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而说到服务型公司，王石那股子为人们所熟悉的傲气又露出来了：

“很多时候同行根本不明白万科在做什么，它们跟万科差的不是数量级，实际上是质上的差异。

”他说，中国城市化总会达到增长的极限，在那个时候，地产商没那么多房可盖了，怎么办?

“比如其他发展商有地，我来给你规划、建设、销售，甚至我还给你做物业管理。

万科可以做行业内一站式服务，还可做业主的服务。

到那时，万科现在坚持的住宅产业化、绿色建筑等优势就体现出来了……”

但是且慢，还是让我们来说说当下。

毕竟，万科是中国第一家千亿级的房地产公司。

而它的诞生并非那么轻而易举、顺理成章。

先来看下“千亿”这个数字。

2009年，中国千亿级企业只有63家，并且绝大多数是国有企业。

民营的市场化公司，只有联想、沙钢、华为等寥寥几家。

2010年，千亿俱乐部中增加了万科和美的两家。

再看下万科入千亿的背景。

2010年是房地产调控史上最严厉的一年，尽管老百姓仍然抱怨房价调而不降，但行业中人多少感受到调控带来的肃杀。

2009年，老大万科（2009年销售额634亿元）与行业亚军的规模差距不过一两百亿，而2010年当万科昂首破千亿时，行业二三四名仍然在五百亿的门槛徘徊。

再次，万科刚在2008年经过20多年创业史中最强的危机。

就在2009年3月，在接受《中国企业家》采访时，万科的管理层还在反思万科2008年遭遇的“五百亿魔咒”—负增长、降价门、捐款门、质量门（参见本刊2009年4月《万科归零》）。

当时，相当一部分业内人士对万科模式已不看好。

房地产行业经过几年的高速发展之后，已经呈现出成熟的、多元化的发展模式，一批有特色和竞争力的公司脱颖而出，比如商业地产里的万达、住宅地产里的龙湖等。

除了规模庞大，万科做主流住宅的开发模式，已经没有更多新颖之处。

一些很小的项目公司，可能在产品上与万科并不会有很大的差别，个别甚至会超过万科。

而在遭遇2008年的系列舆论危机后，万科的公众形象跌至低谷，其作为行业标杆的价值似乎已经褪色。

这家公司怎么就能在2010年实现80%增长，跃然而起呢?

也许我们需要去重新审视这家曝光率极高、几乎没有秘密可言的公司。

如果你认为万科的模式平淡无奇，那么为何至今只有它做到千亿规模?

从2004年的91亿，到2010年的1000多亿，万科6年时间规模翻了12倍。

它是可以被模仿的吗?

万科高速增长背后，有哪些逻辑值得借鉴?

万科CEO郁亮的办公室在五楼，与王石办公室相同的方位。

没有王石办公室内他从世界各地拣来的大小石头，但有件摆设跟王石一样：

一辆自行车。

2009年，他们都迷上了自行车运动。

并且从这项运动中，找到了一些启示。

在自行车团队追逐赛中，最要紧的是一队的第三名要追上另一队的第三名;

纯粹第一名最强，没用。

这意味着团体赛需要队员轮流领跑。

“我们单个人并不比别人优秀，但我们的团体能力比别人强很多。

比赛是长途，时间一长（团体强的优势）就显示出来了。

”郁亮说。

逆势增长是怎么实现的

2010年初，王石并没有想到万科会在年内突破千亿。

郁亮也没跟王石说。

虽然他心里对此是有预期的。

2008年之后，他太知道高调的杀伤力了。

2010年4月调控政策出台之后，王石还一度以为万科会受到比较大的冲击。

“尤其是9月份的调控政策出台之后，我认为万科的销售会下降30%，同行至少会下降40%。

直到10月份的数据出来，才知道影响没有那么大。

”从8月开始，万科连续3个月销售额突破百亿，千亿已在眼前。

2010年的楼市调控在万科的预料之内。

2009年，在4万亿投资刺激下，楼市全线飘红，开发商们兴高采烈，但王石感到不安。

他知道这是不可持续的，他担心房地产泡沫会拖垮整个国民经济，“你如果没有这样一个思维方式，你不可能健康发展。

尤其在企业做大了之后。

”郁亮赞同。

“只要在行业中坚持一段时间，有一点敏锐的观察力，都能得出和我们相似的结论。

”郁亮说，“我们只是不幻想行业会变得如你所愿而已。

”

2009年那种状况让万科有点尴尬。

要知道2008年万科降价销售，迅速销掉存货，而没降价、资金链快要断裂的企业，反而在2009年捡到了房价上涨的好处。

那些即将被万科收购的公司，转眼间鲤鱼打挺。

也就是说，万科既没有拿到便宜的地，也没有占到房价上涨的好处。

但万科坚持以不变应万变。

最基本的，就是它的“三不”原则：

不囤地、不捂盘、不当地王。

在很多企业想办法怎么去迎合市场、大捞一笔时，万科仍然把2008年开始实行的“主流住宅”作为产品结构调整的原则。

“万科90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。

在重庆，万科甚至推出了十几平方米的袖珍户型，针对的是大学刚毕业的人群。

事实证明，2010年中央出台严厉的房贷政策和各地出台的限购政策，将大量的投资型需求挤出了市场。

在2010年受调控影响、急刹车的企业，以中高端、投资型产品为主，比如2009年一度销售额跃居第二名的绿城。

万科董秘谭华杰说，“2010年增幅最大的三家公司—万科、恒大、碧桂园，有一个共同点，就是房子总价不高。

”所不同的是，万科房子总价低主要因为房子面积小，而恒大和碧桂园主要因为地处边远，房价比较低。

“与其说我们2010年是怎样应对调控的，还不如说2007年的调控对万科有多重要。

”王石说。

他再次表达了他对2007、2008年的“三个感谢”。

如果我们把他的第一个感谢放到网上去，像是一个戏谑—那就是“感谢国家，感谢政府”。

可王石是严肃的。

“要感谢宏观调控。

如果政府不是提前在2007年进行宏观调控，2008年万科就能冲上800亿—800亿的万科能及时调头、安然度过金融危机吗?

第二个感谢“由于捐款门等事件，网络、舆论给我的压力和铺天盖地的谩骂”。

“你可以昨天是什么，今天什么都不是，这就是网络，这就是现在的年轻人的思维模式。

（被骂之后）我才知道我在别人面前是老几，我也知道怎么重新建立对话、恢复自己的形象。

第三个感谢是“在拐点论上，地方政府和同行给我们带来的压力”。

“他们的压力让万科知道维系万科的生命线是什么，是房屋质量、是产品。

如果万科的房子质量没有问题，万科就不会有问题。

他认为，从2008年至今，万科在工程质量上有大幅度提高，与2008年“南京事件”（当年万科南京某小区业主与万科产生了从价格到质量的系列纠纷）有直接关系。

2008年危机给万科留下的另一笔财富是“快速周转”。

据万科一位高层透露，2008年最危急的时期，有三天时间，万科在全国的成交量是零，有几天是七八套，压力极大。

除了“停工停买地”等紧急措施，万科意识到，快速周转是应对变幻不定的调控形势的必备策略。

这位高管说，“我们要求‘5986’：

拿到地后5个月开工、9个月开盘、普通住宅要占80%以上，开盘后当月销量要达60%。

高周转率使得万科库存量很少，一旦市场形势变化，可以更加灵活地定价。

“在2010年，最严厉的政策我们都考虑到了，包括限制房价。

”郁亮说，“这都没有问题，只要能快速周转，你就能跟着市场走，合理定价。

万科甚至表示，放弃牛市中的定价权。

2010年12月18日，北京房山万科长阳半岛第四次开盘，推出的700套房子有7000多人参与摇号。

和前三次开盘一样，这次又是“日光盘”。

北京万科总经理毛大庆介绍，在开盘之前，万科销售人员已经和积累的客户进行两次电话沟通，询问他们能够承受的购买价格。

然后根据这些海量数据，参照周边楼盘价格，最终确定开盘价格。

长阳半岛从拿地到第一次开盘，只用了6个月时间。

目前万科大部分项目从拿地到开盘都是6-8个月。

而对于大多数的地产公司来说，6-8个月，项目规划才刚刚开始。

对于万科这种规模庞大的公司来说，这种快速周转模式，对其资金链的顺畅起到重要作用，尤其是在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下。

众所周知，万科走的是一条靠资本扩张来发展的道路。

上市以来，万科累计融资9次，金额达250亿元，用尽了配股、增发、定向增发、可转债等所有融资手段。

但这条资本扩张之路，在2007年被关闭。

2007年那轮楼市调控以来，相关部门对房地产企业再融资关闭了大门，至今更有从严的趋势。

万科不得不走向并购、走合作开发的模式，这恰恰也是万科能快速走向千亿的答案之一。

“2010年万科80%的项目，是通过并购、合作开发完成的。

这种模式最大的优势，是万科只需用少量的资金，就能控制大量的资源。

这种模式始于2004年万科制订的《十年中长期发展规划》。

深圳任辉工作室董事长任辉，2004年是万科企划部门的负责人，他全程参与了这份指导万科实现千亿目标的战略规划。

万科与中航集团的合作，也是他全程参与操办的。

2004年，万科和中航合资成立了中航万科房地产开发公司，万科出资4亿，中航出资6亿。

由于历史原因，中航这样的大央企在全国有大量土地。

“我当时测算了一下，中航的土地资源约值1万亿元，现在怎么也值4万亿。

”任辉说，“那就是说，万科用一块钱，做了一万块钱的事情。

”任还得出一个结论：

在这种模式下，越是调控，对万科越有利。

“调控手段无非是调银根、地根，但万科的这种模式，降低了它对资金和土地的依赖。

所以调控对万科的影响会相对比较小。

万科收购杭州南都是另一种合作范本。

“当时42.5亿元的收购款，一半是用万科合资公司的股权支付的。

”任辉回忆说。

万科的大部分收购都是采用这种支付方式。

这意味着万科不需要拿出那么多真金白银，从而使得资本的使用效率提高。

其实，这种收购、合作开发的模式并非新鲜事物，甚至已是大势所趋。

近年来，多家企业联手拿地已是常态。

除了降低各家企业地价占款之外，合作也降低了企业竞争导致地价飙升的风险。

2010年10月，绿城宣布进入代建领域。

“绿城的做法本质上与万科的合作开发没有差别，如果万科在合作项目中股权为零，就是代建。

”一位观察人士说。

万科利用它的规模和品牌效应，已经把并购与合作模式做到极致，手法相当娴熟。

根据万科的公告，有人计算出万科2010年平均每10天收购一家公司。

和北京万科合作的，有包括中航、中粮、五矿、住总等在内的八家国有企业，每家企业的合作方式不尽相同。

在北京万科办公楼里，这八家国企的项目人员和万科的员工一起办公。

长阳半岛的项目总经理是中粮集团派驻的，万科负责工程、营销等专业事项。

在庆祝北京万科2010年销售突破百亿的晚会上，来自八家国企的员工组成一个方阵，和万科其它部门的员工一起参与了长诗朗诵。

毛大庆介绍，目前和八家国企的合作基本都是项目股权五五分，目前准备尝试一些万科只占少量股份的项目。

万科的合作开发不仅限于国企。

“国企比较容易受关注，”郁亮说，万科和民营企业也有大量的合作开发，“以前我们不做10万平米以下的合作项目，现在我们两三万的项目也做。

千亿平台

王石对2010年的定义无关“千亿”，而是：

“2010年是万科持续增长的元年”。

在他看来，万科过千亿是迟早的事情，“900亿跟1000亿有什么大的区别?

“为什么是（持续增长）元年呢，因为我们才伸展开手脚。

从2008年以来，万科从业务模式到内部管理架构，都在进行变革。

“这些变革把万科带回到正常发展的轨道上。

在逼近500亿的时候，万科一度面临发展失控的风险。

从2004年开始，万科几乎连年翻番，到2007年左右，高涨的扩张情绪在公司上下弥漫。

用王石的话来形容，那叫“情不自禁”。

尽管万科总部早已觉察到楼市的风险，并挂出了“低调、沉稳、危机意识”的警示性标语，一线公司依旧按捺不住扩张、拿地王的冲动。

在2007年每季度的公司例会上，郁亮都会谈到这种简单扩大再生产的增长方式已经难以为继，万科需要改变增长模式。

但是谈了之后没有用。

“在顺境中变革实在是太困难了，大家都觉得日子好过，你说要变革……”郁亮顿了顿，说，“我不是张艺谋那么好的导演，能够制造出危机的气氛。

500亿规模的万科，还在经历另一道坎，那就是管理体系。

郁亮的感受非常深，“之前，万科的发展问题通过加班加点就能解决，再不行就增加人手。

500亿之后，这已经不能解决问题了。

”500亿规模已经不是小公司。

但万科的管理操作平台并没有准备好。

这是造成万科2008年不断陷入舆论危机的重要原因。

“（当时的）万科很需要一个不好听的局面来刺激刺激。

那就是2008年的“负增长”。

王石说，2008年万科采用了降低风险的会计处理方法，对万科高价拿下的地块主动计提了13亿的减值准备。

“并不是说不能增长，我是在会计上允许净利润下来。

郁亮所需要的危机气氛轰然而至。

万科上下，开始“回到原点”思考问题。

“一个企业的原点是客户、市场、股东。

即使公司增长了，但是跟客户、股东的利益是冲突的，这有什么意义呢?

”从2009年开始，规模和速度不再是万科的主要诉求。

但对销售额已几百亿的大公司来说，转身、转变思维方式是一件费力的事情。

它能否完成，极大程度上决定于内部管理平台的重新搭建，举其中一个方面的例子：

总部与分公司的关系

2009年，万科的所有区域公司总部均从80多人缩减到24人左右。

2010年，万科总部从280人精简到180人，精简幅度达到46%。

“我们不是裁员，而是把他们派到一线去。

我跟他们说，你不要坐在家里端着枪对着自己人。

2008年的挫折，给他最大的教训，就是“打仗的前线永远比后方更重要，打赢是硬道理”。

在精简之前，万科一线公司头上有区域公司和总部两个“婆婆”，区域公司没有决策权，但也是管理部门。

郁亮很早就注意到，这两个机关里刚刚大学毕业的“小毛孩”，张口问一线公司要个资料，就能把后者折腾得够呛。

“如果部门不精简，管理程序、汇报程序各方面不精简的话，前线没法打仗。

万科的做法之一是，把总部的融资、投资和营销部门合一，工程、采购和质量部门也合并，这些一向互相打架的部门变成协作部门。

此外，区域公司变成了总部的派出机构，成为一线公司的教练员。

这样一来，把对一线公司的干扰降到最低。

现在，万科对管理者的提拔规则非常明确，必须从一线提拔。

在瘦身总部的同时，万科总部在文化上保持对所有公司绝对的控制与强势。

有一阵儿，郁亮发现下面的一线公司在下面打一些广告，什么“我5岁了、10岁了”。

郁亮很反感，“万科不是25岁吗?

你不是万科集团下的公司吗?

怎么到你这就成了5岁公司了?

”他一律取消了类似的广告和说法，“就是不能有亚文化。

2008年前后，郁亮还在一线公司发现一个问题：

公司养了一群“希腊奴隶”。

也就是说公司把部分业务外包出去，请一些人力成本较低的劳动力来干活。

有的公司一下班，正式员工坐班车走了，“奴隶”留在那儿加班。

郁亮一开始不知情，见很多人在拼命加班，还挺高兴，一问，都是万科体系外的人。

郁亮不满意。

“这事儿错了。

总部给你创造最能打仗的环境，结果你自己不动手了，你让奴隶给你干活的时候，你的能力是不是在丧失呢?

麻烦留给别人，自个儿做轻松的活儿，你在把麻烦外包的时候把能力也外包了。

资本家可以做这样的事，我们不行。

后来，郁亮有次碰见比亚迪董事长王传福。

王传福跟他说比亚迪怎么做内部“垂直整合”，比亚迪除玻璃和轮胎之外，全部都自己生产。

王跟他说，“做制造赚点钱不容易。

你可以把这个环节那个环节都外包，人家可以告诉你质量都很好，但没告诉你他赚了多少钱。

等到别人把外包的钱赚了后，还能轮到你卖整车赚钱?

”郁亮觉得有道理。

他由此决定，把万科的外包全取消。

万科总部承担着战略、投资、财务、人事等重要问题的决策权，而一线公司只有执行权。

一位高管向记者描述：

“像快速周转这件事，一线公司基本上想都不用想，要以最快的速度拿地，最快的速度开工，最快的速度销售。

无论如何，开盘你得卖出60%。

如何能够令行禁止，同时又让一线公司保持相当的创造性?

“把公司做大是要往实处做，现在做大了，要再往虚处做。

”郁亮说，2008年开始的这轮公司组织调整完成之后，他关注的重点已经从管理平台转移到人的问题上。

郁亮说，万科企业文化的核心有两点，市场原则和人文精神。

公平、民主、自由这些普世价值，已经成为这家企业的底色。

“只要符合万科的利益，你可以不听我和王石的话。

”郁亮说，“这句话很多企业是不敢讲的，就万科可以讲。

”有一次王石在一个会议上提到，工程系统也会变革，不需要大总包、总承包之类的。

后来一个区域老总跟王石说，“主席你说完这句话，结果我去跟别人喝了两次酒，安抚两个工程部。

”王石不解，问为什么。

“你说不需要他们，人家被你打击得很厉害。

”王石称是，从此再也没有说这样的话。

“我最高兴的时候就是我一开始坚持某一个意见，但我不得不改变，最后证明他们是对的。

如果都是我的意见，我不在怎么办呢?

”王石说，“万科管理的方法更多不是自上而下，很多是自下而上。

下面来提出建议，上面来肯定。

而不是上面做了决定，不允许有任何的不同意见。

才加盟万科一年多的万科北京总经理毛大庆，认为庞大万科活力的来源是其职业经理人制度。

“体制决定一切。

万科没有谁是绝对的老板，没有一言堂，没有一手遮天。

这个是最基本的。

在和郁亮聊2010年的工作感受时，毛大庆用了“过瘾”这个词。

不仅仅是因为北京万科2010年突破百亿、一跃成为北京市场老大—在此之前，万科在北京市场份额一直未入前十名，更是因为他在万科所获得的“驾驭感”。

此前毛大庆在新加坡凯德置地工作，他的感受是“万科的这套系统和流程，比跨国公司更有优势”。

“我出十几天的差，带个iPad就能把工作搞定。

我去拿回来一块地，资料搁在桌子上，下面它自动就开始运转了，根本不用你去想。

”毛大庆说，他不用考虑具体操作的事情，他的主要精力就放在如何拿地、如何布局上。

自从他2009年上任以来，北京万科的土地储备已经高达500亿元，足够未来3年的发展。

“万科总是在学习，企业已经这么大，还总是在学习。

”毛大庆举例说，和八大国有企业合作，万科能够学到八种不同的东西。

“比如和住总合作，能学到工业化的很多东西;

五矿派到万科项目上的人，有国际化经验，做出的合同极为规范。

”毛大庆说，这些很快都成了万科的东西。

王石离开经营管理一线久矣。

现在要去跟他讨论万科内部是三级还是四级管理这样的话题，他一无兴趣，二表示不知情。

他说，这些年来如果我有什么干预的话，就一件事。

三四年前某一次，郁亮在他办公室。

王突然问郁：

你万一病了怎么办?

郁说我没病。

王说万一?

郁说什么意思?

王说，你要有一个助手，协助你抓业务，要不然你这样全国跑肯定累死。

后来王石去登山了，郁打电话来告诉他的考虑。

“一是选择徐洪舸（现为万科执行副总裁）做助手，我说好;

二是把肖楠（现为万科副总裁，之前在珠海万科）带过来，我说好;

三是把万创一半人马带到总部，我说好。

万科20多年来，在内部树立过不少标杆：

索尼、新鸿基、帕尔迪和丰田。

万科从索尼那学到了如何做物业管理，从新鸿基那学到作为房地产公司的全面专业能力，帕尔迪教会万科客户分析，丰田给万科提供的是制造业的精密管理经验。

而现在汇丰银行某种意义上成为万科的新标杆。

“汇丰股权分散，提供的是由职业经理人驱动的基业长青的样本。

”万科董秘谭华杰说。

何以领跑

12月5日下午，在本刊主办的2010中国企业领袖年会闭幕式上，王石做主题演讲。

先是宣告了万科的千亿喜讯，继而警告，如果万科不坚守消费者导向，而以利润导向替之，万科将在千亿后迎来有可能是覆灭式的危机，最终被消费者抛弃。

郁亮此时正在赶来参加晚宴的路上，他不知道王石会说这个。

王石事先没跟郁亮说过他要第一次对外公开发出这样的预警，但是他是想说给万科人听的。

在这一个礼拜前，王石刚看完位于上海虹桥机场附近的万科城市花园项目。

这个17年前开发的、整日伴随着飞机起降轰鸣的小区，入住率高达95%。

这让他很感慨，“这么高的入住率，是因为万科在规划中充分考虑了人的因素，人住在里面很舒服。

当时万科在上海没有知名度，也拿不到位置更好的地，所以“只有以消费者为中心，讨好他、给他营造最舒适的环境”。

但是现在，万科首先在规划上已经出现利润最大化的趋势，最普遍的例子就是前面是密集高层住宅，后面就是别墅。

这种利润最大化的规划方案，在行业中颇为流行，万科不免随波逐流

“现在消费者能接受这种规划，但是五六年后呢?

”王石发问。

他发现很多消费者连看都不看，就买万科的房子。

“他们抢购就能代表我们做得好吗?

有多少是市场给予的机会?

有多少是我们自己努力的结果?

王石对万科眼下的发展速度，更多表示的是警惕。

2010年，万科增长率达到80%，仅次于2005至2007年连年翻番的增长率。

王石和郁亮都向本刊证实，2014年万科实现2000亿的规模，已经没有悬念。

“即使与IT行业相比，万科的增长速度也是非常快的。

”王石说，“但我已经跟管理层说过了，2011年要注意压一下速度，不能一直那么快。

王石把“以消费者为中心”提到董事会的高度。

“董事会层面更多关心利润多少、规模多大，我想一个建设性董事会不仅仅要考虑这些，还要从长远看待。

他认为“以消费者为中心”是万科经营的底线，这事关“经营哲学”的选择，“做出的选择不同，结果会有很大的不同。

王石给出了一组数据：

截止2010年万科交付了30万套房子，每户3人就是100万人;

未来十年将达到300万套，万科能够影响1000万人的生活。

“如果万科以消费者为中心，这意味着什么?

锡恩管理顾问公司董事长姜汝祥认为，万科出现的“唯利润导向”有两个原因。

一是万科前几年对规模速度的追求，在一个高速发展、充满急功近利行业氛围中，很容易出现“唯利润导向”。

第二个原因，是万科管理层被“股权激励机制给套牢”了。

万科管理层前几年收入很低，2004年王石的收入才60万。

最近两三年这种情况才有改观。

为了完成经营任务，也会导致管理层“唯利润倾向”。

王石认为“唯利润导向”还没到十分严重的地步，但他说的是几年后，万科两千亿级时面临的大问题。

他现在亲自在推进的一件事情，是对万科十年以上的项目进行梳理。

目的是对这些项目进行反思，看看哪些需要坚持，哪些需要改进。

这个项目四年前就启动，万科聘请了麻省理工的一位教授合作，但推进效果一般。

2009年，万科重新聘请了哈佛的一位教授合作。

这个项目不仅仅是理论上的总结，还有实际行动：

这些小区中生锈的栏杆、褪色的涂料、干涸的水系等老旧设施，都由万科出资修理。

“什么叫以消费者为中心?

就是你已经卖了房子还在关心他。