成一个经济实体，需要编制包括母子公司在内的合并会计报表。

那么合并会计报表如何编制，母子公司以何种价值纳人同一合并会计报表?

对集团权益结构和形成方式及其性质的不同看法，导致了不同的合并方法，这就是收买法、联营法和新实体法。

（1）收买法 

（Purchase 

Method）。

将母子公司关系看成收买与被收买的关系，一个公司控制另一个公司所形成的控制与被控制的关系。

认为通过收买，子公司的所有权和管理权被取消或合并，置于母公司的控制之下，因而其股权发生了实质性变化。

美国会计原则委员会 

（APB）在其1970年发表的第16号《意见书》中指出：

“收买法适用于一个公司取得另一个公司的企业联合。

”因此，在收买法下母公司控制处于关键地位，有关收买法的会计准则首先都要定义控制，根据控制定义确立合并范围。

按照收买法的观点，一个企业控制另一个企业，可直接收买其资产，如吸收合并；

也可以通过获取其多数股权，间接取得对其资产的控制权。

企业资产交易以交易的公平价值记帐，那么间接收买资产与直接收买应取得同样的结果，因此母公司应反映出收买成本。

子公司净资产以其公平价值进入合并报表，收买成本超越公平价值形成商誉。

目前，收买法是编制合并会计报表的国际流行方法，世界上一些主要发达国家如美国、加拿大、英国、德国、法国等的合并报表会计实务中所采用的基本上都是收买法。

（2）联营法 

（pooling-of- 

Interests 

又称权益联合法、股权合并法，适用于通过股票交换，两个或多个公司以股权联合所形成的公司集团。

在合并会计报表的发展历史上，联营法的使用早于收买法，它是编制合并会计报表最初所使用的方法。

1950年美国会计程序委员会 

（CAU）在其第16号《会计研究公报》中正式推荐了这种方法，并提出使用这种方法的4个判断因素冈。

此后由于实务中联营法的滥用，导致APB在其第16号《意见书》中对其应用提出12项标准，其核心内容是说明:

这种联合从形式上看是一个企业获得另一企业的控股权，但实质上是两个企业股东权益的结合;

联合企业集团内难以分辨谁是取得者，谁是被取得者；

联合前后的管理方针、人事安排都没有实质上的变动。

也就是说，这是两个企业股东权益的对等联合，不存在收买交易。

由于是股权联合，而非收买交易，因而不存在新的会计基础，所以合并报表只是参与联合的公司帐面价值的合并，没有资产增值，也不会产生商誉。

如果合并前公司间存在交易，也应当追溯调整、重新表述，似乎参与联合的公司起初就是一个企业。

上述《意见书》规定，12条标准中任何一条末得到满足，则企业合并均不得采用联营法。

文字上规定得十分严格，但也并非就毫无弹性。

实践中，企业管理当局通常不会在不了解企业合并对其会计报表的影响的情况下冒然实施联合。

而如果其知道采用联营法能够达到最好的效果，那么他们很自然地就会积极筹划，使得企业联合符合上述标准。

因此实际施行的效果是，'

在美国的会计实务中，联营法的实施仍然具有很大的灵活空间。

（3）新实体法 

（New—Entity 

把母子公司集团形形成视作新实体的创立。

创立新企业，当然是以新的会计基础，即创立各方投入资产的公平价值入帐。

所以新实体法提出，集团合并会计报表中母子公司资产与负债均以公平价值进入合并会计报表。

这种方法的应用，既要确定子公司的公平价值，又要确定母公司的公平价值，由于其在操作上的困难，因此实务中通常只用于符合条件的创立合并，而不用于母子公司独立法定实体合并会计报表的编制。

从以上分析可以看出，收买法、联营法和新实体法等不同合并方法的提出，是在认定企业集团经济实体的经济实质的基础上，以对母子公司集团的形成方式、集团性质、集团股权结构特点等方面的分析为依据的，由此构成了合并报表会计方法理论结构中的第二层次，在以下子公司地位的确立中分别发挥不同的指导作用。

（三）．非控制性股权 

（Non—controlling 

Interest） 

——子公司地位

在母子公司关系为纽带的企业集团内，如果子公司股权完全属于母公司所有，则合并会计报表依上述三种方法处理将不会产生新的问题。

但根据合并报表会计方法理论结构第一层次，不同企业处于同一管理控制之下，即实质为一个经济实体。

在通常情况下，一个公司只需要持有另一公司50%以上有效表决权的股份，就认为存在着有效控制，因而可以编制合并会计报表。

在现代企业股权分散化的条件下，实际经济生活中，母公司往往只需要掌握更少的股份就能达到对子公司实施控制的目的。

那么当子公司存在非控制性股权的情况下，合并会计报表应该如何反映少数股权，又给合并会计报表的编制提出了新的理论课题。

前已述及，联营法的理论前提在于企业的联合是参与联合企业股东权益的对等结合，那么在集团实体中无论多数股权还是少数股权都处于平等地位，当然少数股权也