Guinness 客户忠诚度营销案例Word格式.docx

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2、建立科学系统的客户沟通方案

3、降低客户流失，并提高客户的人均消费额

Guinness客户忠诚度解决方案的实施：

1、审计、清理和整合Guinness现有数据资料

2、设计调研并进行调研补充必要信息

3、通过数据分析将客户进行合理细分

客户细分的指标包括：

人口特征

生活态度

生活方式

需求和动机

消费习惯

品牌认知和黏着度

产品认知和评价

媒体使用习惯

促销喜好

4、设计通过电子礼券和语音系统注册礼券，获得积分，兑换奖品的客户忠诚度解决方案。

Guinness客户忠诚度解决方案的亮点：

1、在整合、清理客户数据的基础上，自行设计调研，并用高级统计分析方法对客户进行深入分析，帮助Guinness了解客户特征，并在此基础上设计客户忠诚度解决方案。

2、帮助Guinness建立和客户一对一沟通的平台——IVR系统。

通过这个系统，客户可以方便的进行礼券的等级注册，兑奖。

Guinness可以通过这个平台，运营针对不同客户的活动，并及时地对客户进行咨询等增值服务。

3、电子礼券的设计和实施，Surfgold有成熟的电子礼券管理和实施方案，在确保礼券安全性的同时能够引起客户注意，吸引客户参加活动。

4、Guinness客户忠诚度解决方案是一个闭环的客户数据收集方案。

可以将客户信息、消费记录、兑奖信息、客户喜好等信息集中的收集到数据库中，追踪客户消费行为。

当客户忠诚成为一门生意

在大多数行业，企业越来越意识到客户忠诚的重要性，但这些企业为此采取的行动仅仅限于像“提高客户服务水平”一样宽泛。

而在酒店、航空这些先驱行业你会发现，客户忠诚是如此触手可及，甚至已经是一门独立的生意。

阎红梅的工作会告诉你一切。

接过她的名片，你会发现一个陌生的头衔：

中国区忠实客户市场开发经理。

她会告诉你，她只是公司在全球上百位忠实客户市场开发经理中的一员，这些人都直接隶属于位于新加坡的全球忠实客户市场开发总监。

接下来她会告诉你，她的工作内容几乎是无所不包：

从新会员开发，到老会员服务的监控与投诉处理推进，到调查客户需求从而不断推出新的顾客回报和促销计划，甚至包括酒店员工的培训，从前台到房间、餐厅服务员。

她所服务的雇主是洲际酒店集团，该公司是全球最大的酒店管理公司（InterContinentalHotelsGroup，按房间数计算）。

在该公司旗下，有一个名叫“优悦会奖励计划”（PriorityClubRewards）的会员组织——许多有过出差旅游经历的人对此可能并不陌生。

阎红梅和其他忠诚客户市场开发经理就直接隶属于这个组织。

早在1983年，这个计划就开始在美国推行，而1994年又开始在亚洲（包括中国）推出，如今在全球拥有的会员超过2700万，在整个亚太则达到160万，中国很快也会突破100万。

这些会员正在成为该公司的一个强大而稳定的财源。

根据其2005年的财务报告，这些“老主顾”为公司创造的收入占到公司全部运营收入的32%，而一年前，这个数字还是30%。

而这些会员给洲际酒店集团带来的收益，还远不止这些字面上的财富。

免费智囊团

从某种意义上讲，这些会员已经成为公司一个免费的业务改进顾问团队和强大的品牌口碑相传纽带。

这不难理解，目前洲际在全球100多个国家拥有3500多家酒店，包括洲际、皇冠、假日等6大知名酒店品牌，覆盖各个价位，每年接待的客人达到1.2亿人次。

这些会不断向洲际提各种各样的改进意见，同样他们也会把自己的体验介绍给身边的人。

另外，酒店业又是最变幻莫测的行业，天气、经济景气状况和政治稳定程度、社会安全等等因素，都会影响酒店的业绩，而如果能够充分利用这个庞大的免费信息“监控器”，还可以帮助酒店尽早做出调整。

这些好处已经直接或间接反映到了洲际的经营业绩中。

目前，全球酒店业的整体利润率没有超过10%，而洲际在酒店运营这块却可以获得20%左右的利润率。

在酒店业继续复苏的2005年，该集团的持续运营净利润比前一年提高了42%。

其实这些因素是所有依靠快速消费、顾客反复购买而且数量巨大的行业共同的特点，比如航空、酒店等，客户忠诚无疑是这些行业中竞争制胜的一个非常重要的因素。

目前意义上的忠诚计划最早就于1981年出现在美国航空业，当时放松管理后的美国航空业开始面临激烈的竞争，于是，一些航空公司开始引入利用常客（可以理解为忠诚客户）计划。

三年之后，洲际酒店集团也在酒店业第一个推出了类似计划，当时的名字是Priorityworldwide，到2002年重新推出，改成PriorityClubRewards计划，开始明确强调对客户的回报。

这之后，计算机的发展为这种计划注入了强大的推动力，因为只有它才能真正管理数量巨大的客户信息，并加以利用。

到上个世纪90年代末，这种开发并管理忠诚客户的计划已经在汽车租赁、百货店、音像和书籍零售、信用卡、影院和旅店业等建立在反复消费基础上的行业得到广泛应用。

与洲际在各方面都最为接近的希尔顿酒店甚至成立了一家独立的公司——希尔顿荣誉会员公司（HiltonHHonors），专门负责希尔顿公司的顾客回报计划。

小钱不去，大钱不来

对客户而言，免费永远是最有吸引力的字眼。

但是对实施忠诚计划的企业而言，却必须面对成本与收益的拷问。

而在酒店业，目前普遍采用的可变价格，这意味着定价时除了要考虑房间大小和房间设备外，还必须考虑当日的预定情况、客房占用率、居住时间长短、客户的特性等等因素，这些都加大了评价的难度。

“这的确是个问题，不过我们有专门的部门去解决这个问题。

”阎红梅指的是洲际酒店集团专门有一个部门，他们负责从财务的角度去考核每项计划的成本与回报，并为各种促销计划提供奖励额度与比例的建议。

在希尔顿，则是由一名收益经理来完成这些的。

但如何以最低的成本开发出质量最高的潜在忠诚客户，并使之成为会员，依然是各个酒店首要的问题。

对阎而言，更是如此，她的业绩与会员的成长速度直接相关，而在洲际酒店集团的每家酒店中，发展忠诚会员都是一个主要的考核指标。

对于如何发现并吸引潜在忠诚客户，阎也有一套。

比如她会和航空公司合作，它们的乘客不用坐飞机也可以凭借在洲际酒店旗下任何一家酒店的住店来换取飞行里程，目前洲际在全球已经和尽50家航空公司有类似的合作，包括中国的国航、南航、东航和海航等。

同时，由于洲际在任何客户可能接触的地方都摆放了有关“优悦会”的资料，有意入会的客户可以通过任何他见到的任何酒店工作人员或房间里的计算机来入会。

此外，在洲际还鼓励所有员工参与到吸引会员的运动中来，每发展一定会员都有相应的奖励。

“但最重要的还是各种奖励计划必须具有足够的吸引力。

”据她介绍，洲际是业内第一个推出免费入会、不设禁止时间（比如节假日）、积分永远有效、不同会员间可以转移积分、非金卡会员不需通过积累积分而花一笔钱直接晋升金卡会员等等服务项目，这些项目都是一般会员在使用积分时很在意的，它们目前已经成为行业标准。

另外，洲际全球覆盖最广的酒店本身就是一个不小的诱惑。

这些成绩使得洲际在2005年具有旅游业“奥斯卡”之称的FreddieAwards评选中，捧得了六项冠军头衔，包括最佳（亚洲），最佳会员通讯（亚洲），最佳奖励促销（美洲）等，在总共24个奖项中，洲际共包揽了18个前三名。

但由于酒店业经验流动非常快，模仿者很快就会出现，因此如何让洲际的忠诚计划保持特色，仍然是阎红梅和其他忠实客户开发经理头疼的事。

他们不久前刚和外部调研公司一起针对中国地区作了一个定性和定量的调研，打算不久推出相应的对中国客户更加有针对性的奖励和服务措施。

另外，一项可能改变整个酒店业忠诚客户计划未来走向的措施也正在推广之中，即“全球酒店住宿卡（AnyHotel，AnywhereCard）”，“优悦会”持有此卡的会员用积分可以兑换全球任何酒店住宿的忠实客户奖励计划。

上个世纪末，航空业就发生过类似的事件，当时几大航空公司将旗下各自的忠诚计划合并了起来，以降低成本。

洲际甚至走得更远，开始厂商将这部分业务部分外包。

比如，2004年它就同一家名为酒店市场概念公司的旅游业会员资格和数据库管理项目服务商签订了合同，将其中的一个项目和该公司共同经营，该项目允许会员在中国所有洲际集团旗下酒店内免除酒店娱乐设施费用的即时食宿。

但如何提高每个会员带给酒店的生意，则是个中关键。

一般酒店业用会员带来的收入、会员平均入住会员酒店的次数和每次入住时间来计算。

在希尔顿，一个几年前的数据表明，当时它的荣誉会员为它一年创造的收入超过其全部收入的20%，平均入住次数为30次，每次入住时间平均为4.2晚；

而在洲际，阎红梅不愿透露全球的数据，只表示亚太的每次平均入住时间应该超过3个晚上。

另外，金融街洲际酒店地区市场销售总监翁诗顺则表示，在该酒店开业半年多的时间里，通过洲际全球会员网络为该酒店带来的收入，已经占到其全部收入的20%。

但依然有两个问题困扰着整个酒店业的忠诚客户计划，这就是到底应该如何评估一个忠实客户的真正价值？

假如有一笔生意摆在面前，你到底是优先满足原意支付更多钱的一次性客户，还是给忠实客户？

这个忠实客户可能因此会离开你，但他的离开会给你带来怎样的损失？

另外，由于客户忠诚计划间的过度竞争，导致各大酒店的成本高企，从而可能使忠实计划失去其本来的意义——为酒店创造更稳定的利润来源。

希尔顿荣誉会员公司总裁杰弗·

迪斯金就曾表示，只有当竞争者不过分竞争时，忠诚计划才是成本有效的。

但翁诗顺则认为，“小钱不去，大钱不来，必要的奖励是必须的。

”

超越金钱的满足

但奖励并不是获取客户忠诚的全部。

“有时不是为了积分而住到你这里来的，服务很重要。

”在酒店业打拼多年的翁诗顺深有体会。

洲际的经验是，“总是能给客户以惊喜，以此来使客户从满意到忠诚”。

比如，洲际几乎每天都有促销，当一个会员进入它的酒店时，酒店会主动告诉他最近有哪些优惠活动，供它选择，比如你如果多住一晚，就有可能获得在新加坡的一夜免费住宿。

另外，随时了解客户习惯，并及时做出调整也是必要的。

在这方面还有一个很好的例子。

早在1995年6月，洲际旗下的假日酒店.holiday-inn.就开通了，成为世界首个在互联网提供网上订房服务的酒店。

当时eBay和Amazon.都尚未开设。

而到2005年，它每年的交易额就超过了10亿美元，通过该为洲际自己带来的收入已经占到其全部收入的10%以上。

另外，据说目前洲际正在推广一种名为echeck的系统，该系统允许客人在前往机场前在酒店直接打印登机牌。

而翁诗顺还发现，有一类客户从来不用积分，始终只住洲际集团旗下的洲际酒店，该酒店是洲际顶级的品牌。

“他们看重的是这个品牌。

”洲际对于这部分人采取的做法是，为他们提供一个专门的洲际酒店卡。

只有达到一定消费积累后，你才有资格成为这样的会员，还要缴纳会费，但你可以享受到许多高于一般会员的服务，比如可以始终保证你在周末有一个房间。

如何让遍布全球的数千家酒店保持几大品牌相对稳定的消费体验，也是洲际这样的跨国运营公司必须考虑的问题，对洲际而言，还有另外一重挑战，就是它有很大比例的酒店是特许经营的，它并不直接参与管理。

而洲际的一个简单做法是，让各个地区保持相对的统一，但保持一些地区性的特色。

另外，硬件往往很难标准化，但软件和流程是可以的，洲际力图让这些特许店也遵从，并派出专人对这些酒店进行监督，对那些与其标准相去太远的，则同其结束特许关系，以免损害整体品牌。

在其他酒店，比如希尔顿，如何提高客户的体验感也始终是头等大事。

比如它会邀请一些会员到饭店共进晚餐，并就某个话题展开讨论，而后就此进行反馈，激发会员的主人翁感。

它甚至可以对会员的喜好等个性化的东西也了如指掌，并在你开口之前已经开始为你做到。

而做到这些，一方面有赖于每个员工的观察，但更主要的是需要有一个强大的信息系统，洲际在美国的信息系统总部可以对2700万个会员的个性化因素展开跟踪和记录。

“我们必须始终比客户更了解客户，而且始终想在他们前面，这样才能使他们对你产生忠诚。

”阎红梅感慨道。

在他们那里，客户忠诚已经成为看得见的生意，而不再仅仅是一种管理理念。

“多谢惠顾”的积分

特易购是英国最大的零售商、世界上最成功的网络零售商、欧洲成长最快的金融服务企业、全球有效实施客户关系管理最卓越的典X，而得以加冕这些桂冠的缘由都始于特易购决心重塑自己与客户之间的关系的一项客户忠诚计划。

在通过对各大卖场的客户调查后，特易购发现：

每一个高端客户所创造的价值相当于四十个低端消费者的总合；

而25%的低端客户只为他们创造了2%的销售收入，5%的高端客户却为他们贡献了20%的销售收入。

特易购因而清楚地意识到：

客户大有不同。

于是，从1995年开始，特易购决定启动一项以“会员制”为基础的客户忠诚计划，现在特易购可以以客户重复购买的频率和公司维持客户的成本综合来衡量不同客户的价值。

在众多客户忠诚的计划都遭遇滑铁卢的时代里，特易购却一支独秀地实施了全球零售业中最成功的客户忠诚计划。

立意不同的客户忠诚计划

通常公司实施客户忠诚计划都是为了刺激消费者的重复购买行为，而这个逻辑的前提，在特易购的领导者们看来就是失败的开端。

特易购的成功实践恰恰为人们揭示了：

成功地实施忠诚计划，一个公司真正需要做的，是感谢客户过去的购买行为，而不是意在鼓励他将来的购买行为。

帮助特易购实现它对老主顾感谢的理念就是它的“会员卡”。

就是凭借着这小小的卡片，让特易购不但荣登英国零售业冠军的宝座，还成为全球最大的在线日用品零售商。

在竞争对手看来，“会员卡”毫无新意，无非是按照顾客消费来积分，并据此给老客户一定的折扣；

但事实上特易购从会员卡上得到了最宝贵的客户信息，并因此建立起来一个强大的客户信息数据库。

因而，“会员制”大大提高了特易购的收益率，当然这样的大好结局首先是因为特易购懂得对客户忠诚的投资。

从1995起，特意购在“会员制”的项目舍得大手笔的投入，已经有超过10亿的英镑用于回馈它的老客户。

1996年，特易购有针对性地推出学生卡和母亲卡。

之后，特易购还与一个交通服务机构合作，为会员申请养路费的折扣。

它通过皇家苏格兰银行与Visa卡合作，为会员们提供在大型家居产品超市百安居中购买的DIY产品优惠。

1997年之后，它又拓展了金融服务的X围，并提升了自身的增值服务。

比如说，准妈妈如果光临门店可以享受免费停车服务，还会配有私人的导购助理。

1998年，在英国政府放宽了对电器产品的管制后，特易购就开始出售家用电器和通讯产品。

同年里，服装也被特易购纳入到他们的销售服务X围中来。

而2000年，在与通用达成合作协议后，客户已经可以从特易购购买汽车了。

凭着对客户需求的准确把握，让特易购可以一直有效地拓展销售服务的边界。

同时，特易购还在线销售商品，送货上门，生鲜货品还用专门冷冻车运送。

浏览特易购的公司网页，就像光临特易购的门店一样，亲切、方便，在上面不但可以买日常用品、书籍、CD、家居、数码产品等，还可以进行个人理财规划。

当然，每一次消费都会自动地增加会员积分。

积分越多，优惠也就越多。

通过收购泰国大型的连锁超市——莲花（Lotus），特易购迈出了全球扩X步伐，在当地人们可以从特易购买到时髦的单脚滑车，并享受送货上门的服务。

以为客户增值为核心来维持客户关系，是特易购成功背后的强大推动力。

优惠背后的成功逻辑

会员卡的辐射X围和效应都令人叹为观止。

特易购可以记录下1000万以上的会员，他们每个人所购买的每一颗包菜、每一罐豌豆、每一瓶红酒，以及事无巨细的其他东西。

通过分析客户的消费记录，还能够发现他们在店内停留的位置。

特易购在分析了这样海量的数据之后，每季度为它的客户寄送一本指向目标客户的购物指南杂志，还夹了六X极具诱惑性的优惠券。

许多的促销活动实际只是来掠夺公司未来的销售额，但是依赖于扎实的数据分析使得定向发放优惠券的特易购，可以维持每年超过1亿英镑的销售额增长。

在每季送出的六X优惠券中，其中四X是方便客户购买它经常购买的货品，而另外两X优惠的内容，虽然该客户从来没有买过，但根据该客户以往的消费行为数据分析极有可能是在未来会购买的产品。

仅在1999年，特易购就送出了145，000份面向不同的细分客户群的购物指南杂志和优惠券组合，而现在这个数字必然更高。

优惠券的另外一个好处是，“通过追踪这些短期优惠券的回笼率，继而可以了解到客户在所有门店的消费情况，这样特易购可以精确地计算出投资回报。

精确的细分

特易购最令人羡慕的还是在于它准确的客户细分，事实上，虽然人人都知道客户细分非常重要，但少有公司真正在这方面做得很好。

从技术层面上来看，根据驱动消费行为的态度和习惯分析，特易购要面对120万种潜在的细分类别。

到底该怎样才能将每一个客户放在合适的细分群体中？

解决的办法就是“按图索骥”。

“探索型”的客户会购买初榨橄榄精华油或者马来西亚咖喱，可以通过付款时检查他们的购物篮来了解他们购买的商品，而有些商品，比如人人都可能买的香蕉，被扔在一边，就可以帮助我们发现哪些是“探索型”的客户。

一个相似的推理加上复杂的数学计算，最终可以分辨出他们更感兴趣的是“新鲜的”、而不是“新奇的”产品，后者恰好是“探索型”客户的最爱。

精确的细分另一个重要的议题是可以指导高效的定价。

在市场中，有一家名为Asda的大型连锁超市，对于特易购来说是非常有力的竞争对手。

由于没有多少花费在打造忠诚方面的成本，它被视为价格领先的业内标杆。

通常为了具有价格优势，大多数公司都会选择参考竞争者的价格，然后确定一个更低的价格，成为业内公认的价格标杆。

但这样的结果往往是导致一场几败俱伤的价格大战。

而特易购却跳出了这样的厄运。

它先是用已有的数据，找到那些对价格敏感的客户。

“如果通过会员数据可以挑出哪些是价格敏感型的客户喜爱购买的商品，而不是其它的人和商品，然后给在公司可以接受的最低成本水平上为这些商品确定一个最低价来吸引这类‘价格敏感型’的客户……”实际上，由于不了解自己的客户，很多零售商都把钱浪费在降价促销一些人们其实必须购买的产品上了。

这样有目标的降价让特易购可以从竞争对手那里吸引来更多的顾客，更妙的是，这样的低价无损公司整体的盈利水平。

当然一个忠诚计划的成功绝非易事。

特别是当忠诚计划出发点是围绕着销售提升，而不是客户的维持和公司的盈利时，失败案例更是比比皆是。

而特易购的案例中，除了需要正确的出发点之外，公司清晰的愿景、强烈的团队精神，以及全公司上下一心为赢得客户满意的尽心尽意，构成了它的成功中不可或缺的关键元素。

特易购会员制的关键性原则：

*项目必须可以自付盈亏：

特易购制定的市场预算标准为总销售收入的1%，而且会随时撤消那些对提升销售额毫无作用的活动。

*项目本身要具有创造性：

最初，因为技术和预算上的限制，特易购实际上只能对涌入的大量数据信息中其中很小一部分进行分析。

所以，它对问题进行了重置，进行了聪明的推理和反复的测试。

而对特易购在令人耳目一新地显示了大企业一向少有的敢于尝试的勇气，甚至摒弃过去坚持了10年的计划，来开展会员制。

*订立一个忠诚的契约：

“如果您在特易购开办一X会员卡，那么在这里消费得越多，您得到的优惠就越多。

”这些优惠，包括不但根据消费额的现金返还，还有精确的产品优惠券发放——这些优惠券都派送到了合适的客户手中，他们希望得到它，也必然会使用它。

尽管这样的承诺在公司开展的客户忠诚计划中，并不鲜见，但是大多数公司都是将这样的机会用来出售一些滞销的产品，不是客户所需求的价值。

这样的契约言简意赅。

没有消费者愿意自己花了钱，却入了表面上优惠的“套”。

投资客户忠诚“理想的婚姻”

会计的重要性不言而喻，因为我们无法想象一个没有会计的企业。

你的企业有什么、该做什么、能做什么，会计都能告诉你。

但如果你的商业决策都是以会计给出的数字为依据，你的企业还不如没有会计。

这并非危言耸听。

大大小小的账册被认为是忠实的记录，但它们只记录看得见的和可以量化的资产和负债。

在表面上巨细无遗的账面记录上，公司最重要的资产毫无踪影。

公司一把椅子坏了，在账面上会有清楚的记录，但如果公司最核心的一批员工集体投入竞争对手怀抱，公司资产负债表则无法反映的。

最滑稽的是，公司的账面可能因这批员工的出走显示出“好”的迹象——公司的硬性支出减少了。

客户（尤其是忠诚客户）对于企业的重要性不言而喻，但很多企业对这笔重要的资产既无记录，更无管理，基本上处于自生自灭的状态。

有些企业，虽然也听说过开发一个新客户的成本是留住一个老客户的多少倍，一个老客户创造的价值是一个偶然过客带给公司的价值的多少倍，但往往忙于解决种种看得见的“当务之急”，无暇在留住客户上投入财力和资金。

大量研究表明，客户忠诚最终对企业产生的效应是巨大的，但真正把客户忠诚度当成是一门实实在在的业务来经营和管理的企业并不多，原因就在于，它不是一门可以迅速完成和见效的生意。

它更像是一种长线投资，其效益虽然巨大，但往往是隐性和延迟的。

它更像是一种农活——春天播种，到秋天才能收获，耕耘、浇水、施肥等劳作的效果不能马上显现。

它有精细的流程，任何一个操作不到位，都可能前功尽弃，而且即使你的操作到位，你也无法见到立竿见影的功效。

在一个充斥着各种按钮的世界里，这种不能“一按见效”、“即插即用”、“所见即所得”的生意被忽视，本在情理之中。

经营和管理客户忠诚之难，还在于客户常常不是用手而是用脚投票的。

有统计表明，不满意的客户与表达不满意的客户的数量比是26：

1。

这就是说，如果有一个客户对你表达了不满意，他背后还有25个不满意的客户。

一旦有可能，这“沉默的大多数”就会无声无息地离开你。

在那些长期使用你的产品和服务的客户中，有大量“伪忠诚”客户。

他们不离开你，并不是因为他们对你很满意，而是因为他们由于种种客观条件的限制（如你所属行业是垄断性行业，转向新厂商的成本高昂，等等），虽然心存不满但也继续使用你的产品和服务，一旦客观条件的限制消失或减弱，他们就会不辞而别。

这种伪忠诚的客户关系与“包办婚姻”颇有相通之处。

还有一种介乎这种“包办婚姻”式的伪忠诚与真正的忠诚之间的“客户忠诚”，即“交易性忠诚”。

客户之所以不离开你，不是因为真心认可你的产品和服务，而是你不断地给予他产品和服务之外的种种好处，比如你经常给客户提供各种意在促销的礼品、奖品、现金或实物返还等。

这是很多推行客户忠诚计划的企业通常采用的方法。

这种方法投入不算大，但效果较明显。

但这种“交易性忠诚”的基础毕竟是不牢固的，它不是建立在企业对客户真切的关爱和客户对企业