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组织是一个社会实体，它与其环境既具有相互依赖的共性，又具有相对独立的个性；

内部的各个部门和成员之间也同样具有既相互依赖又相对独立的特性。

5、边界性。

任何组织与别的组织都有所不同，即组织具有边界，任何一个组织，其成员在精神上、行为和作风上，以及其产品或服务等方面都具有不同于其他组织的个体特征。

（二）组织观的发展

1、传统组织观。

传统的观点着重从组织内部来说明其特征，把组织看成是与外界隔绝的封闭系统。

2、系统组织观。

70年代以后，现代管理以系统理论为指导，把组织看成是一个开放的社会——技术系统。

最简单的开放系统包括输入、转化过程以及输出，开放式系统特别强调外部环境的输入。

3、组织的信息加工观。

强调组织的加工信息能力对降低管理决策的不确定性的作用，而在组织信息加工能力方面要通过知识管理来提高。

4、权变和生态的组织观。

这种观点强调组织对内环境（如工作技术和过程）、外环境（如信息技术等）的适应。

5、学习型组织，权变和生态的组织观的发展。

强调学习对于组织生存和发展的意义，并认为适应性学习只是组织学习的第一步——适应环境的变化，而创造性学习则远比适应性学习重要。

由以上分析可以看出，人们对组织的概定也是动态发展的，这说明了组织本身的复杂性。

系统观、信息加工观、权变以及生态观、学习型组织观，对于我们更加深刻地理解组织的特征来说，都是非常重要的。

（三）管理的概念

在管理科学中，一般把管理定义为：

对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。

其中的资源包括：

人、机器、原材料、信息、技术、资本等资产。

而管理心理学所说的管理，主要是对人力资源的管理。

我国学者王垒（1992）从管理心理学的角度，把

管理定义为：

让别人同自己一起工作并通过别人来达到组织目标的过程。

管理的实质就是使别人为组织目标而工作。

管理定义中有多层含义：

1、管理必然是群体活动。

至少有两个人才谈得上管理，管理包含管理者与被管理者两个方面，双方是对立统一地存在于管理活动中的。

2、管理是有目标的，管理的目标就是组织目标。

没有目标的管理是盲目的、没有意义的，也是不会有效果的。

3、管理是要使别人和管理者“一起”从事活动。

这说明管理者与被管理者是一种协作关系，而不是权威与服从关系，这是现代管理思想的体现。

管理是一个复杂的过程，它包括组织的计划、组织、指挥、协调与控制等过程，而管理的对象也包含多种，如人、机器、原材料、产品、信息、技术、资本等，但人是最重要的管理对象。

（四）管理与组织的关系

管理活动也离不开组织，任何管理活动都是在组织中进行的；

而组织也需要管理，没有管理，组织就难以生存和发展。

组织是管理的对象，管理是组织生存的手段。

三、管理心理学的性质及其与行为科学的关系

管理心理学是一门多学科、多层次、交叉性的边缘学科。

是行为科学在管理领域的应用。

行为科学的名称最早出现在美国，1949年在美国芝加哥召开的一次有自然科学家和社会科学家参加的讨论会上，第一次提出行为科学的名称。

1953年，美国福特基金会召集各大学的科学家开会，在这次会议上才正式肯定了行为科学这个名称。

1956年美国《行为科学》月刊正式发行。

行为科学是以心理学、社会学、人类学和社会心理学四门学科为核心，并吸收其他有关行为研究的知识而形成的一个学科群。

它研究人的行为规律，借以控制并预测行为，并为实现政治的、经济的、文化的目的服务。

其中居于行为科学核心地位的是心理学、社会学、人类学和社会心理学这四门学科。

心理学是研究个体心理或个体行为的科学；

社会学是用科学方法研究社会行为的学科。

其研究重点是各种社团、组织机构的社会行为；

它的基本分析单元是各种社团、组织、机构、群体及其规范和角色。

人类学可以划分为体质人类学和文化人类学，文化人类学与行为科学有着密切的关系。

文化人类学研究人类文化的起源、演化和发展，以及不同时代和不同地理环境的人类文化结构和功能，从行为科学角度看，文化人类学要研究在一定文化影响下，人们后天习得的行为，反之，人们已习得的行为也会影响社会、组织、群体文化的发展。

而社会心理学是介于心理学与社会学之间的一门学科，它研究在社会环境和他人影响下，个体和群体的社会心理和社会行为规律。

因而管理心理学（组织行为学）则是行为科学在管理领域的一个分支学科。

从广义上说，组织行为学是行为科学在管理领域的应用，两者之间是一种包含与被包含的关系。

从狭义来说，行为科学就是指管理心理学（或组织行为学）。

四、组织绩效的构成要素及其影响因素

（一）组织绩效的构成

组织绩效是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象需要，并实现组织目标的效率与效益的尺度。

组织绩效与效率及效益呈正相关。

效率（efficiency）是衡量一定目标下，资源被利用情况和产出能力的指标。

是衡量组织正确地做事（Dothingsright）=（怎么做）情况的尺度。

效益（effectiveness）（效能）是指组织选择目标的适宜程度及实现目标的程度。

是衡量组织做正确的事（Dorightthings）=（做什么以及所做事情的良好程度）的指标。

衡量组织绩效通常采用投入产出比，其表达公式为：

投入产出比=产出/投入。

人们提出了许多衡量组织绩效的标准，如：

利润——可以用多种方式来衡量，如毛利，作为决销售收入百分率的利润，会给公司中股东的金额。

增长——多种方式来衡量，如利润的增长，收入的增长，产品数量或提供服务的增长（宾馆伞）以及新地点（旅游点的开发）的增长。

资源取得——组织获得资源（即投入）的能力，要求组织发挥它的功能。

资源可以资金、原材料、劳动力或新观念等形式出现。

适应性——即组织适应各种变化的能力，这些变化涉及环境、竞争及员工等方面。

创新——即组织在新产品、新服务、新技术和新管理制度方面的创新能力。

生产率——指组织以最小的成本或费用支出产出最大价值的产品和服务的效率。

顾客的满意度——即顾客对组织所提供的产品和服务的满意程度。

员工的满意度及承诺程度。

（二）组织绩效的影响因素

主要的影响因素有环境因素、组织因素、人力因素以及管理政策与实践。

环境的可预测性、复杂性及敌对性

组织的结构、技术、规模及年限

管理政策如战略、报酬、控制、信息沟通、领导、决策

人力因素是指，组织中人的目标、技能、动机、态度及价值观等。

第二讲管理心理学发展史

管理心理学作为一门完整系统的学科，它产生于西方国家，其发展大致经过了四个阶段。

一、工业心理学产生阶段——20世纪20年代之前

1、产生的原因

在这一时期，工业心理学诞生了。

这主要是由于受到以下两方面的影响：

（1）心理学重视对实际生活中人的活动与功能的研究的取向。

（2）工业领域提高效率的需要。

当时，以泰勒为主的工业工程学家，采用了工作设计、人事训练以及选拔等方法来改善工作效率，从而引出了工业心理学对工作效率的关注。

2、主要表现

（１）心理技术学，劳动心理学与人机工程学研究的兴起。

（２）各种心理测试手段的运用。

（３）研究工业组织中的个体行为，并侧重于人与机器的关系以及工业效率问题的研究。

3、主要过程

1900——1916，这一时期主要有三位影响巨大的学者，对工业心理学的产生做出了突出贡献，这三位学者是：

（1）斯科特（Scott,W.D.）

他研究了如何影响人们的购买行为的问题，并于1903年出版了广告理论（thetheoryofadvertising）；

1908年出版了广告心理学（thepsychologyofadvertising），成为广告心理学的创始人，并促进了心理学在实际领域中的应用。

（2）泰勒（Taylor,F.W.）

泰勒是一位工程师，他从一个普通的工人升为主管，并进一步成为厂长和工程师，对工作的实践有较深的了解。

其主要贡献是：

时间和动作分析、任务管理、职能化组织原理

科学管理的原理（1911，标致着管理科学的诞生）、科学地设计工作方法、选择最好的工作并培训

建立管理者与工作的合作精神

明确区分计划职能与执行职能

（3）闵斯特伯格（Munsterberg,H.）德国心理学家

受哈佛大学教授詹姆斯之邀

心理学与工业效率（1913）

选拔工人

设计工作情景

将心理学应用于销售

1917——1918

使心理学受到尊敬

用心理测验筛选军人

对军官和士兵进行分类与安置

军队α测验

军队β测验

主要人物有：

耶尔克斯（Yerkes,R.）

斯科特（Scott,W.D.）

二、工业社会心理学产生与发展阶段（２０世纪２０～4０年代）

1、主要表现

（１）霍桑试验（即１９２７～１９３２年美国学者在霍桑工厂所进行的照明试验、福利试验、群体试验和谈话试验）的成功进展。

（2）梅约（EMayo）人际关系理论的发表，为组织行为学的发展奠定了重要基础。

（3）组织行为学研究由个体取向转向群体取向。

2、主要过程

1919——1940

社会认识到工业心理学可以解决实际问题

几个心理学应用研究机构出现并繁荣

推销术研究局，宾格哈姆（Bingham,W.）

卡内基技术学院

心理公司（1921），卡特尔（Cattell,J.）

现为美国最大的心理测验出版公司

1920年成立心理技术学国际协会

强调心理测验特别是工作背景下的测验的应用

人事研究杂志

霍桑实验与工业社会心理学（1924-1932）梅奥（Mayo,E.）

照明实验（1924-1927）

继电器装配线工人小组实验（1927，4-1929，6）

大规模访谈实验（1928-1930）

群体实验（1931，11-1932，5）

《工业文明的人类问题》，提出人际关系理论

三、组织/管理心理学产生与发展阶段（２０世纪4０—7０年代）

　（１）勒温（KLewin）提出的群体动力理论。

　（２）马斯洛（Maslow）提出的需要层次理论。

　（３）莫雷诺（Moreno）提出的社会测量理论等。

　（４）组织/管理心理学理论框架日趋完善，研究开始转向群体取向。

⏹1941-1945

新兵分类测验（军队一般分类测验）

情景压力测验（OSS）美国情报局

选拔和训练飞行员（战斗机）

战后退役军人的安置特别重视社会心理内容（态度士气）

1946-1963

工业心理学开始分化成几个领域：

人事心理学

分析人的个别差异，了解工作对人的要求，工职匹配，绩效评估，培训

组织行为学

组织中人的行为及其影响因素，包括个体、团体与组织

工效学

职业和生涯咨询

组织发展

工业关系

1963至今，发展并规范化

四、组织行为学成熟阶段（２０世纪7０年代之后）

主要表现　

（１）组织行为学研究更趋于综合性、全面性和系统性。

（２）组织结构和管理过程（决策与沟通）在组织行为学里扮演了一个整合的、指导性的角色。

（３）是一个具有更大动态性的独立的研究、探索与应用领域。

一、

第三讲管理者的职能、角色和技能

一、什么是管理者

管理者通过别人来完成工作，他们作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。

管理者在组织中完成他们的工作。

二、管理者的职能

法约尔（Fayol,H.）提出，所有的管理者都发挥五种职能：

计划、组织、指挥、协调和控制，今天，这些职能被简化为计划、组织、领导和控制。

l、计划（planning）：

是管理者用以识别和选择适当目标与行动方案的过程。

它可以分为三个步骤：

（1）决定组织要追求的目标；

（2）决定为了实现这一目标需要采取的行动路线；

（3）决定如何配置组织资源来实现上述目标。

管理者计划工作的好坏决定了组织的绩效水平。

计划的成果是战略（strategy）,即关于追求何种组织目标、采取何种行动、如何使用资源来实现目标的一连串决定。

计划中隐含著风险。

管理者需要冒一定的风险。

2、组织（organizing）：

是管理者建立一个工作关系框架从而使组织成员得以共同工作来实现组织目标的过程。

它包括：

（1）进行组织设计；

（2）确定要完成的任务；

（3）确定由谁来承担这些任务；

（4）根据人们特定的工作任务将他们分配到各个部门。

组织的结果是形成组织结构（organizationalstructure），即一种正式的任务系统和职权关系系统，通过这种系统，管理者能够协调和激励组织成员努力实现组织目标。

3、领导（leading）：

是管理者向员工描述未来清晰的愿景，调动组织成员的能动性，使他们理解自己在组织目标过程中所起的作用。

领导所产生的结果就是组织成员所表现出来的高度的积极性和对组织的承诺。

4、控制（controlling）：

是管理者评价组织目标的实现情况，并确定采取什么样的行动来保持和提高业绩。

目标监控；

计划监控；

任务监控；

绩效监控。

三、管理者的角色

60年代后期，麻省理工学院的一位研究生明茨伯格（Mintzberg,H.）对5位高层经理进行了直接的观察研究，从中他提出了管理者扮演的三种类型的角色以确定这些管理者在他们的工作中做些什么。

管理者扮演10种不同而互相关联的角色或表现出与工作相关的10种不同的行为。

（一）人际角色

1、首脑：

履行法律或社交性的例行义务。

2、领导者：

负责激励和指导下属。

3、联络人：

与组织以外的人保持接触和联系网络。

（二）信息传递角色

4、监控者：

接受大量的信息作为组织内外信息的神经中枢。

5、传播者：

把从外部或下级那里获得的信息传递给组织的其他成员。

6、发言人：

向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息，作为组织所在行业方面的专家，向外部提供信息。

（三）决策角色

7、创业者：

从组织和环境中寻找机会发动能够带来变革的计划。

8、混乱处理者：

当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确的行动。

9、资源分配者：

做出或批准组织中的重大决策。

10、协调人：

同各个层面的人进行协调，从下属到老板到组织以外的人。

其中，人际角色是正式权威赋予的，而信息传递和决策角色则是非正式的。

非正式的管理角色与那些正式描述和规定的功能相比，更贴切地反映了管理者的实际行为。

近年来，更多的研究探讨了领导的角色，把领导描述成：

描绘蓝图者；

士气发动机；

分析家；

任务完成大师；

外交家。

总之，管理者和领导者所扮演的角色是非常复杂的。

这要求管理者具备多种技能。

四、管理者/领导者应该具备的技能

（一）凯兹的观点：

管理者成功地实现目标需要什么基本技能，凯兹（Katz,R.）提出了3种基本的管理技能：

⏹技术技能（或专业技能）：

掌握专门领域的知识和技能并在工作中形成专门的才能。

⏹人际技能：

与人共事，理解别人，激励别人。

⏹概念技能（或决策技能）：

分析和诊断复杂的情况。

不同层次的管理者，对三种技能的要求也各不相同，越是高层的管理者，越需要决策技能，越是基层管理者，越是需要技术技能。

而最高层的领导者，其所需要的技能或能力与管理者又有所不同，他们通常需要：

文化适应性；

沟通技能；

人力资源开发技能；

创造性解决问题的能力；

持续学习新知识的能力；

（二）Whetten和Cameron的观点：

Whetten和Cameron基于对400多名高效管理者的访谈，得出了一些更为实际和有效的10领导技能：

1、言语沟通（包括倾听）；

2、管理时间和压力；

3、管理个人决策；

4、对于问题的认识、定义以及解决；

5、激励和影响他人；

6、代表性；

7、设定目标和规划愿景；

8、自我意识；

9、团队建设；

10、管理冲突；

研究发现，这10种技能可以被结合到以下4种有效领导技能之中：

参与性和人际关系（如，支持性沟通和团队建设）

竞争性和控制能力（如，决断性、权力以及影响力）

创新性和企业家精神（如，创造性地解决问题）

维持秩序和理性（如，管理时间以及做出理性决策）

Whetten和Cameron的进一步研究发现，这些领导技能具有以下三个特点：

1、它们都是行为上的，而不是由人格因素决定的特质性的。

2、这些技能在不同的例子中，似乎具有相对性，甚至还有矛盾。

3、这些技能是相互关联而且是重叠的。

有效的领导者具有多种技能。

他们把这些技能概括为个人技能和人际技能两类，并提出了个人和人际领导技能模型：

有效与成功的管理活动。

（三）鲁森斯的观点：

鲁森斯（Luthans,F.）等人考察了：

（1）管理者做什么？

（2）成功的管理者做什么？

（3）有效的管理者做什么？

以便了解成功管理者与有效管理者的日常活动。

成功的管理者：

根据在组织中晋升速度来衡量；

有效的管理者：

根据他们绩效的数量和质量及其下属的满意程度和承诺程度来界定。

在组织中晋升最快的那些管理者和工作最出色的管理者所从事的活动和强调的重点是一样的吗？

工作最出色的人常常并不是晋升得最快的人。

鲁森斯对来自美国中西部的各个层面各种类型的44名管理者进行自然观察，发现管理者主要有四类管理活动：

传统的管理：

决策、计划与监控

沟通活动：

交换日常信息并处理书面资料

人力资源管理：

激励、处理管理冲突、分派工作、发展

网络活动：

社交、政治活动、与外界的接触

成功管理者与有效管理者对4类活动的重视程度差别很大，社交联络对成功管理者的贡献最大，人力资源管理贡献最小。

对于有效管理者而言，沟通的贡献最大而社交的贡献最小。

社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升起着重要作用。

五、管理者所面临的挑战

人类组织的管理者所面临问题自有文明以来就一直存在。

如魅力型领导、冲突管理、授权、变革的管理以及非金钱激励等。

这些问题在内容上没有什么不同，但由于所处环境不同，处理问题的方式也有所不同。

管理所面临的主要挑战有：

1、工作性质的巨大变化对管理者的挑战

工作中技术和人性成分不可分地混在一起；

工作的定义和设计不再那么严格；

临时工成为劳动力中重要的一部分；

客户影响到组织内的工作及工作评价的标准；

团队而不是个体成为工作的基本单位；

组织结构不再能够体现工作中的关系网络

知识员工与雇主间的传统契约关系将被“自由职业”所取代；

情绪智力将成为创造力、创新及创业精神的动力；

裁员、规模扩张、重新定员、发展、稳定化都将成为受欢迎的“修理”公司的形式；

互联网使传统的工作场所发生根本性变化，工作作息时间将变得更加灵活；

不能分享利润收益或不能在生活工作间取得平衡的组织，将失去吸引力；

员工将自行决定自己的福利计划；

工作与学校之间的界限将变得模糊，学习将成为职业和商业的核心；

数字化将区分精通技术和不精通技术的员工，明智的企业将更多地投资于人力资本；

经营的价值将取决于对当地社会和全球的贡献。

这些方面都反映了跨越式的变化，管理者必须有新的思维方法

管理者必须发挥员工的创造性，激发革新和变革，必须更多地授权，必须提高员工的忠诚性，必须使员工和自己一起不断地学习。

2.高新技术，特别是信息技术的发展，对组织的冲击令人震惊。

先锋派经济学家熊彼特（JosephSchumpeter）提出“50年模型”，把现代历史划分为五次浪潮：

第一次浪潮（1780s-1840s）—蒸气机和工业革命；

第二次浪潮（1840-1890）-铁路；

第三次浪潮（1890-1930）-电力；

第四次浪潮（1930-1980）-廉价的石油；

第五次浪潮（1980-）-信息技术。

信息技术对组织的影响表现在：

（1）电子商务的使用，改变了组织内在的沟通方式，沟通变得更加灵活、不受时间或空间的限制；

（2）内联网的使用使组织内部能够更有效地分享信息；

（3）组织需要对有形知识和无形知识进行管理；

知识管理（KM）是指明确地对工具、程序、系统、结构和文化进行开发，用以增进有利于决策的知识的创造、分享和使用。

（4）人力/智力资本的获取与使用的战略问题显得越来越重要。

信息技术也正在使地球变小，组织结构在发生重大变化。

组织结构正在出现以下变化：

简单化，分散化——组织的管理层次减少，更趋扁平化，横向、纵向分离及决策分散化。

弹性化——组织结构更富有弹性，临时工增加，固定工减少，人员更加一专多能。

网络化，虚拟化——部门之间，通过协作，共同经营，运用计算机信息手段进行有机的控制。

信息技术的使用，还使组织更加重视人员素质的提高与激励手段的探索。

组织更加重