运营管理理论前沿Word下载.docx

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在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。

必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。

换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。

瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。

　　5．定义和处理约束的决策方法

　　TOC强调了三种方法，统称为思维过程（ThinkingProcesses，TP），见下表：

　　应用TOC获得成功的企业很多，如美国得克萨斯食品公司深感缩短提前期在竞争上的必要性，从1992年就开始进行了TOC改善活动。

它先以福特公司的电子事业部为样板引进了TOC，结果省去了为增产所需的数亿美元的投资。

半导体乌耶哈工厂也引进了TOC，提前期在1年半内减少了75％，生产能力在同样的设备条件下提高了25％。

第二节最优生产技术

OPT

出自MBA智库百科（

（重定向自最优生产技术）

OPT（原指最优生产时刻表：

OptimizedProductionTimetables,后指最优生产技术：

OptimizedProductionTechnology）

什么是OPT?

　　OPT（OptimizedProductionTechnology,最佳生产技术）是一种改善生产管理的技术，以色列物理学家EliGoldratt博士于70年代提出，用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法。

最初被称作最佳生产时间表（OptimizedProductionTimetable），80年代才改称为最佳生产技术。

后来Goldratt又进一步将它发展成为约束理论（TheoryofConstraints,TOC）。

OPT的倡导者强调，任何企业的真正目标是现在和未来都赚钱；

要实现这个目标，必须在增加产销率的同时，减少库存和营运费用。

　　它吸收MRP和JIT的长处，是以相应的管理原理和软件系统为支柱，以增加产销率、减少库存和运行为目标的优化生产管理技术。

其特别之处不仅在于提供了一种新的管理思想，而且在于它的软件系统。

OPT两大支柱是OPT原理及OPT软件。

　　它是一套可提高产出、减少存货的分析性技术理论。

OPT系统将重点放在控制整体产出的瓶颈资源上，优先处理所有瓶颈作业，并以平衡物料流动为原则，使整个系统达到产出最大的目的。

OPT的基本内容

　　OPT其指导思想实质上是集中精力优先解决主要矛盾，这对于单件小批生产类型比较适应。

这类企业由于产品种类多、产品结构复杂，控制对象过多，因此必须分清主次，抓住关键环节。

其基本内容包括以下四方面：

　　1）物流平衡是企业制造过程的关键

　　对企业的产品需求是外部因素，时刻都在变化。

为适应市场，企业必须以可能的低成本、短周期生产出顾客需要的产品。

因此，制造问题主要是物流平衡问题，即需要强调实现物流的同步化。

　　2）瓶颈资源是产品制造的关键制约因素

　　在制造过程中，影响生产进度的是瓶颈环节。

瓶颈资源实现满负荷运转，是保证企业物流平衡的基础。

瓶颈资源损失或浪费1小时，制造系统即损失或浪费1小时。

因此，瓶颈资源是制造系统控制的重点，为使其达到最大的产出量可采取以下措施：

（1）在瓶颈工序前，设置质量检查点，避免瓶颈资源做无效劳动。

（2）在瓶颈工序前，设置缓冲环节，使其不受前面工序生产率波动影响。

　　（3）采用动态的加工批量和搬运批量。

对瓶颈资源，通常加工批量较大，减少瓶颈资源的装设时间和次数，提高其利用率；

而较小的运输批量，使工件分批到达瓶颈资源，可减少工件在工序前的等待时间，减少在制品库存。

　　3）由瓶颈资源的能力决定制造系统其他环节的利用率和生产效率。

　　4）对瓶颈工序的前导和后续工序采用不同的计划方法，提高计划的可执行性。

　　根据OPT的原理，企业在生产计划编制过程中，首先应编制产品关键件的生产计划，在确认关键件的生产进度的前提下，再编制非关键件的生产计划。

OPT的主要概念

（1）识别约束

　　识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键。

一般来说，当需求超过能力时，排队最长的机器就是“瓶颈”。

（2）瓶颈约束整个系统的出产计划

　　产品出产计划（MasterSchedule）的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到最优。

一般按有限能力，用顺排方法对关键资源排序。

为了充分利用瓶颈的能力，在瓶颈上可采用扩大批量的方法，以减少调整准备时间，提高瓶颈资源的有效工作时间。

　　（3）“缓冲器”的管理。

其目的是防止系统内外的随机波动造成瓶颈出现等待任务的情况。

一般要设置一定的“库存缓冲”或“时间缓冲（TimeBuffer）”。

　　（4）控制进入非瓶颈的物料。

进入系统非瓶颈的物料应与瓶颈的产出率同步。

一般是按无限能力，用倒排方法对非关键资源排序。

非关键资源上排序的目标是使之与关键资源上的工序同步。

倒排时，采用的提前期可以随批量变化，批量也可按情况分解。

OPT的生产排序原则

　　OPT管理思想具体体现在生产排序原则上。

有九条原则是实施OPT的基石。

这些原则独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。

OPT有关生产计划与控制的算法和软件按照这九条原则提出和开发的：

　　1.重要的是平衡物流，不是平衡能力。

物流平衡使各个工序与瓶颈同步，能力平衡是生产能力充分开动；

　　2.制造系统的资源可分为瓶颈和非瓶颈两种。

非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；

只有瓶颈制约着系统的产销率。

　　3.资源“利用”和“开动”不是同义的；

应该反对盲目的使所有的机器或工人忙起来。

　　4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的。

重点应该抓提高瓶颈的利用率。

　　5.想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作。

　　6.产销率和库存量是由瓶颈资源决定的。

为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。

瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。

　　7.转移批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量。

　　8.加工批量是可变的，而不是固定不变的。

每个工序的批量按实际情况是动态决定。

　　9.提前期应该是可变的而不是固定的。

考虑到系统所有的约束条件后才能决定计划进度的优先级。

提前期只是排进度的结果。

　　OPT的计划与控制系统又称为DBR系统（Drum－Buffer－Ropeapproach，“鼓”、“缓冲器”和“绳子”简称DBR法）

OPT的发展

　　最优生产技术OPT的管理哲理向许多传统的管理思想发出挑战，从而拉开了论战的序幕。

高德拉特的合伙人之一RobertE.Fox曾经以“OPT,MRPorJIT—What’sBest?

”为题，将OPT作为一种计划方法向MRP的霸主地位提出挑战，并在APICS协会引起很大轰动。

随后，制造业社会试图要求高德拉特公开OPT软件的“黑箱”算法逻辑，又引起了论战。

关于OPT的最后论战是由EliGoldrattandGeorgePlossl在1984年APICS的国际会议上顶着巨大压力发布白皮书“ATownWithoutWalls”引起的，这篇文章间接批评了APICS的领导层。

实施OPT的要求及条件

　　对OPT，目前理论界的认识还不一致，存在着各种看法，主要包括：

　　①把OPT当做一种新的计划思想；

　　②作为一种作业计划的仿真语言；

　　③作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细计划的一个软件包；

　　④作为一种处理数据精确度的一种尝试，以求在数据未达到高度精确之前获得利润。

　　但有一点很明显，即OPT强调的是车间现场，其着眼点在于企业车间现场的一些决策量上，并据此来实现对生产的计划与控制。

其做法的基本点是使用一些重要的判定准则来决定每一作业的先后顺序，即使用一组“管理系数”的加权函数，来确定每个作业的优先权数及批量，制定出一个合理的生产计划。

这些管理系数涉及到理想的产品组合、交货期、理想的安全库存水平以及瓶颈资源的使用等等。

　　OPT实施的关键是制定计划后的落实工作。

在落实计划过程中，传统的许多做法是有害的，其中最大的威胁将来自传统的成本会计的考核体系。

因为成本会计体系忽视了瓶颈与非瓶颈的区别，其考核一般是通过设备和操作工人的利用率及生产成本，而不是通过整个系统的有效性来进行的，它着重于局部的优化，这必然助长了人们盲目生产的作法，其结果是无论对瓶颈资源还是对非瓶颈资源都力求充分地使用。

人们为了完成工时和设备利用率会盲目生产，最终必然导致高库存和浪费。

针对这些情况，OPT则力求从全局的观点来进行考核，从原材料的采购一直追踪到产品销售。

其考核体系对瓶颈与非瓶颈是分别对待的，认为对非瓶颈的考核不应以生产量为依据，而应以它生产的有效的产品量来考核。

按OPT观点，成本会计注重的是“活力”而非”利用”，而正确的做法应该是注重“利用”而非“活力”。

　　另外，OPT软件的具体运行和MRP一样需要大量的数据支持，例如产品结构文件（BOM）、加工工艺文件以及精确的加工时间、调整准备时间、最小批量、最大库存、替代设备等等数据。

同时要成功地实施OPT，还要求管理者必须对OPT产生的计划要有信心，要改变一些旧的作业方式，例如接受午餐和工修连续工作制的作法等。

　　从OPT的实践表明，它比较适合于一些基本、简单的产品及很大的批量且所需工序较少的情况，而在单件生产车间中发挥的效果不佳。

其适用条件为，①瓶颈要相对稳定；

②瓶颈要保证达到100％的负荷能力；

③需求是相对稳定的；

④员工愿意而且能够服从计划的调度安排。

　　再者，OPT对于动态的数据以及瓶颈和接近瓶颈资源的数据要求精确。

实现OPT还需对员工进行培训，使他们能在不同的生产岗位上及时发现问题，跟踪问题，最终用OPT方法来解决问题。

第三节全球运营

全球结构的演变

在近期有关全球化的论著中，都支持全球企业是由多个结构演变而成的意见：

1、国内结构：

国内机构透过出口、办许可证及加入合资企业等手段，增加国际性参与。

2、跨国结构：

主要是设立分支机构，但总经理须直接向首席行政人员或执行董事汇报，此结构属欧洲传统。

3、国际结构：

这结构需要发展国内分支相互竞争资源，思想上的共同点不但相当有限，而且只有小量的人员和资源交流，这种国际结构属美国传统。

4、全球结构：

在这阶段，国内和国际总部的职员往往融入一体，全球总部不管原先所属的国家，一视同仁地分配所资源，并拥有高度的中央集权控制。

在这些全球企业中，每项业务必须以整个世界作为市场。

这种全球式结构属日本传统。

并不是所有公司都可实行全球化的。

一般而言，那些以全球为销售市场的企业最为合适。

因为这样不但可以降低单位成本，并且能够获得丰厚技术进步，有助节省运输和沟通的费用、减少政府的限制，以及缩少经济和社会上的差异。

对企业来说，利用经济效益来降低成本和售价是十分重要的。

在全球化的过程中，组织所面临的挑战，是如何克服结构上的种种限制，而且在达致中央控制的同时，又能灵活适应当地习惯，以及在全球各地的分公司之间，有效地传授知识和技能。

要成为"

无国界"

的组织，便需要员工的想象和思想配合公司的战略。

在全球化公司内，所有员工都必须具备全球眼光。

不少首席行政人员和重要分支机构的领导人，都不理解全球化战略的成功与否，最终是取决于员工的理解和接纳，以及为文化和领导更替提供解决方案的能力。

不少机构在实行全球化的过程中，高级经理一般较关心战略和组织结构方面。

中层经理则抱怨包括奖赏制度和沟通联络的企业文化，令他们难以全球化地行动。

而人力资源部门则着重于训练和培养全球化所必须的技能。

然而，要成功地培训全球经理，便必须各人互相合作，但事实却并非如此。

全球运营需6大能力

中国、印度、东欧和巴西等新兴市场正迅速得到北美、欧盟和日本等成熟经济区企业的重视。

目前，成熟经济区企业急需提高全球综合运营战略和能力，以应对进入这些新兴市场面临的新竞争。

然而，埃森哲最新的一份调研报告显示，目前真正具备全球综合运营战略实施条件的企业还凤毛麟角，构建成功的全球运营还需６大能力。

埃森哲的这份调研是为了更好地了解企业主管对全球运营的观点而设置的。

整个调研通过了305次在线采访，约88%的受访主管来自年收入达到或超过10亿美元的公司，43%来自销售额逾100亿美元的公司。

中国是美国受访者渴望进入的首选新兴市场，而东欧则是欧洲主管的首选市场。

1.重新认识全球运营战略

埃森哲对全球运营的定义是采购、制造、分销及对产品与服务的全球支持。

参与调研的305名主管大都认为，新兴市场对于所在企业的成功经营起着至关重要的作用。

他们推测所在企业从新兴市场获得的收入占总收入的百分比有望在未来3年内由35%增至42%；

同时，所在企业从新兴市场采购的原料、半成品和成品数量都将达到历史最高记录。

即便如此，全球运营仍然不是所有人的福音。

几乎百分之九十的调研参与者表示，他们所在企业去年已经感受到了设计不佳或执行不力的全球运营对企业带来的影响。

近一半的受访主管称，所在企业没能在重要市场增加份额、没能满足新产品上市时间目标、没能利用新兴市场降低成本的主要原因，就是全球运营战略设计不佳或执行不力。

93%的受访者表示全球运营是其企业战略的核心组成部分。

而且，近97%的受访企业正在尝试升级全球运营。

但令人惊奇的是，只有50%的主管认为自己成功实施了全球运营所要求的重要能力。

他们表示，尽管所在企业通过采购和销售向新兴市场扩张已历经多年，但分散在各个市场的组织与流程能力仍是各自为战。

可以说，这样的全球运营距离其本意还很远。

2.分别运营是最大问题

企业都在努力升级全球运营，但是为什么收效甚微？

埃森哲的研究表明：

对大部分企业来说，建立起的全球据点只意味着通过这些部门在各个地区单独拓展业务，而不是采用全球化的方式综合拓展。

这几乎与全球运营的本质意义背道而驰。

例如，一个企业董事会决定在中国制造产品，然后，董事会将这个任务交给负责制造的副总裁。

一两年后，该公司在广东建立并运营起一座工厂。

但是这个建成的工厂却没有完整的端对端供应链能力，以致于其交货时间增加了４周。

这很大程度地影响到整个企业的产品销售方式、订单接收、销售计划、库存规模以及国内外物流管理。

由此可见，将全球范围内的产品、市场增长以及运营战略全部融合在一起是在新兴市场和原有市场取得成功的先决条件，因为只有这样才能确保运营模式符合两种市场的需求。

试图进入新市场的企业，如果没有重新设计特定产品组合，也没有重新考虑渠道问题、制造或购买战略及后台能力，那么它将面临重重困难。

相应地，由于新兴市场的竞争，被迫在全球协调成本目标，这些企业需要有“自上而下”的全新采购、制造和销售战略。

但是他们也必须确保对低成本的利用不会危害上市时间目标等其它战略目标。

而如果企业仅仅用单一的思维处理成本削减战略，而忽视了对新产品推介、交货时间和客户服务效果的影响，将会导致企业在面对新兴市场这块蛋糕时手足无措。

3.全球运营模式的6种关键能力

尽管没有万能钥匙，但有六种关键能力是所有成功的全球运营模式的基础。

这些能力包括：

１对主要市场指定出有效的全球综合销售和运营规划流程，以确保客户服务、上市时间、库存和成本目标。

２完成采购、制造、分销和研发网络的综合设计，目的是在预定时间框架内以目标制造成本和上市时间提供高质量的产品。

３与客户和供应商建立紧密联系，以改进需求可见度、客户服务水平、降低运营资本及售出商品的成本。

４完善物流合作关系，确保有效、及时的在低成本市场进行采购和渗透。

５进行有效的供应商招募、资质考察和合作计划。

除了控制成本外，还要确保质量和服务目标。

６制定包括产品组合、渠道、网络、制造或购买在内的新兴市场进入战略。

在此次调研中，所有受访者都同意这六大能力至关重要。

但是企业创建或优化其全球据点的方法既不简单也不是一成不变的。

全球运营往往要求一个企业调整其传统部门界限。

例如，许多企业按国家来分配采购、制造和销售职能。

但是要创建在全球各个地区及国家都有适当职责与能力、良好协调的全球运营模式，就要求国家和地区经理将特定的职责上交给更高级别主管，因此，企业将面临改革管理模式的挑战。

4.特定产品模式是重中之重

调研表明，针对某种产品线的适当运营模式应基于上市时间、服务和成本目标之间进行有计划的平衡。

而这一平衡又将受到特定产品需求（包括产品识别、范围、生命周期、过时风险、促销密度、新颖性及产品的其他特点）与供应复杂性（包括成本驱动因素、材料清单的复杂性、交货时间及批量大小）等因素的影响。

西班牙知名时装企业Zara就是根据两种不同的市场需求，实施两种不同运营模式、优化每种产品生产线经营目标的优秀范例。

作为西班牙服装行业发展最快的公司，Zara每年有1.1万余种新设计。

在该公司的经营模式中，产品开发时间往外只需要３～５个月，而整个行业平均产品开发时间是９个月，新产品上柜平均需要２～３周。

由于短生命周期的时装是其销售额和利润的主要来源，Zara公司根据商店反馈采取了当地上市快速反应供应模式，每个商店的经理负责跟踪客户观点，并将信息传递给地区经理；

地区经理再将地区数据传递给产品开发小组；

产品开发小组于是可以迅速提出符合当前潮流的新设计。

对于这种核心模式，Zara公司提前预订了制造能力，在知道颜色和款式之前就生产出一定量的衬衣。

客户洞察力的即时传递与当地生产能力的提前预定相结合就意味着，当商店经理发现了某种时尚趋势后，Zara就能在４周内让新产品在商店里上架。

在这种模式下欧洲、美洲和亚洲的商店平均每周更新两次，平均产品在架时间为２～３周。

对于T恤衫和内衣等占收入不足30%的基本产品，Zara依靠中国和摩洛哥等低成本海外或近岸制造商。

由于运用了特定的产品模式，这些产品中大量的订单需求均可预测，加之较长的在架时间使在低成本地点采购成为可能