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附录B44
接触列举44
丰田顾客服务销售45
最佳实践队美国45
全球最佳实践第46组
其他参考47
第48附录C
定义48
日本式管理制度49的普通语言
附录D50
处理第50绘图
绘图过程51
一活动决定第52流程图的主要要素
过程53的其它的自然
过程54的分级的组成
介绍
丰田方式在2001年全球被启动。
继这之后,HideoOzaki先生,丰田金融服务公司的总裁略述当建造内部的协同增效时集中的一个计划并且在每家销售金融公司(SFC)内处理。
为了使丰田路的介绍变得容易,全球最佳实践(GBPG)组被建立。
GBPG在丰田金融服务(TFS)内由来自每SFC的一名代表性的冠军组成。
一个地区执行者已经被为4个全球最佳实践地区中的每个任命:
亚洲/大洋洲,北欧洲,南欧洲(包括南非)和美国。
一同这组向一个全球执行者报告。
∙GBPG的焦点是对冠军丰田方式概念推广到每SFC。
这些概念是:
∙连续的改进
对人的尊重
这本手册将帮助你通过证明的连续的改进(日本式管理制度)的方法取得成功,一个概念从世界承认的丰田生产系统(三相)适应。
这个系统在过去60年中对改进的丰田车辆的利润,质量和传输时间负责。
它也已经为能力提供一个基础了,鼓励工厂人员对他们的工作改进。
当三相概念在制造环境里有他们的根时,他们也能适用于SFC的行动。
转化这些概念的任务是一项较大的挑战,并且也将受连续的改进影响。
承认
这第一个释放必须在发展这本手册过程中承认无价的帮助和支持:
HideoOzakiTFSC总统
KojiKobayashi行政副总裁TFSC
拉里大炮高级副总裁TFSC
罗斯·
斯普林格亚洲/大洋洲TFS总统
IchrioYajima副总经理澳大利亚TFS
沃尔特Leyendecker欧洲/非洲TFS主席
YoshihikoMorinaga欧洲/非洲TFS总统
大卫Betteley欧洲/非洲TFS副总统
乔治·
博斯特美国TFS总统
肯·
阿诺德总经理加拿大TFS
NampachiHayashi执行咨询的工程师三相
在丰田公司Takahama工厂和最佳实践队美国,ToyotomiKiko工厂工业,Araco公司的三相集团,并且全球最佳实践组的代表性的冠军和执行者也被在GBPG的第一年为他们的参与承认。
目的
手册
TFS在一个越来越具有竞争性的市场里操作,在那里内部和外部需求需要不仅仅是货物和服务的供应。
进技术信赖的经济的TFS的增加的国际扩大和改变的生意环境的自然已经看见新机会逐步形成。
为了继续在TFS内超过用户预期,协同增效的利用,全球社区是最高的。
你的对TFS的贡献被承认为对公司的成功重要。
这本第一个发行手册将帮助你在你的贡献能对你的工作环境导致改进的地方参加基于组的活动。
手册被用于被人员有确定的一项宽的范围的技能在全部SFC里使用。
手册也将为分享情报提供一个普遍的平台并且允许在SFC之间的直接的比较。
知识管理的建造最终将归因于这标准化的日本式管理制度行动的过程的使用,与概念,测量,事实/数据记录和最后向GBPG报告有关。
手册也给一种框架帮助人员承担有全球日本式管理制度授予的TFS的资格的日本式管理制度活动。
详细资料在全球最佳实践里是可得到的组包装,或者离你的全球最佳实践代表。
日本式管理制度活动组
日本式管理制度活动组的作用是在生意过程内用于改进鉴定机会。
1.改进的两次主要机会是:
2.
3.从过程消除Muda(浪费)
任何期刊/问题在过程内的改正除Muda之外还
Muda的关联性是它既直接引起问题又隐藏或者假装正在一个过程内发生的其他问题或者问题。
它因此最重要要从一个过程消除的要素。
过去经验到三相已经显示Muda在一个过程上有最坏的效应和,依次,在一个生意上。
因此日本式管理制度活动组的定向将是集中于Muda的消除改进效率,并且发现期刊或者问题在内处理机会改进可能被介绍的地方。
面向人员的好处
∙日本式管理制度活动组是全部人员参加并且了解的一次机会:
∙丰田
∙工作功能
∙问题标识和分析
∙项目管理
∙组活动和协同增效
∙丰田方式
∙丰田生产系统
处理改进/管理
日本式管理制度活动的事业不是额外的工作并且不可被照此想。
日本式管理制度的一部分在TFS起作用。
一些将无疑问这为什么不是附加工作。
这的简单的答案是丰田已经授权人员挑战过程,和将因如此做酬劳他们。
这哲学在丰田生产过程中是三相的成功的一个因素。
类似于丰田,TFS正通过训练和教育发展人员自然为在他们的角色里的机会鉴定领域并且交付用户至上产品和服务。
日本式管理制度也提供机会,参加将增加理解的人员和对TFS的方面的暴露的一次全球行动,从本地SFC和在TFS家庭的其他SFCs的里面为见面的机会提供人。
最后,日本式管理制度给雇员,活动的完成的用户和TFS满意。
连续的改进的经常逐步形成的自然提供一个进行中的改进,因此作为一个雇员你是特别的事情的一部分;
TFS的丰田方法的文化适应。
策略
∙TFS正指望支持长期发展。
公司的战略性目标被当建立使这发生的机会时集中。
一个这样的策略是GBPG的形成。
这组将有助于长期发展的目标以:
∙改变TFS的文化
∙使过程改进变得容易
∙利用内部的协同增效
促进一个整体法
取得这的方法在下面被短暂处理。
改编文化
∙日本式管理制度文化是需要纪律和奉献的一。
这不被隔离到管理或者非管理的人员的某些事情。
它是经营方式。
在使TFS文化适应丰田方式的过程中,我们应该考虑匹配:
o有关工作的要求,包括:
o行动的方法
o认为的方法
∙关键有责任
∙初衷
人员培训和发展
∙人力资源将在这些活动的简化和管理过程中玩一个大的卷。
把丰田方式翻译成有意义的行动必要鼓励并且发展TFS人。
人员应该遇到丰田方式的关键时刻是:
∙共同,生意和个人目标
∙就职和定向
∙职务说明
∙训练和发展
政策和程序
使过程改进变得容易
日本式管理制度需要丰田方式的精通的思想和动作技能。
为鉴定的改进过程的测量和实施的机会必要的技能被部分在这本手册里提出。
∙日本式管理制度的整个方向的拉力来自:
∙内部从高级管理通过公司和生意目标和目标处理操作者
外部从我们的用户那里和通过市场调研
使变得容易的过程改进的其他方法通过SFCs由政策的分享和程序所致。
资料这些提供那些开始为应战更新SFCs进行紧张的准备发展最佳实践或者适合建立SFCs比较并且确定进行中惯例。
利用内部的协同增效
人们和知识是最重要的TFS的资源。
获悉管理并且有效提升知识在我们的人和公司之间转移将带来在建改进工程。
∙知识资源的分享下列类型将改进内部的协同增效:
∙人
∙政策和程序
∙研究
∙经验
技术
所有这些知识资源都给生意被做的方式添加价值。
要求并且鼓励现有的基准的改进,分享这些资源将降低最初发展的数量。
整体法
∙这本日本式管理制度活动手册有助于一个整体法通过:
∙作为一种普遍适合的资源
∙为日本式管理制度提供一种普通语言
∙为活动提供一个普通平台
提供普遍可比较的生产
摘要
∙日本式管理制度活动组织结果和活动将在整个TFS全球社区变得可比较。
这将改进:
∙文化适应
∙流程改进的简化
∙内部的协同增效
日本式管理制度
1.日本式管理制度的原则是:
2.最重要的公司资产是人们
3.过程的演化将通过逐渐的改进发生而不是彻底的变化
4.有利的变化将可能的话立即被实现
改进建议一定基于统计和定量过程的评估
日本式管理制度活动组支持并且鼓励日本式管理制度的原则。
1.日本式管理制度策略一般被在3不同的水平实现:
2.面向的管理
3.组面向
个别面向
这本活动手册将解释并且向组讲话面向的活动。
短暂,支持为日本式管理制度活动定向的组的机制将和HoshinKanri从管理和一建议系统从个人那里那里结合起来。
这两个地区为日本式管理制度活动组提供一些有意义的指导预劳动活动。
支持计划和教职员训练的策略日本式管理制度活动组将对他们可能为将来的过程回顾成为组领导人的水平发展参加者的技能。
手册是将被在整个TFS家庭使用保证训练的日本式管理制度和应用的一种一贯的方法的一种资源,提供一种活动和结果的普遍的比较,并且使日本式管理制度活动联合医疗全球化。
除了与人员的能力和参与有关的日本式管理制度活动组的奖励,增加工作满意和暴露到一个全球概念,TFSC也是承认和令人满意的日本式管理制度活动。
下一次世界销售金融会议将款待TFS的获胜者全球日本式管理制度授予竞争。
获胜者将对公司的高级管理和驻某国经理提出他们实现的日本式管理制度组织活动。
(为详细资料看见全球日本式管理制度授予标准的TFS)
使用现有的政策和作为一个基础的程序向前走是最高的。
政策和程序资料将解释"
当是时"
形势,并且正式介绍日本式管理制度活动的基础。
结果组活动日本式管理制度将依次更新并且创造越来越改进政策和程序。
这些资料将在TFS内形成最佳实践,并且为更进一步的改进机会将建造平台,通过既在TFS内又外部看。
双焦点
在舞台鉴定那儿的那些活动的期间,集中将是当鉴定过程问题时。
为了测量增加价值的那些方面,为这的一种方法是全面地观察一个工作功能,是次要或者浪费的。
这将依次鉴定可能被对加以改进或者消除的过程。
1.组被组织处理并且发表:
2.流程改进
工作功能改进
被改进的过程将成为最佳实践。
人员的充分的使用将消除Muda并且使价值增加的工作最大化。
确定组为指南
1.0项作准备的日本式管理制度活动
1.组的成员应该擅长下列地区:
3.项目管理
4.一些基本的统计分析
5.MicrosoftWord
6.MicrosoftExcel
微软公司Visio
像大多数角色一样,准备的工作形成总的工作功能的一些部分。
对一日本式管理制度活动组来说,准备的工作形成重要的起始点。
这用这个策略部分在这里被解释并且包括:
1.1建立一日本式管理制度活动组
1.日本式管理制度活动组对各种各样的功能包括负责:
2.项目管理
3.进程管理
4.统计分析
5.问题解决技术
6.实施
更新政策和程序
SFC被鼓励确定有成员的完全不同的范围有补充的技能和知识的组履行自然很适合他们的角色。
有相似的技能建立一群有同样思想的人们可能不能取得相同的一宽的基于技能的组的结果。
本地GPBG将做代表性和本地管理职位,但是GBPG将任何可能的情况下帮助。
1.2为改进鉴定SFC初衷和关键地区
1.日本式管理制度活动组能有助于罐头的初衷的鉴定被通过讨论用SFC的高级管理鉴定。
进一步研究可能被要求进:
2.资产负债表
3.
∙
1.
o
4.
1.建议对策的实施应该被在向生意的用户和其他部分几乎没有影响的地方承担进一种环境。
这由于两个原因被建议:
2.从服务到用户没有降低
有一"
测试环境"
被造成直接效应可能被观察的地方,合标准并且被调整
在规划过程期间锻炼的努力应该看见对策被成功实现并且导致预言并且想要的变化。
但是在一些情形里这不总是情况,更进一步计划继实施之后被要求。
这覆盖检查。
因为实施被用于改进并且改变一个过程或者工作角色,这一定被假装的那些人在严格的协商过程中做。
这些赌金保管者已经已经应该涉及一些日本式管理制度活动的舞台,即使他们不是日本式管理制度活动组的一部分。
日本式管理制度活动向假装的那些人现在在一个信赖的点,并且这几次人不正确概述大约和理解这种变化,日本式管理制度活动组的激情和热情可能不是足够的他们感激这种变化的好处。
做全部尝试提出现在假装的人们的关系。
结果的3.0检查确认
检查测量做。
这表明实现的对策一定是可测量的。
如果他们不是,在计划的部分过程中有一个失败。
象被理解的那样,如果你不能测量它,这不值得做。
被收集,观察的结果基准,合标准并且被记录,在舞台那些计划期间作为"
作为"
现在是被比作那些结果"
"
。
今天那些"
结果被实现在期间举行,提议形成适合其他日本式管理制度活动"
的将来。
∙作为可测量的对策,检查应该能确定:
∙在费用方面减少
∙在质量方面增加
∙在再制过程中减少
∙在周期减少
∙每时期在过程增加
∙在变化过程中减少
消除MUDA
检查的结果是估计日本式管理制度活动组的成功的一些指标。
4.0行动标准化
∙关于过程扼要重述;
计划已经导致问题和问题被在根源鉴定,对策被发展在根源改正问题并且增加价值增加的工作并且消除Muda。
这些对策实现,他们结果比较和反对"
的基准和"
合标准。
来自测量的结果是两者中任何一个:
∙令人满意
不令人满意
1.在结果是令人满意的地方,正在使日本式管理制度落实时,活动组织活动被要求。
下列地区需要被完成:
2.变化被在整个过程被承担的公司实现
3.资源被重新分配到价值增加的工作的增加或者消除Muda
4.变化被用文献证明进政策和程序
5.变化被用文献证明成更新的进程图
6.假装的全部赌金保管者和人员被通知变化
日本式管理制度活动组使A3落实
在检查的结果是不令人满意的地方,日本式管理制度活动组被要求再访规划过程重复循环。
在返回计划舞台之前,日本式管理制度活动组必须完成A3。
A3的学习的部分是在活动怎样可能取得不同的结果上的反射的时间。
reason/s为了不令人满意的结果通常被对一个问题或者问题对根源的错误的鉴定隔离。
它可能是根源被鉴定,但是有不止一根源。
如果但是根源已经被正确地鉴定,注意会被转向对策或者他们的实施。
对策应该提出根源。
如果对策不直接做这,然后他们需要更进一步的发展。
如果但是他们做,然后实施不可能成功并且在检查阶段期间因此曲解测量的结果。
这些是日本式管理制度活动组和将来的组的重要的课。
通过用文献证明进A3,学习,对日本式管理制度活动组的改进能发生。
连续的改进
连续改进
当下列图描绘时,日本式管理制度和PDCA是一个连续的循环。
当日本式管理制度活动组关闭他们的活动时,它不意味着这个过程现在将免除更进一步的过程改进行动。
日本式管理制度活动组,通过过程,承担将离开一笔在生意内学习的遗产。
这将允许人员的教育和发展;
不仅参加日本式管理制度活动组的那些人,但是也被变化影响的那些人,参加将来的活动并且在SFC内通过这种可接受媒介献出建议。
将来的策略和机会
GBPG对献出致力于在整个SFCs的全球网络改进过程,通过在丰田方式的精神里促进一种最佳实践的文化。
最佳实践概念将通过各种各样的方法交付尽可能最好解决办法。
日本式管理制度是那些方法中的公正的那个。
当TFS最佳实践政策和程序将不仅体现开始的从日本式管理制度取得并且用文献证明的改进为应战更内部的日本式管理制度行动进行紧张的准备,但是也将为用基准问题测试促进一个基础并且当知识管理时集中。
用基准问题测试需要测量比较级形式与其它人操作过程和性能鉴定最佳实践。
这几次技术要求知识的你生意的,处理和性能,适合日本式管理制度交付理解哪个。
在比较时,生意给其它人的经营提供一向导关于竞争优势在生意内存在,并且提供性能成就的基准。
在TFS用基准问题测试可能内部(在SFCs中)和(在公司除TFS外)外部。
通过日本式管理制度,当它利用现有的协同增效时,内部的用基准问题测试被鼓励。
当它把TFS的内部的运转暴露给可以对TFS导致不利条件的外部公司时,外部用基准问题测试需要一种不同的方法。
知识管理将利用公司知识并且使它对它被需要的地方可得到,以对接受者有用的一个形式。
起因于这本手册的日本式管理制度行动将经常是大楼知识资源和使这些对SFCs有货。
附录A
分析工具
Pareto图解
Pareto图解将帮助隔离是一个过程的主要的捐助者的特性。
在孤立这些特征时,更集中接近可能负起过程它自己责任。
描述和部分在一个过程(输入)的隔离也将帮助确定与一本期刊有关的因素。
Pareto图解的最好的应用
∙问题被隔离的地方,Pareto图表是非常合适的。
这不意味着问题的根源已经被鉴定;
正好一个问题容易可识别,例如:
∙抱怨
∙重写
∙停工期
错误
Pareto影响作用于原则80%的问题通常归因于原因的20%。
Pareto图表用来在行动过程中展示Pareto原则,安排数据以便的那些很少至关重要因素让差不多一问题揭示他们自己。
在这些少数上集中改进努力有更大的影响并且比未受指导的努力节省成本将。
要寻找的事情
1.多数情况下,2或者3个种类将在其他上方高耸。
解释问题的大部分的这些很少种类将是在那上可以集中的高触球点。
如果有疑问,跟随这些手工线:
2.寻找一休息点在累积率产品内。
这个点在这条线的斜坡开始拉平的地方发生。
因素在曲线的最陡的部分下是最重要的。
3.如果没有在这条线的斜坡的一种相当清楚的变化,寻找构成至少问题的60%的因素。
你总是能改进这些少数,修理Pareto分析,并且发现已经提高到顶的因素既然最大的已经被改进。
如果酒吧全部是相似的尺寸或者多于半数的种类被需要构成被需要的60%,试验一次可能更合适的种类的不同的故障。
∙经常,一张Pareto图表将导致另一个:
∙在图表前后
∙破坏在一张更早期的图表里发现的最重要的因素的图表
使用不同的规模,例如抱怨的数量的图表和要回答的费用,带有相同的种类。
Pareto图表统计
对Pareto图表来说,以下的总的统计被计算:
意味着:
在系列方面的全部价值的平均数,即平均酒吧高度。
总数:
在系列方面的全部价值的总数。
因果图解
因果图解用来探索全部潜能或者真正的原因(或者输入),在一种单个的效应里的那个结果(或者输出)。
原因被根据他们的重要或者细节的水平安排,导致一次关系的叙述和事件的阶层。
这能帮助你寻找根源,鉴定可能有问题的领域,并且比较不同的原因的相对的重要性。
1.在因果方面引起图解经常被安排成为4个主要的种类。
当这些种类可能是任何事情时,你经常看见:
2.设备
3.政策
4.程序
人
这些指南可能有帮助,但是如果他们限制图解或者是不适当的,不应该被使用。
你使用的种类应该满足日本式管理制度活动组的需要。
因果图解的最好的应用
因果图解在问题需要隔离的地方适合最好。
供养诸葛亮会会议,的那些事实已经被观察哪里和数据记录被使用并且被与严厉一起询问。
这里是5"
理由"
的应用将用确定根源帮助的地方。
因果树形图
因果图解也能作为树形图(象一棵树在它一边变.)被画从一单个结果或者树干那里,分支延长描述输入的主要的种类或者引起哪个创造那种单个的结果。
这些大的树枝然后导致原因(一直到枝在末端.)的更小和更小树枝象解释的那样,这里的差别是结果确定献出的因素对那个过程是什么。
树形结构超过fishbone式图解。
当一张fishbone图解变得越来越复杂时,发现并且比较是来自影响的相同的距离的项目变得难,因为他们被在图解上方驱散。
由于树形结构,在相同的原因的水平上的全部项目被垂直调整好。
1.成功建造一张因果图解:
2.确信在开始之前,每人同意影响或者问题陈述。
3.简明。
4.对每个节点来说,认为什么它的原因可能是并且给树添加他们。
5.对它的根源追随因果律背面的每条线。
6.考虑到其它人上嫁接相对空的分部。
7.考虑分裂过度拥挤的分部。
考虑哪根源是很可能值得更进一步的调查。
直方图
直方图是一种条形图的专业的类型。
个别取值点把归类一同在班级内,你能使人们对有所了解在每种种类内的数据在数据集合内发生多么经常。
高单杠在一种种类里表明更多的点,并且低单杠表明更少的点。
1.直方图的力量是它提供一张容易理解的位置和在数据集合方面的变化的图解。
不过有你应该记住的直方图的两个弱点:
2.第1是直方图可能被操作显示不同的状况。
如果太很少或者太多的酒吧被使用,直方图可能是使人误解的。
这是需要一些判断和或许一些实验,基于分析家的经验的一个地区。
直方图也能在数据集合中遮蔽时
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