陈年凡客正在剧烈调整Word文件下载.docx

陈年凡客正在剧烈调整Word文件下载.docx

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实际情况是，那天我们就在这个办公室玩，下去说有人找我，我的同事还说这个人不认识，不要理他了。

我说过去看一下到底是谁啊。

然后大家坐下来聊了一会儿，没有媒体写的被堵那么夸张。

我们的资金并不像外界所说的很紧张，我们是在正常运转，我们现在新一轮融资已经在谈，而且很快会到位。

对于所欠货款，我们会立刻结款。

现在以更快的效率，已经结了很多。

资金的压力我们现在能承受。

为什么会出现拖欠部分供应商货款的情况？

最主要的是做了部门的结构调整，尤其是大家特别关心的联合品牌、合作品牌这部分，V+平台、特卖事业部、联合品牌事业部三个部门合并为一个部门，三个部门加起来有二百多人，几千家合作伙伴，有些接口变化比较大。

在优化的过程中，出现了一些混乱，让合作伙伴有点晕。

我听得最多的是供应商讲，这块业务是不是不做了，还没有结款，大家心里没底。

外界传言，最近凡客进行了一次比较大的裁员？

我们正在进行一次整合与规划，瞬间发现很多岗位的人都是重叠的。

以前凡客把部分业务线拆得太细，摊子铺得又大。

比如内控有12条线就意味着有12个内控经理，实际上一个内控经理就够了，优化就从这里开始。

我们大概优化了占公司总人数20%多的人员，很多部门都进行了裁员，包括管理层。

现在凡客没有副总裁了，以前包括助理总裁和副总有20多人，现在只有联合创始人、总监、项目负责人这些职务，正在去层级化。

凡客的三次搬家是由于投资方给你们施加了压力吗？

传言说投资方给你下了最后通牒，不排除更换CEO的可能性，雷军会有可能接手。

有此事吗？

凡客搬家不是因为没有钱了，我们之前租的办公地点，房租交到了明年5月份，是我们想尽快进行自身求变。

我与投资方也做了多次沟通，彼此都是善意的沟通。

投资方和股东对我当然是有压力的。

那么多股东，大家对凡客都有好的期待，也在讨论以后怎么走，但是还没有到不行就换人的那一步。

我认为，这是凡客整个公司下决心进行转变的时刻，我们团队表达的态度也够坚决。

凡客要去KPI，要零库存，必须盈利

最近，网上疯传一篇凡客即将进行“小米化”改造的文章，讲“小米模式”给你带来了很多反思。

也有传言说，雷军要回来任凡客的董事长，这些外部的说法是否属实？

在过去三个多月里面，我跟雷军的沟通也确实非常多，我也看到了一个描述我们之间沟通特别生动的版本，甚至有我们内部的会议记录，里面有一些真实的成分。

尤其是在小米3发布的前夕，那段时间雷军跟我很认真谈了小米产品的思路、品牌思路。

我跟雷军前后聊了60个小时，每次都聊七八个小时，聊了七八次。

他理解中的小米一些做法，如专注、极致、口碑、快给我刺激非常大，对于凡客后来做的一系列剧烈调整是有直接影响的，当然首先是我在主动求变。

为什么前几年凡客没有看产品？

如今，凡客在反思哪些问题？

凡客前几年也在看产品，但是凡客过去看产品的思路特别像传统企业，先看当年要做多大的规模，再根据历史经验看做多少SKU，才能支撑这个规模。

过去做的这个工作不是不看产品，而是倒过来用规模来倒推，有点像传统企业，由此，凡客的SKU做得太多了。

但是这样好像做不下去。

在那个时间点上和雷军聊起来，他提供了一套完全不是这样的思路，倒过来思考，去KPI，去毛利率，去组织结构，他这几点是对我过去管理方法彻底的颠覆。

之前把销售额、增长率放在重要位置的时候，意味着你只可能倒逼产品，分解到需要多少SKU。

就相当于，屋子有多大，应该摆多少衣服的时候，我们已经不是在讨论衣服了，而是在讨论屋子的大小，这个思路今天看很幼稚。

如今，凡客开始更关注产品本身。

过去的两个月来我们都在看产品。

我把我们所有的产品，服装、鞋都买了回来，不是调样品。

我和我的助理们天天试穿，让凡客重新回到以用户的态度看待产品。

比如，凡客很重要的产品——T恤，虽然之前对凡客的贡献很大，但是后来颜色和图案做的太多了，有几百个颜色，没有像刚出来的时候那么集中。

实际上很多颜色都是近似色，对用户来说区别不大。

产品太多，造成用户选择特别模糊。

我们最近就在反思这些问题。

过去，从产品规划到色彩，还有设计都是分到各个产品线，大家各自有一套。

如今，凡客过去一个多月正在做的事情，就是统一规划，统一颜色和标准，比如全公司的标准白只能有一个。

按照你的说法，凡客会砍掉很多SKU？

这对以后的库房、供应链都会带来影响吗？

凡客目前大部分品类都保留，因为几乎没有品类是错的。

实际上凡客不是品类多，而是SKU太多。

以后要精简，比如我要把颜色控制在30个以内。

我们的库房太多了，我们很多库房现在已经退租了，我们不需要那么多库存量。

凡客在2013年积极跟品牌商合作，可能会对凡客自营的产品带来竞争。

自营是否受到一些冲击？

未来凡客的自营和合作平台的业务哪一个是重点？

有没有想法与京东商城和1号店进行竞争？

我不知道有没有受到影响，现在自营部分还占到70%多。

现在我认为做自有品牌，从用户的角度重新去审视我们的产品，我们的业务重点主要是自营，不去思考与京东和1号店的竞争，合作品牌还单纯是对凡客现有品牌的补充，我们没必要回到竞争的那个思路上去了。

凡客未来要怎么做？

第一要没有库存，首先回到基本款，不造那么多的SKU，要学优衣库，2011年当头一棒把我们打晕了，这两年其实都在消化当时的库存；

第二是必须盈利，我们估计11月就可以做到当月盈利。

本文来源：

中国经营报

訪談

本報記者厲林北京報道

最近凡客進入瞭多事之秋，先是將公司從城裡搬到瞭郊區，又曝出欠款危機、大量裁員。

而凡客的投資方對CEO陳年的業績不滿意，要換人的傳言也是傳播甚廣。

對於外界的種種傳聞，正處於風口浪尖的凡客CEO陳年接受瞭《中國經營報》記者的專訪。

投資方還沒到不行就換人的地步

《中國經營報》：

最近關於凡客的傳言很多，拖欠供應商貨款，大量裁員等。

外界認為凡客資金鏈緊張，甚至斷裂，事實是否如此？

凡客宣稱盡快結款，會有很大的資金壓力嗎？

陳年：

我們確實在正常運轉。

今天澄清一個細節，有一天一堆報道出來說陳年被堵瞭，被圍瞭。

實際情況是，那天我們就在這個辦公室玩，下去說有人找我，我的同事還說這個人不認識，不要理他瞭。

我說過去看一下到底是誰啊。

然後大傢坐下來聊瞭一會兒，沒有媒體寫的被堵那麼誇張。

我們的資金並不像外界所說的很緊張，我們是在正常運轉，我們現在新一輪融資已經在談，而且很快會到位。

對於所欠貨款，我們會立刻結款。

現在以更快的效率，已經結瞭很多。

資金的壓力我們現在能承受。

為什麼會出現拖欠部分供應商貨款的情況？

最主要的是做瞭部門的結構調整，尤其是大傢特別關心的聯合品牌、合作品牌這部分，V+平臺、特賣事業部、聯合品牌事業部三個部門合並為一個部門，三個部門加起來有二百多人，幾千傢合作夥伴，有些接口變化比較大。

在優化的過程中，出現瞭一些混亂，讓合作夥伴有點暈。

我聽得最多的是供應商講，這塊業務是不是不做瞭，還沒有結款，大傢心裡沒底。

外界傳言，最近凡客進行瞭一次比較大的裁員？

我們正在進行一次整合與規劃，瞬間發現很多崗位的人都是重疊的。

以前凡客把部分業務線拆得太細，攤子鋪得又大。

比如內控有12條線就意味著有12個內控經理，實際上一個內控經理就夠瞭，優化就從這裡開始。

我們大概優化瞭占公司總人數20%多的人員，很多部門都進行瞭裁員，包括管理層。

現在凡客沒有副總裁瞭，以前包括助理總裁和副總有20多人，現在隻有聯合創始人、總監、項目負責人這些職務，正在去層級化。

凡客的三次搬傢是由於投資方給你們施加瞭壓力嗎？

傳言說投資方給你下瞭最後通牒，不排除更換CEO的可能性，雷軍會有可能接手。

有此事嗎？

凡客搬傢不是因為沒有錢瞭，我們之前租的辦公地點，房租交到瞭明年5月份，是我們想盡快進行自身求變。

我與投資方也做瞭多次溝通，彼此都是善意的溝通。

投資方和股東對我當然是有壓力的。

那麼多股東，大傢對凡客都有好的期待，也在討論以後怎麼走，但是還沒有到不行就換人的那一步。

我認為，這是凡客整個公司下決心進行轉變的時刻，我們團隊表達的態度也夠堅決。

凡客要去KPI，要零庫存，必須盈利

最近，網上瘋傳一篇凡客即將進行“小米化”改造的文章，講“小米模式”給你帶來瞭很多反思。

也有傳言說，雷軍要回來任凡客的董事長，這些外部的說法是否屬實？

在過去三個多月裡面，我跟雷軍的溝通也確實非常多，我也看到瞭一個描述我們之間溝通特別生動的版本，甚至有我們內部的會議記錄，裡面有一些真實的成分。

尤其是在小米3發佈的前夕，那段時間雷軍跟我很認真談瞭小米產品的思路、品牌思路。

我跟雷軍前後聊瞭60個小時，每次都聊七八個小時，聊瞭七八次。

他理解中的小米一些做法，如專註、極致、口碑、快給我刺激非常大，對於凡客後來做的一系列劇烈調整是有直接影響的，當然首先是我在主動求變。

為什麼前幾年凡客沒有看產品？

如今，凡客在反思哪些問題？

凡客前幾年也在看產品，但是凡客過去看產品的思路特別像傳統企業，先看當年要做多大的規模，再根據歷史經驗看做多少SKU，才能支撐這個規模。

過去做的這個工作不是不看產品，而是倒過來用規模來倒推，有點像傳統企業，由此，凡客的SKU做得太多瞭。

但是這樣好像做不下去。

在那個時間點上和雷軍聊起來，他提供瞭一套完全不是這樣的思路，倒過來思考，去KPI，去毛利率，去組織結構，他這幾點是對我過去管理方法徹底的顛覆。

之前把銷售額、增長率放在重要位置的時候，意味著你隻可能倒逼產品，分解到需要多少SKU。

就相當於，屋子有多大，應該擺多少衣服的時候，我們已經不是在討論衣服瞭，而是在討論屋子的大小，這個思路今天看很幼稚。

如今，凡客開始更關註產品本身。

過去的兩個月來我們都在看產品。

我把我們所有的產品，服裝、鞋都買瞭回來，不是調樣品。

我和我的助理們天天試穿，讓凡客重新回到以用戶的態度看待產品。

比如，凡客很重要的產品——T恤，雖然之前對凡客的貢獻很大，但是後來顏色和圖案做的太多瞭，有幾百個顏色，沒有像剛出來的時候那麼集中。

實際上很多顏色都是近似色，對用戶來說區別不大。

產品太多，造成用戶選擇特別模糊。

我們最近就在反思這些問題。

過去，從產品規劃到色彩，還有設計都是分到各個產品線，大傢各自有一套。

如今，凡客過去一個多月正在做的事情，就是統一規劃，統一顏色和標準，比如全公司的標準白隻能有一個。

按照你的說法，凡客會砍掉很多SKU？

這對以後的庫房、供應鏈都會帶來影響嗎？

凡客目前大部分品類都保留，因為幾乎沒有品類是錯的。

實際上凡客不是品類多，而是SKU太多。

以後要精簡，比如我要把顏色控制在30個以內。

我們的庫房太多瞭，我們很多庫房現在已經退租瞭，我們不需要那麼多庫存量。

凡客在2013年積極跟品牌商合作，可能會對凡客自營的產品帶來競爭。

自營是否受到一些沖擊？

未來凡客的自營和合作平臺的業務哪一個是重點？

有沒有想法與京東商城和1號店進行競爭？

我不知道有沒有受到影響，現在自營部分還占到70%多。

現在我認為做自有品牌，從用戶的角度重新去審視我們的產品，我們的業務重點主要是自營，不去思考與京東和1號店的競爭，合作品牌還單純是對凡客現有品牌的補充，我們沒必要回到競爭的那個思路上去瞭。

凡客未來要怎麼做？

第一要沒有庫存，首先回到基本款，不造那麼多的SKU，要學優衣庫，2011年當頭一棒把我們打暈瞭，這兩年其實都在消化當時的庫存；

第二是必須盈利，我們估計11月就可以做到當月盈利。

本文來源：

中國經營報

最近，網上瘋傳一篇凡客即將進行

“小米化

”改造的文章，講“小米模式”給你帶來瞭很多反思。

比如，凡客很重要的產品

——T恤，雖然之前對凡客的貢獻很大，但是後來顏色和圖案做的太多瞭，有幾百個顏色，沒有像剛出來的時候那麼集中。