团队管理系统案例分析报告Word格式文档下载.docx

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　　郭文超其实不想和康宁争论，只是一想到现在自己的处境，就感到自己的太阳穴突突地跳，像要裂开一样。

自己部门负责的项目迟迟无法收尾，公司又要实行新的考勤制度，而总经理康宁力推的平衡计分卡无人买账。

面对这些难题，搞技术出身的郭文超有点力不从心。

对于康宁新近在公司推行的平衡计分卡系统，郭文超不是太感兴趣，他认为那都是在赶管理时髦。

郭文超当初提出对研发部门实行特殊考勤制度的建议没有得到康宁的认同，平衡计分卡本来是要考虑各部门之间的平衡，但在郭文超看来，这对于自己部门是不平衡的。

因为研发部门是用脑子工作，一切都要度量的做法很难让人接受。

不过研发部的考勤记录又让郭文超头疼。

手下的人都有迟到早退的情况，这令部门成为公司管理的“软肋”。

人力资源总监吴佩茹就特意把研发部这个月的考勤记录递到郭文超面前，宣布将执行新的考勤制度，对迟到早退者施以警告和罚款，还关照郭文超要严肃部门劳动纪律。

尽管郭文超对新制度本来就有意见，他认为自己部门的人是用脑子工作，不能靠打卡来计算工作时间。

不过他没法理直气壮，因为他也觉得自己部门的人似乎有点过于散漫了。

经常是到了上午10时，部门里还有人手里端着杯豆浆，嘴里吃着包子大摇大摆晃进公司。

另外，郭文超还要帮公司催账。

想起这事，郭文超就像哑巴吃黄连——有苦难言。

他们部门为华夏管理学院做的校园一卡通系统运行3个月了，对方以系统还不稳定为由迟迟不愿付最后一笔款。

项目是总经理康宁揽来的，客户方是他的母校，所以郭文超他们不但得有求必应，还得降低收费标准。

想起昨天部门开会的情景，郭文超感到头皮发麻。

开会不但没有解决问题，反而在唇枪舌剑中，让郭文超发现了自己部门在项目管理上存在很多漏洞。

手下的人觉得现在的项目都比较低端，无法提升自己的研发水平，表现出对前途的迷茫和焦虑，担心自己掌握的技术会过时，自己也会被淘汰。

尽管每次部门开会都会出现这样的情形，但郭文超也不知道该如何来安慰手下的人，因为他跟他们一样没有安全感。

说实话郭文超对公司也有一些不满。

虽然这几年公司经常搞一些培训，什么冲突管理、团队拓展、礼仪、演讲技巧，但在郭文超眼里全是些没用的玩意儿，他想不通成天对着电脑搞开发的工程师学演讲技巧干什么。

他自己不起劲，也不鼓励自己部门的人报名，在他看来那些培训不仅浪费钱，还浪费时间。

最急于解决的劳动纪律问题则成了手下人爆发的“导火线”。

郭文超就像是捅了马蜂窝，遭到在场所有人的猛攻。

迟到次数最多的技术尖子林晓风因为要被处罚，甩手而去，而且临走还撂下话，说要辞职走人。

兵来将挡

康宁比郭文超年长一轮，在他眼里，郭文超一直是个技术能力强、肯吃苦、爱钻研、不计得失的人。

他认为蓝意公司要想活下去，必须要有郭文超这样的技术灵魂人物。

这些年来，他一直煞费苦心地想把郭文超培养成一个技术型的管理者，为此给他安排了很多培训机会。

但是，康宁发现这些培训对郭文超起的作用好像并不大，而且听人力资源部的人讲，他也不太感兴趣，嫌耽误时间。

康宁还从侧面了解到，郭文超在技术上的确是能收服研发部那帮工程师的，但在其他方面却很难镇得住，比如平衡计分卡系统在他们部门就推不动。

喜欢接受新鲜事物的康宁此次找郭文超，正是想了解他们部门平衡计分卡实施的情况。

康宁兴致勃勃地向郭文超讲解战略地图和平衡计分卡的意义，认为公司今年想提高利润率，要把精力转向高端卡的设计开发，那就意味着要考核研发人员设计高端产品的能力。

康宁不想却被对方反将一军，郭文超想到华夏校园一卡通的事，指出公司目前承接低端项目的做法恰恰与开发高端产品的战略目标相背离，康宁只好避实就虚，先躲开杀着。

郭文超趁势再攻，又牵出考勤制度的话题，告诉康宁自己部门的人被打卡的做法弄得士气低落，而这恰巧是康宁急于改变的问题。

康宁予以正面回击：

“蓝意不再是过去那个小公司了，一切都要规化，这样客户才能信任我们。

不以规矩不成方圆，就拿下棋来说，双方虽是在攻城略地，但卒不得退缩，帅不得冲杀，士不出九宫，炮打隔山子，谁都得遵守这规矩。

”

搞技术出身的郭文超原来想凭自己的技术服人带人就行了，可如今管理变得越来越复杂，他简直无所适从。

心力交瘁的他以退为进，流露出想辞去总监、专心搞技术的意愿。

这一着倒真是难住了康宁。

他想应允郭文超，但又吃不准。

他怕郭文超只是虚晃一枪，说几句气话，心里并不真想辞职，而他如果当真，对方可能会离开公司。

而且，换下郭文超，谁又来顶这个角色呢?

郭文超可是研发部技术最好、资历最老的，他如果都降不住那群秀才，换了别人行吗?

左右为难的康宁寻思该如何应对，最后决定还是应该再走两手看看，暂时不表明态度。

他针对郭文超对承接低端产品的不满，提出公司即将开发3G网络用的SIM卡，希望借此先稳住郭文超。

但又表示会本着对公司负责、对员工负责的态度，慎重考虑郭文超辞去总监的意愿。

郭文超的心也悬着，他对管理者的位子其实还是有几分留恋的，尽管辞去总监专心去搞技术的想法时常浮上心头。

他今天本想随便说说，使个以退为进的招数，没料到康宁认真地听了去。

郭文超他有一种覆水难收的感觉，想要杀出，已不容易。

2、案例分析

（1）存在的问题

1.平衡计分卡无人买账。

研发总监认为平衡计分卡制度对自己的部门是不平衡的。

2.研发部人员劳动纪律差，新考勤制度无法执行。

研发人员过于散漫，经常迟到，研发总监也意识到了这个问题。

3.项目迟迟不能收尾。

华夏管理学院的项目最后一笔款迟迟没有到位，还需要研发总监去催账。

4.研发部项目低端，员工没有安全感。

项目低端导致研发人员的水平得不到提高，研发人员很怕因为技术落后而淘汰。

5.研发总监管理不力，公司培训是无用功。

研发总监发现了自己部门员工劳动纪律性差，却没办法通过管理解决这一问题，总监在项目管理上也管理不当，部门一直在进行低端的项目。

公司和总经理都有意在培养研发总监胜任自己管理者的职位，也多次安排培训但是效果都不佳。

6.总经理没有坚持战略目标。

总经理一边指出公司的战略目标是为提高利润率，转向高端卡的设计开发，但是还因为个人的原因为公司招来华夏管理学院的项目。

7.总经理和研发总监之间的沟通问题。

总经理和研发总监之间就考核制度和项目管理等问题有分歧，但是都固执于自己的想法没有进行充分沟通，反而在进行心理战。

我认为问题主要集中在对于研发部门的管理上，研发部门是相较于其他部门比较特殊的部门，他们的工作主要是脑力劳动，比体力劳动更难考核。

案例中主要是研发部的考勤制度、项目管理、研发总监的管理问题引发的矛盾。

（2）问题的原因分析

1.盲目照搬平衡计分卡理论。

平衡计分卡能有效加强企业战略执行力，但是一份典型的平衡计分卡需要5～6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化，见效比较慢，且耗时耗力。

同时衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标，平衡计分卡的四个方面（财务、客户、部业务流程、学习和创新）不一定对每个公司都适用，所以在实行平衡计分卡之前必须对公司的情况进行调查，充分论证和评估平衡计分卡在公司中的实施效果。

从案例中看出蓝意技术推行平衡计分卡的决策来自于总经理康宁一个人，因为他个人喜欢接受新鲜事物，所以将现下最前沿的战略管理工具运用到公司。

但是他在做决策之前没有充分调查公司中的人的想法，首先研发部门就对平衡计分卡系统有意见，如果事先了解再进行调节现在可能不会是平衡计分卡无人买账的状况了。

总经理及研发总监的管理能力不足，是实行平衡计分卡系统的时候员工参与度不够，以及推行后不注重反馈和学习，缺乏配套的维系制度。

2.研发工作需要更大的自由空间。

研发人员所从事的是创造性工作,不同于体力劳动,而是为了应对各种可能发生的情况,依靠自己的知识禀赋和灵感所进行的复杂的大脑思维过程，他们更喜欢独自工作的自由和刺激，所以朝九晚五的严格执行刻板的考勤制度对研发人员来说是一种束缚。

研发人员很可能在下了班以后还在进行思考和创造，不能用简单的计时制来划定研发人员的工作付出。

蓝意技术的研发人员虽然看似相当散漫，早晨十点还拿着早餐姗姗来迟，可能是因为他们自由的安排了自己的工作时间。

3.存在与总经理的裙带关系。

总经理康宁因为华夏管理学院是自己的母校所以将为母校设计校园一卡通的项目招至自己的公司，因为是总经理带来的项目所以研发部门全力满足对方的要求，可以说是有求必应，甚至降低了收费标准。

但是对方因为与总经理有裙带关系就拖欠着尾款。

4.研发人员必须保持自己研发技术的先进性。

研发人员热衷挑战,渴望被认可,具有实现自我价值的强烈愿望，他们注重专业能力和知识的持续提高，非常重视公司是否向他提供学习的环境和机会,如果公司一直在进行低端的项目是没有办法提高研发人员的研发水平的，蓝意技术现在的状态已经给研发人员带来了不安全感，他们渴望的是有一定挑战性的工作，在工作中学习并提升自己，保持自己不被淘汰。

5.研发总监对管理存在误区，公司培训针对性不强。

研发总监郭文超认为自己只要保持自己在技术上的权威性就能够领导研发部的人员，他没有想到公司在不断发展，必须配合科学系统的管理才能发挥出人力资本的最大价值。

从案例中也可以看出郭文超与自己部门的人之间并没有建立良好的沟通，郭文超只能在技术上让下级服从，在别的方面可以说是没有威信可言。

冲突管理、团队拓展、礼仪、演讲技巧，从这些公司为研发总监郭文超安排的培训看来这些培训的针对性不强，起不到想要的效果。

6.公司的短期经营目标没有配合战略目标。

公司的战略目标是提高利润率，转向高端卡的设计开发，但是研发部门所负责的项目都是比较低端的，例如华夏管理学院的项目，这就表现为短期经营目标没有配合战略目标。

短期经营目标的设定应该是在战略目标的指导下进行的。

7.双方沟通时都没有注意换位思考。

首先，总经理康宁在一定程度上只把下级当做执行者，没有考虑下级的意见，一方面限制的下级员工的创造性和积极性，另一方面造成沟通不流畅，导致员工凝聚力下降，上下级之间猜疑。

康宁和郭文超的沟通过程中就是这样，康宁没有认真考虑郭文超建议的可行性只是一味劝服他接受公司的决定，导致郭文超想用辞去总监职务的方式迫使康宁改变决定。

郭文超也完全只是从自己研发部的角度出发，没有想过总经理的决定可能对于整个公司来说是好的，不能只因为在研发部实行不了就全盘否定。

3、对策与建议

（一）继续实行平衡计分卡的对策

1.分解公司战略，统筹规划。

首先调查分析公司的业务现状、外部环境，确定一个明确的组织战略，可以继续保持走高端路线的战略；

战略确定后将战略细分，规划成一个个战略目标，针对战略目标形成具体的行动方案和考核标准，指定各项负责人；

然后将战略目标分解到各部门、各小组和员工个人身上；

没有员工的支持是无法实行平衡计分卡的，所以可以让员工通过小组的方式参与到平衡计分卡的设计过程中，从而提高员工的参与度，其次员工自己参与设计的平衡计分卡系统员工自己也会严格的遵守。

2.提高管理者的关注度和参与度，建立激励机制。

高层管理者要在日常工作中多锻炼自己，例如通过培训提高分析问题和实现目标的能力，积极地解决问题和做出决策，以承担更多的责任。

总经理康宁可以积极转变其管理风格，从传统等级式管理逐渐转变为责任共享的合作管理，从下达命令转变为达成共识，及时地与企业成员信息共享。

实行平衡计分卡的过程中激励也相当重要，不应只关注奖金这类的物质奖励，也应该关注一些非物质奖励，例如授权、衡量员工建议、采纳员工建议、提拔人才等。

3.及时反馈和维护。

企业的发展是动态的所以要求平衡计分卡也是动态的，它应是随着组织的战略变化而进行实时调整的。

公司需要定期进行战略审核，汇报各个部门的成果，不断修正预期战略，产生新战略，让战略管理成为一个动态的过程；

保持定期的员工培训，让员工了解平衡计分卡，帮助员工形成平衡计分卡需要全员参与的意识。

4.建设自己的企业文化。

企业作为一个大的团队，建设起强有力的团队文化，就意味着整个团队有了明确的共同愿景、团队目标和价值观，可以通过企业文化加强员工对组织的认同感和凝聚力，能够提高员工对平衡计分卡的参与度。

（二）针对研发人员劳动纪律的对策

1.培育研发人员的团队精神。

团队凝聚力强的团队其成员表现出较强的归属以示、亲和意识、责任意识和自豪意识。

案例中研发部的人员在遵守团队规则、恪尽职守上表现的不够好，所以可以通过培育团队精神来增加团队的凝聚力。

首先需要科学地确立团队的目标，持续更新的现实的可操作的并具有一定挑战性的目标可以使大家劲往一处使，在共同为目标努力的过程中增加了整个团队的凝聚力；

其次需要拥有属于自己团队的价值观，并营造良好的团队气氛，有了共同的价值观和和谐的氛围团队成员之间可以更好的沟通；

再次团队的领导要起到到头的作用，关注团队的各个方面，懂得管理人、培养人、用人、激励人，在团队中营造信任的氛围。

2.进行拓展训练或游戏法的培训方式。

拓展训练的意义在于可以使人们增加应对困境的毅力，使成员建立合作共赢意识，提高成员的综合素质，最主要的就是增强成员的团队意识。

每个成员都是团队中的一员，成员自身的每个行为都代表着团队的面貌，需要让研发人员意识到自己习惯性迟到，工作散漫的行为是代表整个团队的状态的，希望借助拓展训练或游戏法培训方式加强研发人员的团队意识从而做出利于团队的行为。

（三）尽快结束华夏管理学院项目的对策

正视冲突，面谈商量解决对策。

华夏管理学院项目迟迟不能收尾已经变成了一种团队冲突，不尽早解决只会造成公司的不必要耗。

项目是总经理康宁带来的，总经理不能什么都不管全部交给研发总监去操作。

首先，总经理主动邀请研发总监面谈，要表现出真诚的想要解决问题的态度；

其次，先听取研发总监郭文超对于这个项目的全面的看法，了解项目的实际情况，成本和收益等信息，同时总经理也要将自己的真实想法传达给研发总监；

当彼此了解了对方的看法之后，最好能进行角色互换，如果自己是对方的身份和立场会怎么决策，之后再一起讨论得出可行的解决问题的办法。

（四）对研发人员的激励对策

1.事业激励。

根据研发人员热衷挑战,具有实现自我价值的强烈愿望，注重专业能力和知识的持续提高的特点，对研发人员进行工作激励，了解员工的爱好和特长，将他们的职业与兴趣结合起来，并就他们爱挑战的心理适当的给他们富有挑战性的工作任务，使他们的成就动机得到满足；

当研发人员完成了富有挑战性的工作任务后要及时的进行荣誉激励，领导表扬、以广告形式公开表彰或授予团队荣誉称号等表彰形式都能起到激励的作用；

管理者适当的授权让员工承担更大的责任；

如果公司有条件可以针对研发人员实行弹性工作时间制度，给予研发人员时间的自由性。

2.愿景激励。

设计有发展前景的员工职业生涯发展通道，为员工搭建展示自己能力的平台。

注重为员工提供培训与学习机会，对于研发人员来说掌握最新的技术和知识是非常必要的，所以企业定期对员工进行培训不但可以增强员工的安全感还可以为员工胜任更具挑战性的工作和提升到更重要的岗位创造了条件。

3.物质激励。

物质激励的方式有许多，例如加薪，分配公司股份和期权，休假与旅游，津贴与福利，游戏、比赛、奖品奖励的其他形式。

也可以针对整个研发部门进行物质激励，例如在研发部实行成功分享计划，运用平衡计分卡，为研发部选择一组综合绩效指标并据以制定经营目标，如果当年超过经营目标的情况下对全体成员提供绩效奖励。

4.竞争激励。

包括优秀员工榜、竞争和职位竞选，通过这些方式激发吃员工的竞争意识，在员工展开积极竞争的时候提高员工的能力。

（五）培训研发总监，提高其管理能力的对策

1.对研发总监进行培训需求分析。

运用员工个人培训需求分析法对研发总监进行培训需求分析，从案例中可以看出研发总监在对研发部的管理上有些力不从心，并且他自身的观念也有误区；

公司以前也经常对研发总监进行培训，可以看出公司是有意识培养研发总监成为技术性的管理人才的，同时公司具备培训的条件，所以经过培训需求分析得出培训的可行性。

2.制定培训计划。

确定了要对郭文超进行培训就要制定详细的培训计划，首先明确培训的目的是切实提高研发总监郭文超的管理能力。

针对领导艺术的培训课程可以选择研讨法、案例分析的培训方法。

培训时间、地点等需要根据公司的实际情况确定。

在培训讲师的选择上如果公司部有经验丰富的成功的管理者可以请他们来进行培训，部培训师比较熟悉公司情况培训更有专业性；

如果部的管理者无法胜任培训工作就要选择外部专业的培训讲师，外部讲师在专业性是比较突出的。

3.学习领导理论。

可以建议研发总监郭文超自学领导理论的相关容，了解领导的职能和作用，领导应具备的技能和能力，领导的心理素质等容，通过学习分析自身不足，进行改进，分析团队风格形成于团队相适应的领导风格。

（6）有效管理沟通的对策

1.让管理者意识到沟通的重要性。

现代管理越来越注重通过沟通达到管理的目的，而不是像传统的管理方式直接下达命令式，所以要让管理者意识到沟通的重要性，总经理康宁可以多试试采取换位思考的方式，站在下级和员工的角度上思考问题，是彼此之间加深理解，保证沟通的顺畅。

沟通时需要保持良好的心态，沟通双方都需要做到开诚布公、设身处地，才能保证沟通到位。

2.建立良好的沟通机制。

要保证沟通是双向的，就要求沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。

建立全方位的沟通机制，加强企业领导者、管理者与基层员工的双向沟通模式，并且形成领导层与管理层、管理层与普通员工、领导层与普通员工、普通员工之间的多层次对话交流机制，保持沟通渠道的畅通。

鼓励在企业大旗鼓地开展各种有利于员工身心发展的沟通、交流活动，倡导以文化建设与实施为中心的学习氛围。

3.提高人际沟通技巧。

可以进行全员沟通技巧的培训，提高员工的沟通能力，树立平等、尊重、设身处地、欣赏、坦诚的沟通心态。

不同的情景不同的状况采取不同的表达方式；

仔细倾听，善于做一个倾听者；

积极反馈，对信息发送者所表达的信息给予积极的反馈。