Tdcwca业务员生存手册Word文档下载推荐.docx
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当然,产品进酒店的事不仅解决了,还因为酒店生意红火扩大了产品销量。
当业务员问我怎样把产品卖给客户时,我告诉他:
“只要你帮助客户把产品卖出去并赚了钱,你的产品就卖出去了。
”当有人问我怎样才能解决赊销问题时,我同样告诉他:
“只要你帮助你的客户解决了赊销问题,客户就会拿现金进你的货。
”
定律4:
业绩产生于机会,要做业绩,先找机会。
在众所周知的领域拼个你死我活,固然也有业绩,但代价太大,不值得。
做业绩,先要有足够的洞察力发现别人没有发现的机会,这就是所谓的蓝海。
做业绩就像打仗攻城一样,打开一个缺口,整座城池都是你的。
而机会就是整座城池的缺口。
定律5:
让工作既能产生现有销量,又能产生未来销量,你的业绩才会让人追不上。
如果你脑子里每天想的只是如何完成当月的销量任务,那么你的工作可能就是在透支未来的销量,你只会走下坡路。
如果你做的是对销量持续增长有贡献的工作,每一项工作都能产生“增量”,每个月的销量都会在上月销量的基础上不断递增。
升职定律
定律6:
选择一个快速增长的公司,比选择一个声名显赫的公司更重要。
一个声名显赫的公司也许会按照“职业生涯规划”按部就班地对你进行培训,等到你岁月沧桑的时候也许能爬到一个不错的位置。
但在这样的公司会有一个感觉:
没有任何人是不可或缺的,包括你自己。
一个千疮百孔的企业或许对你求贤若渴,或许你不可替代。
但请注意:
除非你能掌控这家公司,否则,你挽救不了这家公司的命运。
一个快速成长的企业能够不断产生新职位,一个新职位通常能带动3~5个人连环升职,因为每个升职的人都会空出原来的职位。
有些人升职快并非他更能干,而是有更多的职位等着新人去填补。
在快速成长的企业,升职就如同驾着顺风船,你的速度既借助了风力也借助了水流,企业的高速发展必然带动你高速进步。
无论是大企业还是小企业,只要没有增长,你的升职就只有下列途径:
第一,上司退休——如果上司比你还年轻,你就更倒霉;
第二,等待上司犯错误——上司可能比你还小心翼翼;
第三,等待上司高升——上司可能比你还犯愁。
定律7:
跟着一个快速升职的上司,你也能快速升职。
要学会选择上司。
上司升职了,你才有机会接班。
更重要的是,一个快速升职的上司一定有绝招。
跟着上司耳闻目睹,也许你也能学几招升职“秘笈”。
毕竟,最重要的培训是上司对你的同化。
定律8:
最好不要用业绩来证明自己的能力,要用影响力。
聪明人只用业绩来验证自己的能力,而不是证明自己的能力。
因为把能力变成业绩是一个漫长的过程,过程中还有很多不受能力控制的因素存在。
聪明人靠影响力获得上司认同。
什么是影响力?
就是你还没干,上司就认为你行。
有的人还没开始干就坐上了重要位置,有的人业绩出众还是得不到重用,不要怨天尤人,这就是职场规则。
定律9:
选择有增长潜力的市场,比选择好市场更重要。
与选择企业、上司同等重要的是选择目标市场。
启动一个差市场不是一时半会儿的功夫,更何况企业老板都有“马太效应”的思维,越是好市场越支持,越是差市场越不支持。
做一个本来就不错的好市场,业绩也是“前人栽树后人乘凉”的结果,说不定还会在同事中间形成“巴结领导”的印象。
最佳目标市场应该是“有基础,没销量”的潜力市场,这样的市场稍做努力就能出销量。
在“业绩才是硬道理”的结论导向下,上司不一定有耐心等待你去打基础,最好的办法就是在别人的基础上去做销量。
定律10:
如果你多次跳槽还没有解决职业生涯的问题,不妨试试“跳行”。
一个朋友在方便面行业干了十年,跳槽无数次,总是没有提升,职业生涯陷入瓶颈。
我对他的建议是:
别再跳槽了,赶快跳行吧。
哪个行业与十年前的方便面行业相似,你就往哪个行业跳。
后来,我介绍他进入一个新行业,他刚一入行就惊呼:
“太好做了,简直到处都是机会。
”每次召开销售会议,别人都是讲困难,只有他讲机会,老板喜欢的就是讲机会的人,他很快就受到了重用。
定律11:
如果你只会抓老鼠,充其量只是一只好猫;
如果你善于总结抓老鼠的经验,就可以成为猫的领导。
有些业务员业绩很好,但让他们总结为什么做得好,比让他“生孩子”还难,这样的业务员只是一个优秀业务员而已。
所谓领导,就是一个“经验批发商”,把优秀业务员的经验总结出来,然后全面推广变成大家的经验。
领导与业务员的差别在于:
业务员会解决问题,领导则善于总结经验;
业务员善于解决个别问题,领导则善于解决普遍问题。
定律12:
三年不升职,要么换市场,要么跳槽。
一个人对一个市场的激情不会超过三年,超过三年时间就会产生“审美疲劳”——对问题视而不见,被问题所同化。
同样,当你自认为对市场最了解的时候,却是“不识庐山真面目,只缘身在此山中”。
你在三年内都没有解决的问题,不要指望以后能够解决。
定律13:
领导思维比业绩更重要。
业绩不是升职的惟一要素,甚至不是升职的必要要素。
升职最关键的是要有上司思维或老板思维。
业务员的思维是:
老板给我多少钱,我就干多少活。
老板的思维是:
你干多少活,我就给你多少钱。
如果你是员工思维,你将永远是一名员工;
如果你拥有老板的思维,你终将成为一名老板。
成功定律
定律14:
成功的机会属于那些“永远正向思维”的人。
所谓正向思维,就是当大家看到困难的时候,你一定要看到机会。
抓住了机会,困难可能就消失了。
因此,成功的机会总是属于那些“永远正向思维”的人。
我曾经问过很多人:
“好市场问题多还是差市场问题多?
”有些人回答:
“好市场销量大,当然问题多。
”我的回答是:
“差市场的问题经常被拿来小题大做,以证明市场差是有原因的。
所以差市场不是问题本身多,而是提出的问题多。
当你去做市场时,你是从抓机会入手,还是从解决问题入手?
定律15:
如果你是个幸运的“倒霉蛋”,那么你可能“被迫成功”。
生物学家的研究已经证明:
动物在遇到危险时,才能做出超出极限的发挥。
生物学家的结论是:
成功属于“倒霉蛋”。
如果你总是遭遇“不幸”,比如总是分到最差的市场,享受的政策总是最差,那么,你在危急时刻超出正常能力的表现,可能使你不得不成功。
因此,面对不幸,不要总是抱怨,而要说:
“让我遇到不幸,真是太幸运了。
定律16:
有效工作比勤奋工作更重要。
聪明的业务员每天这样问自己:
“我今天的工作对销量持续增长有贡献吗?
”如果勤奋工作不能对销量持续增长做出贡献,又有何用?
很多人的勤奋只是做了太多无效的事。
人的工作可以分为两类:
一类创造价值,另一类制造成本。
勤奋工作也许只会制造成本,有效工作才会创造价值。
对那些总是风尘仆仆地跑市场的业务员,只是“对中国交通事业做出了贡献”,对企业却是在制造成本。
定律17:
拥有“常理”而不只是“常识”,才能让你脱颖而出。
常识是“公共知识”,“1+1=2”就是常识。
常识只是让你成为正常人,不会产生竞争力。
产品卖不动怎么办?
降价!
做广告!
只要是一个正常人都会这么想,因为这是常识。
如果营销就是这么简单,营销还是一门学问吗?
常识会让你走进“合成谬误”的陷阱。
最典型的合成谬误就是“丰收悖论”:
一个农民丰收了,收入会增加,当所有农民都丰收时,价格会下降,收入可能反而下降。
合成谬误反映在营销上就是:
率先做铺货的人成功了,大家都跟进时只是找齐了;
率先做终端的人成功了,大家跟风时只是增加了成本而已。
你要成功,总得知道一点别人不知道的东西吧。
有效的营销办法往往是“出乎意料之外,又在情理之中”,这要靠“常理”的推导。
比如,一般人认为“消费者要买便宜的东西”,这是常识,而常理却是“消费者要买占便宜的东西”。
定律18:
如果你不能独立完成任务,一定要学会搬救兵。
搬救兵不丢人,完不成任务才丢人。
《西游记》中的妖怪,没几个是孙悟空打死的,每当孙悟空打不过妖怪时,他就腾云驾雾搬救兵去了。
当员工,要学孙悟空搬救兵的本事;
当领导,要学观世音在关键时刻出手当救兵。
谁是你的救兵?
你的上司、同事,也可以是你的朋友、恩师。
什么时候搬救兵?
一定要到最关键的时候。
定律19:
如果你受过很多培训仍然进步缓慢,不妨试试培训别人。
接受培训固然能让你“站在巨人的肩膀上”,但培训别人才能让你成为巨人。
接受培训是效率最低的学习方式之一,而培训别人才是效率最高的学习方式。
要让别人听明白,你必须比别人更明白。
给听众一瓢,自己必须有一桶。
为了在讲台上不出丑,你必须拼命查资料。
还没开讲,你已经超越听众了。
如果你想当领导,一定要先学会培训别人。
对于领导而言,培训无处不在:
开会是培训,安排工作是培训,检查工作是培训,总结是培训。
定律20:
每隔三年,全面升级知识结构。
在这个快速变化的时代,当一种做法被总结成经验,那么它已经或正在过时。
看一看几年前营销界的风云人物,还有几个在风头浪尖上?
随时准备“清零”,快速更新自己的知识系统,是在营销界“永葆青春”的不二法门。
定律21:
规划职业生涯战略,就是要做未来不后悔的事。
战略不是不关心现在,而是让现实的事具有未来意义。
如果你不知道现在应该做什么,不妨采用倒推法,按照你对未来的期望,倒推现在应该做什么。
职场定律
定律22:
永远不要说自己老东家和老上司的坏话,哪怕他们真的一无是处。
人们不关心你与老东家和老上司的恩怨,但会关心你对待老东家和老上司的态度。
如果你不断地说老东家和老上司的坏话,人们可能会想“他们怎么会瞎了眼找上你”。
如果你对所有服务过的企业和上司都不满意,人们可能还会想:
“你怎么这么有眼无珠,总是找不到好企业?
人性的弱点就是“高估自己,低估别人”,这是烦恼的根源。
同时,人们还容易“低估自己服务的企业”,因为你更容易看到企业的阴暗面,而只看到其他企业的光明面。
定律23:
永远只给上司提供选择题而不是问答题。
上司之所以需要你,不是为了让你给他出难题,而是为了让你帮助他解决难题。
所以,千万不要给上司提“怎么办”之类的问答题,即使要征询上司的意见,也要多提选择题,表明你已经有选择方案而不是一无所知。
定律24:
最好不要发牢骚,即使提意见也要保持“建设性心态”。
很多企业的销售会都变成了业务员的牢骚会,常见的牢骚不外乎:
“对手的质量比我们好,对手的价钱比我们低,对手的政策比我们优惠,对手的广告力度比我们大……”遇到这种牢骚,如果上司说“业务员的职责就是通过你们的努力弥补产品的缺陷”,这已经够宽容了。
不客气的话,他会这样回答你:
“如果产品、价格、广告、政策都比对手好,还要你们干什么?
牢骚是一种不健康心态,或者叫消极心态。
上司通常喜欢以建设性心态面对问题的人,建设性心态就是“正视现实,立足于解决问题”。
所以,遇到问题要多提建议,少发牢骚。
定律25:
学会管理上司和总部职能部门。
没有老板和上司的支持,你将一无所成。
每个人的权限都是有限的,只有老板的权限是无限的。
很多业务员觉得老板最“抠门”,其实老板不是怕花钱,而是怕花出去的钱收不回来,投入没有产出。
所以,向老板和上司申请政策时要说:
“该做的都做了,只要政策到位,市场立即启动。
”老板看到“万事俱备,只欠东风”,政策立即就给了。
每次召开销售会议,职能部门总是众矢之的。
业务员的批评似乎情有可原:
“老子在前方打仗,你们在后方享福也就罢了,还不断使绊子。
”其实,越是这样,职能部门越是不会支持。
定律26:
要综合评价自己的收入,并不断创造收入增长空间。
GE前总裁曾经说过,一个人的工作有两项收入:
一项是现在的收入,另一项是未来的收入。
现在的收入是薪水,未来的收入是挣钱的本事。
未来的收入比现实的收入更重要。
在基层岗位,收入的增长有限,但当职务不断提升时,收入的增长就会无限。
从这个意义上讲,收入的增长比收入本身更重要。
忠告:
作为一名业务员,如果你不够专业,应该足够聪明;
如果你不够聪明,应该足够谦虚;
如果你不够谦虚,应该足够勤奋;
如果连勤奋也不够,就不要做营销。
对于一名普通业务员而言,干好工作就尽到本分了;
对于一名期望快速进步的业务员来说,“纸上作业”能力是不可或缺的。
怎样写一份让领导签字的政策申请报告
政策申请不被批准的原因
常见现象1:
企业每次召开销售会议,业务员总是抱怨POP太少。
可是,老板每次到市场视察,却又总是见不到POP,倒是发现经销商仓库的墙壁上贴满了POP。
试想,如果老板发现政策资源总是这样被浪费了,当你下次写政策申请报告时,老板会批准吗?
如果让老板发现政策资源被浪费掉了,下次申请政策将变得更加困难。
常见现象2:
业务员每申请一次销售政策,销量都能在短期内迅速增加。
可是,年底统计销量却没有变化。
只要销售政策没有带来总销量的增加,老板在审批政策时将越来越慎重。
常见现象3:
企业的销售政策经常被经销商“截留”,比如经销商把促销政策视同利润,销量没增加,利润却增加了。
或者,经销商虚报广告费,把广告费装进自己口袋里。
如果老板发现销售政策被经销商截留,以后申请政策将更加困难。
常见现象4:
有些业务员认为老板害怕“花大钱”,于是采取“钓鱼”的办法,化整为零,每次申请的额度都不高,并且很容易被批准。
可是,一旦老板识破这种小把戏,以后申请政策就难了。
业务员最好不要低估老板,尽量不要跟老板耍小聪明。
老板思维
普通业务员认为,老板最舍不得花钱。
申请政策时,老板总是“拦腰砍一半”就是证明。
这是典型的“以己之心度老板之腹”。
不是舍不得花钱,而是害怕钱花不出去。
只要花小钱能挣大钱,再多的钱也敢花。
因此,老板更关心的是“投入产出比”。
常见误区1:
业务员申请政策的常用理由是:
“×
×
对手的政策力度很大,我们必须跟进。
”“×
市场销售下滑,不给政策就很危险。
”这种威胁带恐吓的做法也许能吓住少数经验不足的老板,但对大多数老板无用。
要知道,摆在老板面前的基本上都是这类字眼,老板早已习以为常。
再者,公司的政策资源是有限的,有些很危险的市场就随它去吧,反正投入也很难带来产出。
常见误区2:
大多数政策申请报告都说明了为什么要花钱,而极少写明花钱后的效果是什么。
老板看不到产出,也许会认为这是一个“政策无底洞”。
让政策申请报告快速获批
推荐做法1:
在申请政策时,给老板一个光明的未来。
申请政策,给老板讲机会比给老板讲困难要有效。
给老板讲市场机会,老板会兴奋,老板思考的是“多给还是少给”。
给老板讲困难,老板会头痛,老板思考的是“给还是不给”。
推荐做法2:
在申请政策时,明确告诉老板:
万事俱备,只欠东风——政策就是东风。
如果不给东风,则“万事俱废”。
这样实际上是在暗示老板:
该我做的都做了,该轮到老板出手了。
老板有时也怕担责任,此时不批更待何时。
推荐做法3:
在申请政策时,告诉老板“经销商准备配合出政策”。
害怕经销商“截留”政策是老板们的心病。
“只要经销商敢出20%的费用,企业就敢出80%的费用”,很多老板都是这样想的。
同时,经销商敢出政策配合,说明经销商也有信心,因为在政策使用上,经销商比厂家“更抠门”。
推荐做法4:
告诉老板以前使用政策的效果。
业务员申请政策总是“见首不见尾”,使用政策后的效果怎么样,业务员基本上不给老板们汇报,或者说是“不敢汇报”。
而有些业务员申请政策,老板“见字就批”,因为这些业务员已经赢得了老板的信任,花钱有结果,花钱有评估。
推荐做法5:
申请做好小范围市场的政策。
在政策使用上,老板的思维是“见苗浇水”。
这是政策使用上的“马太效应”:
越是好市场,老板越愿意给政策,出手越大方。
因此,做一大片差市场,不如做一小片好市场。
市场有希望了,政策就有指望了。
求人不如求己
企业不是银行,政策不是印钞机。
政策资源总是有限的,业务员的政策申请总是被驳回的多。
即使有幸被批准了,往往也是“拦腰砍一半”,并且有可能丧失了使用政策的最佳时机。
政策从哪里来?
政策来自“价格空间”,或者说政策是价格的有机组成部分。
既然如此,求人不如求已,业务员完全可以“创造政策”,即业务员和经销商通过对新产品价格的“二次包装”,为产品留下足够的政策空间。
如此,当别人为申请政策发愁时,你却可能有源源不断的政策投入市场。
怎样写一份让领导放心的销售计划
多数业务员都把写销售计划当做苦差事,或者认为这是领导“没事找事”。
因此,通常以敷衍的心态写销售计划。
多数销售经理也把业务员计划当做可有可无的例行工作。
不做吧,好像管理总有缺陷。
做吧,好像又没什么用。
典型现象1:
当我们问业务员的销售计划时,经典的回答通常是:
“交给经理了。
”好像做计划是为了交差。
或者回答:
“在日记本上。
”计划是计划,行动是行动。
典型现象2:
当我们问销售经理每个业务员的销售计划时,经典的回答通常是:
“在抽屉里。
典型现象3:
多数业务员的销售计划只包含两项内容:
一是销量分解计划,业务员甚至能像模像样地按时间、按区域、按客户、按品种分解得极为详细。
其实,业务员都明白,在中国现实的营销环境下,销量计划分解得越详细,就越是骗人的把戏。
二是促销计划或者政策申请计划。
似乎只要政策没到位,完不成销售计划就不是业务员的责任了。
典型现象4:
有的业务员的计划做得很详细,精确到每天的行程、工作内容。
这同样是一份没有意义的假计划。
因为一个小小的意外事件都会使这样的刚性计划完全作废。
理念1:
优秀业务员的特点是会做计划,并能有效执行计划。
优秀管理者的特点是会做别人的计划,并监督别人落实计划。
理念2:
心中无数,但业绩很好,这样的事不是没有,但没有普遍意义,不能复制,不能推广。
没有合格的销售计划,一定不能让业务员下市场。
因为他们在市场上可能不是在创造价值,而是在制造成本。
销售管理,一定要围绕销售计划展开。
过程管理,主要是看过程是否与计划一致。
案例:
一家食品企业,一次月度计划会竟然开了10多天。
当公司下达销量目标时,业务员很快就拿出相应的计划。
按照惯例,仅仅是一份销量分解和促销计划,没有任何工作方案。
而我们要求:
“月度工作方案只有详细到一看方案,就知道只要按照该方案不折不扣地执行,这个月的任务保证没问题,这样才算合格,才能够下市场。
”因此,业务员的工作方案,必须当着所有管理者的面一个个“过堂”,接受质询。
结果,做得最好的业务员修改了3遍方案,最多的修改了6遍方案。
把业务员的销量计划分解成“存量”和“增量”,然后要求业务员分别拿出“保持存量”和“完成增量”的工作计划。
分解“销量的性质”比分解“销量的数量”更重要,销售工作是根据“销量的性质”确定的,而不是根据“销量的数量”确定的。
完成存量任务,主要围绕老客户、老通路、老终端、老产品做工作,促销、降价是其主要工作方式。
完成增量任务,主要围绕新客户、新通路、新终端、新产品做工作。
比如“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等,这些工作才是完成增量的工作。
销售计划应该有两个目标,一个是“销量目标”,另一个是“工作目标”,而且“工作目标”比“销量目标”更重要。
没有完成“销量目标”,月度考核过不了关,“帽子”(职务)和“票子”(收入)要受影响。
没有完成“工作目标”,不得不每月“冲销量”。
“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作,包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。
“工作目标”虽然很重要,但现实中经常被更紧迫的“销量目标”冲淡,甚至被忘却。
在市场基础工作没有改善的情况下,为了完成“销量目标”,业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。
因此,一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成,进而完成“销量目标”。
营销管理,要根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。
过程管理,主要管理“工作目标”执行情况;
结果管理,主要考核“销量目标”完成情况。
怎样写一份让自己受赏识的总结
管理者思维
常见现象:
有些业务员愤愤不平,凭什么业绩好的不受表扬,而一些业绩一般的业务员却受赏识。
有些业务员由此断定,领导喜欢拍马屁的业务员。
其实,这是因为不了解管理者思维造成的。
管理者思维1:
很多业务员认为领导最关心销量业绩,其实这只是假象。
领导最感兴趣的是工作业绩,即你干了哪些有价值的事。
对于销量业绩突出的业务员,领导会给予例行的奖励。
对于工作业
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