戴明循环PDCAWord格式.docx

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休哈特（WalterA.Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。

　　戴明循环是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。

戴明循环有时也被为称戴明轮（DemingWheel）或持续改进螺旋（ContinuousImprovementSpiral）。

　　戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。

　　搜索一下“五同时”，“五同时”原则即企业各级领导或管理者在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，要计划、布置、检查、总结、评比安全。

就会发现戴明循环与“五同时”也是一致的，处置涵盖了总结评比。

　　用中国话来概括，循序渐进，泥古创新，一元复始也是滚动发展的意思。

戴明循环的优点

∙适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理；

∙戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程；

∙适用于项目管理；

∙有助于持续改进提高；

∙有助于供应商管理；

∙有助于人力资源管理；

∙有助于新产品开发管理；

∙有助于流程测试管理。

戴明循环的特点

　　戴明循环有如下三个特点：

　　1、大环带小环。

如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。

　　2、阶梯式上升。

戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。

到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。

下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。

　　3、科学管理方法的综合应用。

戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。

戴明循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。

戴明循环的步骤

∙P（Plan）--计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括5W1H；

∙D（Do）--执行人执行，按照计划去做，落实计划；

∙C/S（Check/Study）--检查或学习执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？

有没有达到预期的效果或要求？

”，找出问题；

∙A（Action）--效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。

成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；

失败的教训要加以总结，以免重现；

这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。

　　　　ACTION（开拍、开始）：

在拍片现场，导演用来命令演员开始表演的口头用语。

　　　　ACTION的真正含义：

　　　　为什么导演开拍的时候不用act,start,begin等动词，而用名词action呢？

原因是因为在表演的时候，演员仅仅是在表达导演已经构思好的电影，导演在拍摄的时候会对比演员表演的action是否与自己的构思、感觉是否一致，如果一致的话就继续下一个镜头，如果感觉不对，没有达到导演要的效果就会再来一遍了。

　　　　所以action真正的含义表示导演准备看演员表演的action（效果），这也是为什么会选这个名词动用。

　　　　这也是为什么PDCA会选这个名词动用，PDCA循环同样是要看效果的！

戴明循环的步骤和方法

阶段

步骤

主要办法

P

1、分析现状，找出问题

排列图、直方图、控制图

2、分析各种影响因素或原因

因果图

3、找出主要影响因素

排列图，相关图

4、针对主要原因，制定措施计划

回答“5W1H”

为什么制定该措施（Why）？

达到什么目标（What）?

在何处执行（Where）？

由谁负责完成（Who）？

什么时间完成（When）？

如何完成（How）？

D

5、执行、实施计划

C

6、检查计划执行结果

A

7、总结成功经验，制定相应标准

制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度

8、把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环

流程图与PDCA循环运用初探[1]

　　创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。

　　在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。

　　1.P阶段

　　即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

　　步骤一:

选择课题

　　新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。

同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。

　　课题是本次研究活动的切人点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。

比如:

一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。

选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。

选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。

　　步骤二:

设定目标

　　明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。

目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。

目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。

例如:

一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。

制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。

　　步骤三:

提出各种方案并确定最佳方案

　　创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。

其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。

然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。

　　筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。

正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。

　　步骤四:

制定对策

　　有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“sw1H”即:

为什么制定该措施（Why）?

达到什么目标（what）?

在何处执行（Where）?

由谁负责完成（Wh。

）?

什么时间完成（When）?

如何完成（How）?

使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。

　　2.D阶段

　　即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。

　　步骤五:

实施对策

　　对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。

在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。

同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。

　　3.C检查效果

　　即确认实施方案是否达到了目标。

　　步骤六:

效果检查。

　　方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。

将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。

如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。

　　4.A阶段处置

　　步骤七:

标准化。

　　对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。

　　步骤八:

问题总结。

　　对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。

设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。

玛丽·

沃森对戴明循环的诠释[2]

　　玛丽·

沃森（MaryWatson）在《戴明的管理方法》（TheDemingManagementMethod）一书中，详细讲述了质量管理大师戴明的一生。

书中写道，作为工业发展史上的一个典型事例，日本的工业奇迹告诉我们，要实现这样的奇迹，一个国家必须以品质为重、目光长远，而不能只顾医治眼前病痛，追求一剂见效，一鸣惊人。

在过去的40多年里，日本企业已经从低廉、低附加值产品的生产者发展成为举世闻名的高质量、精加工的制造商。

二战后，当戴明博士开始在美国宣传他的理论时，美国朝野还停留在战后的胜利喜悦中，鲜有人理会戴明的说教。

但是，他和他的理论在日本却受到了意想不到的欢迎。

时至今日，在日本企业的生产车间里，我们仍然能够找到戴明质量控制法的痕迹。

戴明博士简介[2]

　　威廉·

爱德华兹·

戴明（WilliamEdwardsDeming）是美国统计学家，他与日本成长为制造业大国以及全面质量管理（TotalQualityManagement）理论的问世关系甚密。

二战后，戴明与另一位美国质量管理大师约瑟夫·

莫西·

朱兰（JosephM.Juran）随同盟军占领军来到了日本。

戴明将一系列质量改进方法带到了日本，其中就包括统计法和戴明循环（DemingCycle）。

1960年，日本天皇为戴明授勋，以表彰他为日本企业所做的服务与贡献。

PDCA循环在生产管理中的应用[3]

　　工段（车间）的生产能力,是在计算设备生产能力的基础上确定的（当工段或车间的生产能力取决于设备组的生产能力时）,根据车间实际情况的不同,生产能力的计算有相当的变数,因此也就具有一定的难度,而用PDCA循环就能很好地解决这个问题。

　　以下以平衡某一机械加工工段生产能力的案例来说明PDCA循环在生产管理中是如何应用的。

　　从上图中可以看出,6个设备组的生产能力是不相等的。

假设本月要求生产100台,则可以发现钻、镗和刨床为薄弱环节,而车、铣床组为富裕环节。

根据水桶理论,工段（车间）的生产能力取决于最低的要素,即刨床组的生产能力,只能生产75台。

要完成100台的生产任务,就需要增加设备补充不足。

而我们的设想是不增加或少增加设备来解决问题,因此可以用PDCA循环进行分析从而找到相应的办法。

具体步骤如下:

。

（1）分析现状,找出存在的问题。

本案例主要存在的问题是解决薄弱环节和富裕环节的均衡问题,从而在内部挖潜上扩大生产能力。

（2）分析产生问题的各种原因或影响因素。

通常是以主要设备组的生产能力作为综合平衡的依据。

而各生产组的生产能力,一般是不相等的,也就是说存在不均衡问题。

　　（3）找出主要影响因素。

钻、镗和刨床组的薄弱环节问题就是主要影响因素。

　　（4）制定解决措施。

确定工段（车间）生产能力时,要进行综合平衡工作。

比如可以用生产任务与生产能力比较进行综合平衡。

其主要方法有两种:

一是以实物单位进行比较,即将生产任务中各种产品产量折合为以代表产品或重量单位表示的计划产量后,与以同样单位表示的生产能力进行比较;

二是以台时为单位进行比较,即根据单位产品台时消耗定额,计算出为完成生产任务所需的分设备组的台时消耗量,并与设备组的年有效工作时间数进行比较。

在多产品生产,产品结构、工艺又不相似的情况下,应用此法比较准确。

根据综合平衡后的结果来确定生产能力的充足与否,其不足的设备组即为薄弱环节,要制定消除薄弱环节的措施,应尽可能利用富裕环节的能力来补偿薄弱环节。

本案例可以采取以车代镗、以铣代刨的办法来消除薄弱环节,对钻床组则可以采取技术革新或增加班次的办法解决生产能力不足的问题。

　　（5）执行措施计划。

根据措施来制定计划并严格按计划执行并落实。

　　（6）调查和评价阶段。

经过采取措施后,可以计算相应的指标并对其进行分析,如果符合预计的指标参数,则可以认为工段生产能力可以达到100台的水平,完全可以解决生产中的问题。

　　（7）将工作结果标准化、制度化。

　　（8）提出尚未解决的问题并进行新的PDCA循环。

PDCA循环在质量管理中的应用[3]

　　PDCA循环在质量管理中应用更为广泛,为了改进和解决产品质量问题,在进行PDCA循环时还可以利用相关的数据和资料以及质量管理中常用的统计分析方法做出科学的分析判断。

　　下面结合解决某一车间不合格品的案例来说明PDCA循环在质量管理中的应用,特别是它如何利用质量管理中常用的统计分析方法。

某车间加工某工件的不合格品统计情况如下表。

　　某车间加工某工件的不合格品统计情况

原因

数量/件

比率/%

累计百分比/%

包边不良

5207

10.8

10.8

小头破裂

6557

13.6

24.4

壳体开裂

34856

72.3

96.7

自检废品

1253

2.6

99.3

其它

337

0.7

100

总计

48210

100

本案例主要存在的问题是不合格品数量较大,需要找出相应的方法来解决。

根据这个统计资料,就可以画出它的排列图（如下图）,从排列图中明显地可以看出,壳体开裂是影响产品质量的主要原因,如果解决了这个质量问题,就可以降低不合格品率72.3%。

我们可以利用因果分析图对壳体开裂这个质量问题进行分析。

根据统计资料,我们知道构成工序的六大因素（即人、机器、材料、方法、测量和环境）都同时对产品质量发生作用,产生影响,也就是说,它们决定着产品质量。

我们对产生壳体开裂质量问题的因素5M1E逐步进行分析,画出因果分析图（如下图3）,从而找出主要原因。

我们还可以应用分层法来分析,办法是把搜集的数据按照不同的目的加以分类,并把性质相同,在同一生产条件下搜集的数据归集在一起。

这样,可以使数据反映的事实更明显、更突出,便于分析问题,找出原因,从而对症下药找出主要原因。

根据QC小组的分析,我们假设壳体开裂的主要原因为材料的原因。

针对质量原因我们可以采取更换原材料、采用各种方法对材料进行处理等措施来解决。

经过采取措施后,我们还应再用排列图等方法检查并与我们最初的设想对比,从而评价其实施效果。

　　总之,PDCA循环在企业管理中有很广泛的用途,是我们在工作中经常使用的好方法。

戴明循环案例分析

案例一:

PDCA循环法在费用管理中的应用[4]

　　PDCA循环法是质量管理中的一种方法,运用PDCA循环法来预测、控制和考核费用,既符合经营管理工作本身的规律性,也具有讲究实效、解决问题的特点。

一般来说,运用PDCA循环法来控制管理费用可分为四个阶段八个步骤。

　　一、第一阶段:

计划（Plan）

　　1.制定管理费用各项指标的计划

　　企业需要结合近几年企业管理费用实际支出的情况,分析管理费用支出的现状,给予实事求是的评价,找出管理部门费用支出中存在的问题和取得的成绩。

　　由于管理费用的项目较多,而且许多费用项目的金额很难加以准确地确定,因此,要想找出管理费用控制当中存在的问题,就应结合近几年管理费用项目支出的实际数额,根据这些数额进行分析,从而评价企业管理费用的情况。

经过分析,应找出工作中的成绩和存在的问题,将这些问题经过归纳整理后分解成为不同的类别,以便于进行下一步工作时借鉴。

　　会计部门是管理费用控制的关键责任单位,而查找管理费用控制中存在的问题实际上就是对自己工作的监督,这需要一定的勇气和职业道德。

为了能更加客观和公正地查明管理费用控制中存在的问题,在以会计部门为主的同时,要同时吸收其他部门的工作人员参加,以谋求这项工作更加客观公正。

　　为了更好地做好管理费用的控制工作,应制定管理费用的考核办法。

在制定管理费用的考核办法时,应首先将各种费用区分为可考核费用与不可考核费用两大类。

　　可考核费用是指那些发生额的多少可由各部门进行控制的费用。

这些可考核费用项目主要有业务招待费、差旅费、办公费等可控费用项目。

由于这些费用大多分散在各部门,因而,应制定出一个合理的定额,使各部门注意节约使用,从而使用企业的管理费用不断降低。

　　不可考核费用是指那些发生额的多少不是由该部门经过努力可以降低的费用。

这些费用可不制定考核指标,如工资和福利费、固定资产折旧费、工会经费、劳动保险费、职工教育经费、待业保险费、印花税等。

由于不可考核费用大多都是较为固定的,因而,其发生额可以测算出来。

如果要对其进行控制的话,则应由企业的会计部门负责,不能分解到各职能科部门。

　　财务部门应将全年的管理费用制定出预算,在此基础上,扣除较为固定的不可考核费用数额,其余额作为可考核费用下达到各部门,由各部门自行负责对这些费用进行控制。

　　现将可考核费用的定额制定参考办法介绍如下:

　　①办公费定额制定。

办公费主要是各种办公用品的支出,它一般可按各部门人数的多少制定,例如,若全年办公费定额为10万元,则用10万元除以总人数,算出每人的办公费,再用该部门人数乘以每个人的办公费,即为该部门的办公费定额。

　　②差旅费定额的制定。

差旅费数额的大小,主要受出差人次数、地点、距离、时间、交通工具、住宿标准、补助标准等项目影响。

差旅费应根据部门工作性质、人次数等因素进行控制。

如果需要经常出差到外地,则可多核定些,而有些部门出差任务相对较少或大多数业务都在本地区,则可少核定些。

各部门应根据实际工作需要,严格控制出差的次数及标准,以便降低费用。

　　③招待费定额的制定。

招待费是一项重要的支出,在所得额的扣除项目中,全年招待费数额的多少是有规定的,它是根据企业销售收入的一定百分比确定的。

如果超过规定的比例标准,应由企业的税后利润支付。

所以,招待费应尽量控制在国家规定的范围之内。

但因为招待费的开支较其他费用更难以控制,会计部门应根据各部门业务量的多少来分摊,并进行适当的调整来确定。

具体数额可由企业的会计部门会同其他部门如厂长（经理）办公室等,根据具体情况确定。

在制定招待定额时应注意下达招待客人的费用标准。

　　④邮电费定额的制定。

邮电费主要是电话费,在电话费当中,主要是长途电话费的数额应当严加控制。

应建立长途电话登记制度。

如果可能,应对电话加锁,以控制长途电话费的支出。

　　⑤其他支出定额的制定。

其他费用项目属于一些杂费,这些费用一般不易确定数额,可将其与该部门的总费用联系起来加以确定。

　　在企业的生产经营过程当中,常常会出现意想不到的情况,有些费用的支出有时也不能完全估计出来。

因此,应在全年的总控制费用中留有一定的余地,以便使全年的费用总额不被突破。

留下的机动指标,可由企业的会计部门或主要领导根据具体情况分配到各部门使用。

　　2.分析产生问题的原因

　　结合企业的具体情况,分析企业管理费用各明细项目支出的数额,找出影响企业管理费用升降的原因。

这些原因应尽可能详细,以免遗漏。

　　管理费用产生的原因很多,也比较复杂,因此,要找出管理费用中所存在问题的真正原因是比较困难的。

这就要求会计部门与有关部门的人员一起,对管理费用的开支逐项进行分析研究。

在一般情况下,应将管理费用的实际支出数额与控制标准进行对比,编制成对比分析表。

对于有利差异和不利差异都应分析原因,应查明是由于费用控制手段有效产生的,还是费用控制的不当产生的,或是费用标准制定中存在不合理因素等其他原因产生的。

若是由于费用控制工作做得好而使费用降低,则应总结经验,以利于下一期的费用控制,并可将其经验推广;

若是由于费用控制不当,则应分析产生问题的原因;

若是由于费用控制标准制定中存在不合理因素,则应对费用控制标准提出修改意见,以便在下一步修改控制标准时作为参考。

　　分析原因阶段是各阶段中的重要环节,如果原因查找不清楚或不准确,就不能很好地提出解决问题的办法,并会导致下一阶段工作难度。

因此,应加大查找原因的力度,将管理费用差异的各种原因找清楚。

　　3.找出影响企业管理费用上升的关键

　　影响企业管理费用上升的原因很多,但这些因素不是平行的,其中必然有主次之分。

其中那些超过了计划指标且金额较大的项目,应当认为是影响企业管理费用上升的主要因素。

　　根据重要性原则和成本效益原则,在分析管理费用超支原因的基础上,应对超支较大的项目作为分析重点,用较少的时间和力量,对重点问题进行处理,并取得较好的效益。

　　4.制定措施和计划

　　在找出主要原因之后,并且在结合影响本年度企业管理费用上升的各种因素基础上,制定出具体的控制措施和切实可行的计划控制指标。

　　通过上述各项程序对生产经营过程当中实际执行的结果,在进行分析的基础上,找出工作中存在的问题和产生问题的原因。

经过对这些问题和原因进行分析后,成本管理部门应会同有关部门和人员,共同制定消除不利差异的控制措施,并对一些短期不能解决的问题制定出消除差异的计划时间表。

　　二、第二阶段:

执行（Do）

　　执行阶段主要是执行措施和计划。

该阶段是将第一阶段所制定的各项措施和目标付诸实施,并对具体执行过程中出现的各种预想不到的问题采取防范措施的过程。

本阶段是整个PDCA循环的关键,它对整个企业费用管理起着十分重要的作用。

因此,各部门应积极努力,千