海氏三要素评估法Word下载.docx

海氏三要素评估法Word下载.docx

《海氏三要素评估法Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海氏三要素评估法Word下载.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。

表1——海氏职位评价系统付酬因素描述

付酬因素

付酬因素释义

子因素

子因素释义

技能水平

要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和

专业理论知识

对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）

管理诀窍

为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。

该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）

人际技能

该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级

解决问题的能力

在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力

思维环境

指定环境对职务行使者的思维的限制程度。

该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）

思维难度

指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）

承担的职务责任

指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小

行动的自由度

职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）

职务对后果形成

的作用

该子因素包括四个等级：

第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；

第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；

第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；

第四级是主要作用，即由本人承担主要责任

职务责任

可能造成的经济性正负性后果。

该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定

下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：

1、技能水平

技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成

•专业理论知识

对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第

1级）到权威专门技术的（第八级）。

表2

等级

说明

举例

A、基本的

熟悉简单工作程序

复印机操作员

B、初步业务的

能同时操作多种简单的设备以完成一个工

作流程

接待员、打字员、订单收订员

C、中等业务的

对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使

用专业设备的能力

人力资源助理、秘书、客户服务员、

电气技师

D、高等业务的

能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）

调度员、行政助理、拟稿人、维修

领班、资深贸易员

E、基本专门技术

对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解

会计、劳资关系专员、工程师、人

力资源顾问、中层经理

F、熟悉专门技术

通过对某一领域的深入实践而具有相关知

识，或者/并且掌握了科学理论

人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）

G、精通专门技术

精通理论，原则和综合技术

专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁

H、权威专门技术

在综合技术领域成为公认的专家

公认的专家

•管理决窍

岗位

Ⅰ.起码的

仅关注活动的内容和目的，而不关

心对其它活动的影响

会计、分析员、一线督导和经理、

业务员

Ⅱ.相关的

决定部门各种活动的方向、活动涉

及几个部门的协调等

主任、执行经理

Ⅲ.多样的

决定一个大部门的方向或对组织的

表现有决定的影响

助理副总、副总、事业部经理

Ⅳ.广博的

决定一个主要部门的方向，或对组

织的规划，运作有战略性的影响

中型组织CEO、大型组织的副总

Ⅴ.全面的

对组织进行全面管理

大型组织的CEO

•人际技能

1、基本的

对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问

会计、调度员、打字员

2．重要的

理解和影响人是此类工作的重要要求。

此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。

订货员、维修协调员、青年辅导员

3、关键的

对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。

需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级

人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总

2、解决问题的能力

解决问题的能力有两个子因数。

思维环境：

思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：

指思维的复杂程度。

表3

思维环境的等级划分

高度常规性的

有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助

常规性的

有非常详细的标准规定并可立即获得协助

半常规性

有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助

标准化的

有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助

明确规定的

对特定目标有明确规定的框架

广泛规定的

对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象

一般规定的

为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念

抽象规定的

依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考

思维难度的等级划分：

重复性的

特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择

模式化的

相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择

中间型的

不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案

适应性的

变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案

无先例的

新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案

3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。

.行动的自由度

.职务对后果的影响

.职务责任

表4

R、有规定的

此岗位有明确工作规程或者有固定

的人督导

.体力劳动者

.工厂工人

A、受控制的

此岗位有直接和详细的工作指示或

者有严密的督导

普通维修工

一般文员

B、标准化的

此岗位有工作规定并已建立了工作

程序并受严密的督导

贸易助理

木工

C、一般性规范的

此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。

秘书、生产线工人、大多数一线

文员

D、有指导的

此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导

大多专业岗位、部分经理、部分

主管

E、方向性指导的

仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向

某些部门经理、某些总监、某些

高级顾问

F、广泛性指引的

就本质和规模，此岗位有粗放的功能

性政策和目标，以及宽泛的政策

某些执行经理、某些副总助理、

某些副总

G、战略性指引

有组织政策的指导，法律和社会限

制，组织的委托

关键执行人员、某些副总、CEO.

职务对后果形成的影响

A、后勤

这些岗位由于向其它岗位提供服务或

信息对职务后果形成作用

某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫

C、辅助

这些岗位由于向其它岗位提供重要的

支持服务而对结果有影响

工序操作员、秘书、工程师、会计、

人力资源经理

S、分摊

此岗位对结果有明显的作用

介于辅助和主要之间

P、主要

此岗位直接影响和控制结果

督导、经理、总监、副总裁

表5描述海氏工作评价系统付酬因素

付酬因素

技能水

平

要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和

对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）

为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。

该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）

该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级

解决问题的能力

在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力

该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八极（抽象规定的）

指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（五先例的）

承担的职务责任

指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小

职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性五指引的）

第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；

第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；

该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定

表6技能水平的分析

起码的

相关的

多样的

广博的

全面的

基本的

重要

的

键

关的

基本

关键的

重要的

专业理论知识

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

初等业

务的

304

350

中等业

400

460

高等业

528

608

基本专

门技术

700

800

熟练专

920

1056

精通专

1216

1400

权威专

1600

1840

表7分析解决问题的能力

思维环境

10%

14%

19%

25%

33%

12%

16%

22%

29%

38%

半常规性的

43%

50%

57%

66%

76%

87%

大小

职务责

金额

范围

表8承担的职务责任分析

微小

少量

中量

大量

有规定的

受控制的

标准的

一般性规范

有指导的

方向性指导

广泛性指导

间接

直接

后勤

辅助

分摊

主要

10

14

19

25

33

43

12

16

22

29

38

战略性指引的

一般性无指引的