探析台资企业文化管理模式文档格式.docx

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　　所以，我国台湾籍的管理者普遍感慨大陆员工素质低，留不住人，员工没有忠诚度，而大陆员工则抱怨企业给的薪酬低，工作累，感觉自己受到了剥削，使得相互合作变得困难，形成文化冲突，不利于企业内部组织结构的发展优化。

　　2管理理念和管理风格不同我国台资企业在管理理念、管理制度和管理风格等管理方式与其他外资企业有较大差异，引起了台资企业在大陆的文化冲突，对大陆员工的工作态度、工作行为和工作绩效有很大影响。

　　首先，在管理理念上，台资企业强调对领导的绝对权威，企业组织结构是一种比较典型的‘叠罗汉’式，高级别的员工与低级别的员工之间有严格的等级制度，企业主管管理一般比较严格、态度比较粗暴。

　　问卷调研显示5909的管理者认为自己的工作角色为工作分配者和监督者，有2273的管理者认为自己的工作角色为高层领导的代言人，有50的管理者认为自己的工作角色为和善的指导者，有318的管理者认为自己的工作角色为员工的朋友。

　　从中可以窥见在川台资企业的管理理念是分配给员工的工作任务，然后是监督看员工是否完成任务，按照员工的工作绩效给予相应的奖励或者惩罚，带有明显的重奖重罚的理论的色彩，人文关怀不足。

　　但由于台湾籍下层管理和员工都有服兵役的经历，强调尊崇上下有别的等级观念和服从上级命令。

　　而大陆籍员工尤其是年轻员工则信奉人与人之间的关系应该是平等的观念，对严格的等级式管理不适应，甚至将其看成是对其权力的侵害和人格的不尊重，从而造成上下级感情沟通困难，过度强调上级的权力和威望，会打击下级的工作积极性和创造性，降低企业的活力和创造力。

　　其次，在管理制度上，台资企业以成本控制为导向，一切以规范和制度为准则，建立了一整套严格的刚性管理制度，要求员工严格遵守，如果违背，则会受到申诫、记过、记大过直至除名的处分，并计入档案。

　　问卷结果显示有5454的人员认为在川台资企业的管理制度赏罚分明；

3636的人员认为管理严格，罚多奖少，不易接受；

909的人员认为在川台资企业有制度，但执行不力，管理混乱。

　　大陆员工一般没有遵守刚性纪律的习惯，喜欢接受批评教育的方式，从而形成冲突，这也是台资企业管理制度执行力不强的原因之一。

　　再次，在人员聘用上，台资企业地方本位主义意识浓厚，很少实行本土化管理。

　　调查样本显示在川台资企业中6666的大陆籍管理人员认为竞争压力大，晋升难，3334的大陆籍管理人员表示不太了解台企的晋升机制。

　　在川台资企业目前的管理人员任职状况也印证了大陆籍员工在台企的晋升空间不大的尴尬，目前在川台企管理人员中，台湾籍人士高达8336，而四川籍人士只有454，大陆非四川籍人士为91。

　　台企高层对大陆籍员工缺乏信任，对企业的核心技术秘而不传，大陆员工只能做一些事务性和低端技术性工作，造成大陆籍员工很难进入企业的中上层，企业中两地管理人员比例失调，而且大陆员工的管理人员权限也有限，工作力不从心，遭遇玻璃屋顶的困扰，拉大了两地员工的心理距离。

　　3薪资期望和绩效考评方式不同我国台资企业内部中外籍员工对薪资水平和绩效考评方式有不同的期望。

　　薪资水平的期望不同。

　　受不同价值文化的影响，不同人群的有意识的动机内容有较大差距。

　　反映到工作需要方面，不同文化背景的人对薪资、自身价值的实现等需求表现出一定的差异。

　　在川台企的大陆员工更加看重工资薪酬和福利待遇等物质因素，而外籍员工在更看重能否晋级升职和工作本身带来的乐趣和挑战。

　　另外，在绩效考评的习惯不同。

　　大陆籍员工习惯中国传统的结构工资制度，即考虑学历、工龄和年龄等因素确定员工的基本工资，以此为中心，加上各种津补贴构成，带有平均主义色彩。

　　而据我们对在川台企的调研，发现多数台企业建有一整套绩效考评和员工晋升机制，依据对员工的工作态度、团队合作精神、工作质量、工作效率、人际关系、出勤情况、创新能力、领导才能和协调能力等因素的绩效考评结果，决定员工的薪资水平和是否晋升。

　　问卷调研结果显示50的在川台资企业的管理者在涉及员工晋升、调资等有关员工切身利益的重大决策时，会征求员工意见，而3636和1364的管理者认为是偶尔征求或者不征求员工意见。

　　可见，台资企业在调资方面有较大自主权和空间，公司高层基本是按照自己意愿自主决定薪酬体系和员工的升迁，而大陆国企在涉及员工重大切身利益的决策时，必须征求员工意见，甚至必须通过职代会表决通过，方能实施。

　　台企根据工作绩效考评结果，员工工资拉开了较大差距。

　　即使是同一级别的员工因为表现不同而领取不同的工资，且采取同工不同酬薪酬管理体制。

　　而大陆籍员工习惯相互打听彼此的收入，习惯于偏向平均主义的结构工资的分配方式，一旦发现大陆员工收入低于台湾籍员工的收入，导致心理上的严重不平衡，严重挫伤大陆籍员工的工作积极性，影响中外员工的和谐，使冲突不断激化，因此很多大陆籍员工积累几年工作经验后跳槽另谋高就，造成员工队伍不稳定，影响企业的长期经营和可持续发展。

　　二、台资企业文化冲突的成因荷兰管理学家吉尔特•郝夫斯泰德在对来自世界40多个国家或地区的跨国公司的各类人员进行长达7年的调研基础上，提出了著名的跨文化理论———五维度模型，以区分不同民族文化对员工工作价值观和工作态度的影响，各民族文化特点均可以其在这五个维度上的强弱来表示，而这些强弱高低正是文化间差异的重要表现。

　　海峡两岸文化心态主要体现在以下四个维度，而对于长期取向和短期取向则无多大差异，均偏向长期取向，注重长远利益，注重统筹多元思考，走中庸路线，做事留有余地。

　　1个人主义与集体主义个人主义维度强调社会网络结构比较松散，人们更关注自己或与自己关系密切的诸如家庭等小范围集体；

而集体主义维度则强调社会网络结构，人们更注重发展族群内部关系并忠诚于族群。

　　问卷调研显示，台湾籍员工偏向集体主义，企业的归属感较强，在行为抉择时更多的把自己看作是组织的一员，整体利益至上，并愿意为了集体利益放弃个人利益，一旦进入公司，通常愿意同公司共进退。

　　与台湾籍员工相比，大陆员工偏向于个人主义，企业的归属感较弱，尤其是改革开放后的年轻人更加崇尚个人价值的实现，在更好的福利、职位诱惑时会选择离开。

　　因此，在台资企业的台企管理者不太满意大陆籍员工的工作价值观和对企业的忠诚度，也影响了大陆籍员工的晋升空间，台籍管理者更倾向于雇佣专业技能出色的大陆籍员工，从事低端技术性或者事务性工作。

　　2不确定性规避不确定性规避指的是人们对不确定或者未知事物的恐慌程度，并采取不同程度的严谨规则来保障自己的利益。

　　在低不确定性规避程度的社会当中，人们倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向，而在高不确定规避的社会当中，人们则相反。

　　由于台湾岛长期的殖民统治和孤悬太平洋的独特地理位置而形成的海岛经济模式，台籍人士普遍缺乏安全感，职场行为相对保守，属于高不确定性规避，不太愿意接受高风险的任务和工作，不愿意承担过大的责任和风险。

　　而大陆近年经济社会的高速发展，承担高风险往往意味高收益和高回报，大陆人士更敢于接受挑战性的工作，职场行为相对激进，属于低不确定性规避，乐于接受高风险的工作，释放自我潜能，敢打敢拼，以实现利益最大化。

　　如遇到较好的机会就会另谋高就，甚至开一家同类公司，不惜与原台资企业竞争。

　　3权力距离权力距离维度是指组织中职位较低的成员对组织权利分配不公平事实所能接受的程度。

　　在权力距离大的社会文化中，企业组织上下等级分明，基层员工对企业决策的制定很少参与，大部分是高层管理者独自作出决策，然后层层下达至员工，并监督员工按照规则完成工作任务，员工之间的薪资水平也差距较大；

在权力距离小的社会文化中，企业组织上下等级不是太明显，员工对企业的决策有较高参与度，在一定职权范围内甚至有自主决策权，员工之间的薪资水平差较小。

　　台湾人的权力距离感较高，早已把权力和财富的差异加以合法化，上下等级森严，上级对下级的建议和疑问一般不予采纳，如果员工不接受他的思想则认为是员工不尊重他。

　　另外，基层员工与管理层薪资水平差距大，管理者也不同基层员工同桌就餐。

　　而大陆员工，尤其是80后、90后员工，受西方文化影响大，崇尚自由民主，敢于质疑公司的管理，敢于挑战领导的权威，下级对上级的权力距离相对较小，如果认为上级的决策不够完善，会提出自己的见解。

　　而且大陆籍员工在薪资分配方面倾向平等主义，认为高管与员工的薪资水平差距悬殊，会拉大管理层与员工的距离，不利于工作积极性的发挥。

　　4事业成功与生活质量事业成功与生活质量维度是指在整个社会层面更看重个人的事业成功还是在更广义上提高个人的生活质量。

　　台湾的管理者更强调通过竞争来获取事业的成功，更强调对财富和金钱的占有量。

　　台湾是一个偏男性度的社会生态，居于统治地位的是男性气概，强调通过管理制度来约束员工，犯错则严惩，不允许讲人情而打破原则。

　　大陆是一个偏女性度的社会，崇尚积极入世的精神，员工希望参与企业管理；

在工作中注重情面和彼此关系，强调人与人之间和谐的氛围，注重生活质量的提高。

　　大陆籍员工还认为制度只不过是一个约束条件，如果员工内心不认可，不去执行，制度是无法发挥作用的。

　　当员工犯错时，应以说服教育为主，不需严惩。

　　三、台资企业跨文化融合之道由于海峡两岸存在亚文化差异，使得在企业日常管理中大陆员工和台干之间的跨文化冲突时有发生。

　　面对跨文化冲突的现实，探索台资企业跨文化的融合与创新之道，形成独特的跨文化的和谐企业文化，增强台企可持续发展的能力。

　　1建立员工共同工作价值观建立企业的共同价值观，是大陆台资企业跨文化融合与创新的核心，可以介绍文化冲突，提高员工的向心力和凝聚力。

　　员工有了共同的价值观念，就会形成较为稳定的思维模式和大致相同的行为规范，避免文化冲突。

　　在对在川台资企业的问卷调研中，有5455的人认为应该通过提炼企业的文化价值观来改进企业管理，促进台企在大陆的发展。

　　首先，识别和理解文化差异。

　　企业领导人站在理解和正视海峡两岸同宗同源但又存在一定差异的客观立场，对员工灌输跨文化融合的理念，以海峡两岸文化共性为契合点，相互尊重双方文化传统，消除员工己方文化优越感。

　　其次，融合与创新的基础上建立共同价值观。

　　遵循求同存异的原则，取长补短，将两种文化结合起来，发挥海峡两岸不同文化的各自优势，在企业内部建立起共同的价值观，并不断融合大陆企业文化与台湾企业文化而生长成新的企业文化。

　　引导员工把自己的思想和行为与企业的宗旨结合起来，而公司则充分尊重和尽力满足不同层次员工的精神与物质需求，把员工的积极性尤其是大陆员工积极性和创造性充分调动起来，促进企业发展和社会进步。

　　2．建立跨文化沟通的制度在台资企业的经营和管理过程中，台湾籍的管理人员与大陆籍的员工之间的沟通过程受到海峡两岸亚文化差异的影响，带有跨文化沟通的特征，其沟通的过程必然伴随着价值观、工作态度和感知模式的差异，导致管理沟通障碍，甚至冲突。

　　在对在川台企的调研问卷结果显示员工与管理制度和人员的冲突产生的原因3636的管理人员认为是员工缺乏集体观念，不服从管理，3182的管理人员认为是员工思维及行为方式与企业文化存在矛盾，同时管理制度存在问题，需要变革，2273的管理人员认为是管理人员与员工的沟通不畅引起的。

　　另外分别有455的管理人员认为是部分刁民带头闹事和员工合法利益受到侵害，没有得到及时解决和补偿有关。

　　有4091的管理者认为应该通过加强领导与员工的沟通来改进企业管理，促进台企在大陆的发展。

　　可见，建立跨文化沟通制度非常重要。

　　台资企业应该在尊重、相容和理解的前提下，建立充分有效的跨文化沟通的制度，减少跨文化冲突问题。

　　首先，建立定期例会制度。

　　每周组织一次小例会，给予每个科室或者班组内部的管理人员与本部门员工充分交流与沟通的机会；

每月组织一次跨部门的大例会，使不同部门的意见、想法能够得到及时地交流；

每月安排一次总经理接待日，让总经理与员工、各级管理干部有面对面交流的机会，收集中基层干部和员工的建议，认真落实、解决他们提出的问题，采纳他们良好的建议，以此让员工广泛参与企业的管理，增强其归属感，培养其忠诚度。

　　其次，建立非正式沟通方式的渠道。

　　采取走动管理或者举办联欢、座谈会等模式，深入到大陆员工的工作场所、生活宿舍等，缩短与员工的物理距离，降低彼此的心理差距感，也可以营造良好的沟通情景和沟通氛围，提高员工对管理人员的信任度，便于第一时间了解员工的真实想法，利于企业的沟通管理。

　　再次，建立健全申述系统。

　　当员工想不通或者觉得自己遭遇了不公正、不合理待遇的时候，可以通过向工会这样的专门机构或者通过公司遍布厂区思维总经理信箱、电子邮箱或者热线电话等渠道申述以维护自己的权益。

　　3开展跨文化沟通的培训大陆台资企业面对的是与自身文化有所不同的文化背景，而跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的企业之间以及人员之间的沟通和理解。

　　大陆台资企业加强对员工的跨文化培训是推动企业发展的重要措施，如果不实施卓有成效的跨文化培训，员工缺乏跨文化沟通的基本能力，就可能妨碍企业的发展，甚至导致诸如富士康员工13跳的极端冲突，以致企业陷入舆论旋窝之中。

　　在对在川企业管理人员问卷调研中，有3636的人员认为大陆员工不认同台资企业的管理是部分台资企业出现员工诸如跳楼等自杀现象的主要原因，与员工心理脆弱的选项并列第一。

　　同时在公司发展中较大的障碍的问卷中，有超过50的人认为是员工不认同企业的文化或者员工培训进修机会少。

　　可见开展跨文化沟通的培训减少大陆台资企业文化冲突的重要措施。

　　其实，大陆很多台资企业已经认识到开展跨文化共同培训的重要作用。

　　成都市台办、台协的经济努力下，已经在成都职业技术学院组建了在川台资企业人员培训中心，对在川台资企业员工进行技能和跨文化培训。

　　跨文化沟通培训绝不是零散的教育，应该形成一个较完整的培训体系。

　　首先，海峡两岸文化的相同性和差异性，增强员工对对方文化的认识和了解，在日常的管理与被管理过程中可能会带来哪些问题；

其次，开展文化敏感性和适应性的培训，以利于推行企业的共同价值观，尽可能避免双方在工作中产生因为亚文化带来的矛盾冲突；

再次，开展跨文化沟通及冲突处理能力的培训，引导员工积极解决由于文化差异带来的冲突，最大限度地降低文化冲突对企业发展的不良影响。

　　另外，还应该加强员工团队意识的培养，以增强员工对企业的忠诚度和归属感。

　　通过开展跨文化沟通的培训，还可以培养一大批善于同不同文化背景的人员进行沟通与交流、具有较强的跨文化管理的优秀人才，充实管理人才储备库。

　　4实行本土化管理模式实行本土化的管理模式一般是指台资企业为了迅速适应大陆的政治、经济、文化等环境，从而对公司的人事、管理、生产、营销等实行当地化的管理策略。

　　其中，管理人员的本土化是解决环境障碍和文化冲突的最便捷的方法之一。

　　本地人不但熟悉当地的经济走势、政策法规、消费者心理、消费需求、当地市场运作规则、文化风俗等，而且还能很好地和大陆员工的沟通及合作，从而提高管理效率，推动企业的发展。

　　同时，大陆当地的管理者的大都接受过高等教育，有较好的理解沟通能力，具有较为宽广的眼界和国际视野，能够很好地理解和贯彻台企企业的管理战略和管理思想，促进台企企业与大陆文化的融合，减少文化摩擦与冲突。

　　台资企业实行管理人员的本土化还可以降低人事管理成本，给本土员工以发展愿景，对员工有较大的激励作用。

　　在推行管理人员本土化时，关键要做到以下两点一是公平公正，避免歧视。

　　在选拔管理人员时遵循机会均等、唯才是举的原则，不能带有地域、种族、年龄和性别的歧视，而是根据员工的能力素质客观公正的评价，给予足够的发展空间和信任空间，吸引优秀本土人才加盟。

　　二是科学考核，同工同酬。

　　在企业内部建立科学公正的绩效考核和有竞争性的薪酬制度，完善对管理人员的激励监督机制，对海峡两岸的管理人员同等对待，同工同酬，这样才能增强大陆本土管理人员的企业归属感和忠诚度，留住好员工。

　　作者贺蓉蓉贺继明蒋家胜单位成都职业技术学院