承包人实施计划及施工组织设计文档格式.docx
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11.风险管理要点。
12.文件及信息管理要点。
13.报告制度。
1.项目简要介绍
项目名称:
2020年城镇棚户区改造工程花园社区EPC工程总承包项目第一标段
建设地点:
松涛路以东、旭日街以南、花园路以西、大同街以北。
资金来源:
中央预算内专项和地方政府专项债券。
出资比例:
100%
资金落实情况:
已落实
招标范围:
一标段:
A-03#楼、A-04#楼、A-06#楼、A-07#楼、车库、住宅工程中的建筑装饰、给排水、暖通、电气、弱电、消防、电梯工程;
商服中的建筑装饰、给排水、暖通、电气、弱电、消防工程;
地下车库中的建筑装饰、给排水、暖通、电气、弱电、消防、按防空地下室技术指标中审批的人防工程,本次招标不含配套及燃气工程。
完成本项目施工图设计、施工图审查、工程施工、设备材料的采购以及自项目实施、调试、竣工验收、交付使用、竣工图编制及竣工资料整理、后期维保以及与本项目实施有关的技术支持和技术服务工作,并承担工程质保、工期、安全、造价控制等全面责任(上述工作内容不包括项目业主须另行委托的子项),依法推进工程建设等工程总承包的所有工作内容。
计划工期:
2020年11月30日—2021年11月30日,总工期366天;
该工期包含完成工程设计、工程施工等全部工作时间。
质量要求:
符合现行国家、行业及地方工程施工质量验收标准以及相关专业验收规范的合格标准。
2.项目范围
地下车库中的建筑装饰、给排水、暖通、电气、弱电、消防、按防空地下室技术指标中审批的人防工程,本次招标不含配套及燃气工程。
完成本项目施工图设计、施工图审查、工程施工、设备材料的采购以及自项目实施、调试、竣工验收、交付使用、竣工图编制及竣工资料整理、后期维保以及与本项目实施有关的技术支持和技术服务工作,并承担工程质保、工期、安全、造价控制等全面责任(上述工作内容不包括项目业主须另行委托的子项),依法推进工程建设等工程总承包的所有工作内容。
3.项目特点
近年来,国家发展进入“新常态”。
建筑业作为国民支柱产业,在寻求改革突破的关键时期,国家进一步推进工程总承包模式。
2018年1月1日起实施《建设项目工程总承包管理规范》中明确对EPC总承包模式进项规范化,提倡推广,提出要求,鼓励实施。
2017年5月04日住房城乡建设部印发《建筑业发展“十三五”规划》“十三五”时期主要任务明确提出调整优化产业结构。
发展行业的融资建设、工程总承包、施工总承包管理能力,培育一批具有先进管理技术和国际竞争力的总承包企业。
2017年3月29日住房城乡建设部印发《“十三五”装配式建筑行动方案》,到2020年,全国装配式建筑占新建建筑的比例达到15%以上,其中重点推进地区达到20%以上,积极推进地区达到15%以上,鼓励推进地区达到10%以上。
2017年2月24日,国务院办公厅印发国办发〔2017〕19号文《关于促进建筑业持续健康发展的意见》(下称“意见”),《意见》规定,要求加快推行工程总承包,按照总承包负总责的原则,落实工程总承包单位在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任。
2016年6月,住房和城乡建设部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市[2016]93号文,提出优先采用工程总承包模式,加强工程总承包人才队伍建设。
2017年2月,新年第一次国务院常务会议提出了“改进工程建设组织方式,加快推行工程总承包”。
二、EPC管理模式的定义及优势
EPC管理模式(EngineeringProcurementConstruction)即设计-采购-施工一条龙,工程总承包全面负责承包工程的质量、安全、工期、造价等。
是以向业主交付最终产品和服务为目的,对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接紧密的承包模式,通常采用固定总价合同。
在EPC模式中,设计与采购、施工、试运行等业务相辅相成,形成相互配合的统一的有机体。
通过协同作战,能够培养设计方案与施工工艺相协调配合的能力。
EPC模式与传统的设计和施工分开管理模式相比具有更大的优势:
(一)招标程序合为一体,合同关系简单,减少招标成本
与传统模式设计、施工分开招标相比,EPC模式下一次招标,一个合同,招标程序缩减,合同关系简化,招标成本减少。
尤其是在国家大力推行的EPC模式中,投资人与EPC总承包商一体化招标的模式更容易被接受。
(二)固定总价合同,有利于控制总投资
通过强化项目前期工作,提高项目可行性研究和初步设计深度,可实现对投资总价的控制,省去索赔及费用增加,项目最终价格及工期要求的实现具有更大的确定性。
(三)降低业主多头管理,避免扯皮
EPC承包商承担了设计、采购、施工的全部责任,即称单一责任(SinglePointResponsibility)。
合同责任界面清晰、明确,避免了传统模式中设计、施工责任不清导致的扯皮。
(四)有利于提高工程建设质量和效益
设计阶段是工程造价控制的关键,设计费用一般为项目总体费用的3%-10%,但对造价的影响高达75%以上。
EPC模式的设计方即是施工、采购方,在设计阶段能充分考虑采购、生产和施工要求,最大限度的发挥总承包商的积极性,达到降成本、缩工期、保质量的目标。
(五)有利于建筑行业的资源整合,提升国际竞争力
EPC项目规模一般较大,承包商通过资源配置和重组并购提升综合实力,迅速缩小和国际工程承包商之间的差距,提高我国建筑企业的国际竞争力。
三、EPC模式下业主对项目的管控
EPC模式进入中国的时间不算太长,国内有些地区的业主对EPC模式的接受度并不高。
实际上,采用EPC模式是中国建筑行业走向国际化的大趋势,EPC模式下业主仍然能实现对项目的管控。
(一)项目投资的控制
业主最看重的是项目总投资的控制。
采用EPC模式的项目业主在招标时可采用既定方案招标,即业主可委托设计单位进行基础设计,承包商承担详细设计工作,既定方案的招标有利于业主控制项目投资,基本锁定项目投资成本。
(二)EPC总承包商的选择
EPC模式要求总承包商在设计、采购、施工等多个领域、多个专业具备较高的技术和管理水平,经验丰富、信誉好、管控组织能力强的总承包商能充分利用其在设计、采购、施工全产业链上的优势,确保项目按时、保质、保量完成。
业主可通过对总承包商资质、业绩、能力等条件的设置,选择综合实力强的总承包商,从而实现项目预期目标。
(三)设计优化控制
采用EPC模式业主可在合同条款及附件中约定奖励条款,鼓励承包商通过新设计、新方案、新材料及以往工程经验等途径进行设计优化。
总承包商更有动力寻求更经济、最有效的方法实施项目,实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合和资源的高效配置,业主通过设计优化的审批控制,核算节约的投资额,双方按照合同约定分享节约的投资额,实现对项目成本、功能的控制,实现双赢。
(4)集中招标,降低成本
对于项目业主来说,实行EPC工程总承包模式只需要一次集中招标,避免了传统模式下的多次招标,大大降低了交易费用。
(5)业主管理简单,责任明确
在传统的项目管理模式下,业主需要同时管理采购方、监理方、施工方,各方关系的协调对于不太专业的业主来说是一个挑战。
在这种情况下很有可能延误工程进度。
而在EPC模式下,这种现象是可以避免的,EPC模式中承包商是向业主负责的唯一责任方,在这种情况下,业主的管理沟通工作就比较简单、明确,减少了不必要的扯皮和争端。
(6)多方面的工期保证
在EPC模式下,设计、采购、施工各个阶段是相互搭接的,这样一来就减少了传统模式下三个阶段之间的时间空档,大大缩短了施工的工期。
同时由于设计、采购、施工是由一家承包商独立完成,企业内部协调沟通效率较高,对于项目的工期可以有更合理的安排,从而可以保证项目在规定的工期内顺利完成。
(7)有利于业主对项目目标的实现
EPC总承包模式下由于承包商介人项目较早,工期具有更大程度的确定性,设计与施工顺利地配合使工程在质量和投资上达到很好的协调,另外,设计和采购之间经常性地交流避免了采购中一些不必要的损失。
EPC模式融设计、采购、施工于一体,减少了项目各阶段的中间环节,使整个项目在统一的框架下展开运作,从而使目标一致、行动一致,能够保证项目目标的顺利实现。
1.项目目标(质量、工期、造价)
作为工程的总承包,在实施总包管理过程中,将以建设单位的利益为中心,对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理,具体目标为:
(1)工程造价管理目标
对工程造价进行严格管理和控制,达到合理低价,审批支付及时,无扯皮。
即:
充分发挥总承包工程造价管理职能,对各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。
工程造价管理由总承包项目商务部具体负责。
(2)工程质量管理目标
1)设计质量标准:
达到国家现行规程规范;
2)施工质量标准:
达到国家现行验收标准。
(3)工程进度管理目标
工期366天,按合同约定工期完成设计施工任务。
工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。
(4)工程协调管理目标
缜密有序,确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊,在工程施工全过程中,杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够,而产生的停工窝工现象,使整个施工现场忙而不乱。
工程协调由总承包项目工程部具体负责。
(5)工程安全文明生产管理目标
杜绝重大责任伤亡事故,即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故,月轻伤事故发生率控制在0.5‰以内。
对项目进行综合统筹管理,创建一流的施工现场,树立一流的工程形象。
工程协调由总承包项目工程部和安全环境部具体负责。
2、总承包服务目标
在总承包管理的基础上,我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨,切实认真地履行总包服务的职责,为包括各专项发包和专业分包在内的全体施工单位提供全面、细致、周到的服务。
具体目标如下:
(1)施工准备服务目标
保证各专业(项)分包工程顺利开工。
在各专业分包工程开工2天以前,根据总包配合协议的要求按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位,为各专业分包工程顺利开工创造完备的现场条件。
(2)施工配合服务目标
紧密配合、积极服务,使业主、监理和各分包单位满意;
确保各专业图纸无缝衔接,各专业施工紧密呼应。
即我单位将从工程整体出发,以合同要求和工程综合总施工进度计划为依据,全力、及时地为各专业分包单位提供施工配合服务。
另外,我单位还将以各种手段确保在施工过程中,绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或互相矛盾,而需进行事后处理的情况。
并在工程中开展重点、难点部位的联合科技攻关活动,将技术配合服务工作做得具体周到。
(3)质量服务目标
旁站监督、联合攻坚。
即我单位将凭自己多年来积累的施工总承包经验及高层施工经验对各专业工程的施工质量进行旁站监督,如发现有不妥时,将及时采取相应措施进行管理纠正。
(4)安全服务目标
建立整体安全防护屏障和安全信息网络,确保在高强度的交叉作业中互通讯息,以保障安全。
(5)文明施工服务目标
统一部署、文明有序。
即对施工现场进行综合统筹管理、统一规划、统一布置的同时,将我单位一整套的文明施工管理办法、措施与各分包单位进行交流,以便让他们也能以同样的标准进行文明施工管理,以期提高工程整体形象。
(6)对外协调服务目标
我单位将全面负责对外协调,为各专业分包单位与外界的联系铺平道路。
2.项目实施组织形式
(1)总承包管理服务组织机构
为提高工程的科学管理水平,保证工程的顺利建设,建立总承包项目经理部。
其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的以及各专项发包和专业分包单位。
在此模式下,总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制,并为各单位做好服务工作,确保工程的顺利进行。
(2)组织机构岗位设置
总承包项目经理部的决策层由一名项目经理,一名项目副经理、项目总工和商务经理组成,管理层由专业职能部门组成。
技术质量部
1)负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。
2)负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施。
3)负责项目科技创新与推广运用工作。
4)负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。
5)负责编制工程项目施工组织设计,以及特殊分部分项工程方案,运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法,科学地组织各项技术措施地实施。
6)具体负责工程项目的设计交底、图纸会审,并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。
7)具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工,发现问题及时处理解决并上报。
8)参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。
9)负责组织与复查工程测量工作,组织原材料、半成品地鉴定、检验工作,以及配合焊接等的技术控制和计量工作。
10)协助项目领导贯彻实施IS09001-2008标准。
11)配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作,主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。
工程部
1)协助项目领导班子对项目施工生产进行全过程的组织和管理。
2)具体参与生产计划的编制和实施,组织建立各部门的管理体系并维持其正常有效地进行。
3)具体参与施工组织设计和施工方案的编制,并参加图纸会审和设计交底,组织好施工生产前的准备活动。
4)深入施工现场,掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况,作好现场施工目标的过程控制,现场各部门,各工种、工序间的接口和交叉作业。
5)合理利用资源,优化配置,严格控制成本。
6)参加项目生产调度会、质量分析会,汇报施工生产情况,并解决施工生产中的各种矛盾和具体问题,布置生产任务,落实会议决定事宜。
7)负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。
商务部
1)贯彻执行公司质量方针和项目规划,熟悉合同中业主对产品的质量要求,并传达至项目相关职能部门。
2)负责组织项目人员对项目学习和交底工作。
3)主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。
4)负责项目经营报价、进度款结算及工程决算,负责专业队伍的结算。
5)负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。
材料设备部
1)负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。
2)制定物资设备管理制度,组织制度的评审,检查制度的执行情况,收集制度执行过程中的反馈信息,并不断完善。
3)组织大宗物资设备的采购招投标工作。
4)监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况,做好物资设备的消耗统计工作,收集整理物资设备消耗资料,统计分析各类物资设备的消耗定额。
5)加强计算机在物资设备管理中的应用,推动物资管理的信息化建设。
综合办公室
1)负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。
2)负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。
3)负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通,预防和处理突发性公共卫生事件。
4)负责项目联合工会的建立和日常管理,牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。
5)负责协调解决施工现场扰民问题,保持与四周居民联系,做好沟通工作。
安全环境部
1)在主管副经理的领导下,全面控制整个工程的安全文明施工,确保实现安全文明施工目标。
2)建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。
3)坚持按照“安全第一,预防为主”的原则,健全安全预控措施。
4)定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查,并及时公布检查结果。
5)督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度,确保安全生产、文明施工。
专业工程师
1)负责向专业施工队伍进行技术交底,审核专业施工班组的交底,且各项交底必须以书面形式进行,手续齐全。
2)参与技术方案的编制,加强预控和过程中的质量控制把关,严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。
3)负责现场文明施工管理,落实各施工部位责任人,进行现场达标管理。
4)负责现场劳动力、材料、机具协调工作。
5)严格工序的检查,组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。
6)对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患,提出预防措施或纠正意见。
7)协助安全部门对现场人员定期进行安全教育,并随时对现场的安全设施及防护进行检查,加强现场文明施工的管理。
8)协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。
9)在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。
3.项目阶段划分
本建设工程项目寿命周期包含:
决策阶段、实施阶段、使用阶段
决策阶段的工作内容:
1、确定项目实施的组织
2.确定和落实项目建设资金
3.确定建设项目的投资目标、进度目标、质量目标
实施阶段的工作内容:
1、设计准备阶段:
编制设计任务书
2、设计阶段:
方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计
3、施工阶段:
施工
4、动用前准备阶段:
竣工验收
5、保修期
4.项目工作分解结构
5.对项目各阶段工作及文件的要求
6.项目分包和采购计划
序号
分包项目名称
分包项目施工范围
1
消防工程
分包范围包括:
火灾自动报警及联动控制系统、消防水工程、气体灭火工程、水喷雾工程、自动喷水、泡沫联用工程、大空间智能型主动喷水灭火系统工程等项目的二次设计、施工、验收。
2
机电工程(电气、高低压、给排水)
给排水工程、虹吸雨水工程、强电工程、高低压配电工程、智能疏散应急照明工程、FULL-2WAY照明控制系统工程、弱电预埋工程、能量监控系统工程等项目的施工、验收。
3
智能化工程
综合布线系统、计算机网络系统、有线、卫星数字电视系统、背景音乐、紧急广播系统、访客登记系统、门禁系统、离线巡更系统、停车管理系统、监控系统、楼宇自控系统、会议及多媒体信息系统等项目的二次设计、施工、验收。
4
空调、通风工程
空调工程、通风、防排烟工程的施工、调试、验收。
5
电梯工程
电梯工程的二次设计、施工、调试、验收。
6
室外供电线路专业工程
室外供电线路专业工程的二次设计、施工、调试、验收。
7
燃气工程
燃气工程的二次设计、施工、调试、验收。
一、材料、机械设备配置方案
1、材料供应方案:
1)构成工程实体的A.B类物资,首先在公司合格供方中选择,否则,必须收集资料、严格复试后方可采购、使用;
凡是从合格供方中删除的供应商一律不得选用。
如钢筋、混凝土、木材、多层板、地材等。
2)主要材料市场采购项目部进行市场三家以上供应商询价,多方对比。
选择物美价廉的、质量保证的材料;
询价表经项目经理签字、核算员审核,询价人签字生效。
其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。
3)其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。
2、机械设备配置方案
办公车辆为公司购置,项目部进行折旧摊销费用,材料运输主材为供货商负责运费,三钢运输费及小型机械运输费由项目部自行承担,大型机械(塔吊、施工电梯)及木工、钢筋机械为公司内租,本项目外防架采用附着式脚手架。
中小型机械、大型设备、三钢工具必须选用集团公司自有的,如自有设备、机具不能满足供应,执行外租审批流程、收集资质评审、签订合同。
二、材料设备采购方案
1、材料、设备采购管理
项目施工员进行算量,并提出材料需求计划单,经项目核算员、项目经理、事业部及集团公司相应职能部门审批后,由项目材料员进行材料市场考察及询价,并对供应商的资质进行评审,确定供应商后进行合同评审及签订。
项目采购员根据现场库存材料数量与材料需求计划单进行核减后采购。
2、物资设备采购合同,设备租赁合同管理:
1)外租设备必须签订设备租赁合同。
2)合同按照集团公司合同标准范本执行。
3)合同有评审流程,合同签订前,必须先通过集团公司企业运营管理系统上传,完成合同评审流程。
4)评审过的合同必须由项目经理签字后,交供货商(或设备出租方)签字盖章确认,在经事业部核算部批准后可加盖项目专用章,合同生效,同时将盖章后的合同报集团公司财务及合同管理部备案。
三、物资设备使用管理:
1)所有进场机械设备由项目责任人管理、维修、日常维护。
并做好安全交底、过程管理、交接记录、运转记录;
分类建立相应的台账
2)三钢工具周转材料的使用,采用劳务队领用代管、项目部监管的管理办法,每月要进行实地盘点并加强现场安全防盗工作,如发生丢失、损坏时,应及时结算并办理相应的赔偿手续,以免增加无形费用,造成重复付费。
周转合理损耗率写入劳务分包合同,超出合理损耗的丢失、损坏赔偿费由劳务队承担。
7.项目沟通与协调程序
在项目管理中,沟通与协调是进行各方而管理的纽带,是在人、思想和信息之间建立的联系,它对于项目取得成功是必不可少的,而且是非常重要的。
沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中,使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利。
现代项目中参加单位非常多,形成了复杂的项目组织,各单位有不同的任务、目标和利益,他们都企图指导、干预项目实施过程。
项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和,而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作,这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。
沟通是组织协调的手段,是解决组织成员间障碍的基本方法。
协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。
项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作:
内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。
通常,项目经理不直接控制资源和具体工作,而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制,这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。
项目经理的协调工作包括:
一、项目经理与技术专家的沟通。
技术专家往往对基层的具体施工了解较少,只注意技术方案的优化,注重数字,对技术的可行性过于乐观,而不注重社会和心理方而的影响。
项目经理应积极引导,发挥技术人员的作用,同时注重全局、综合和方案实施的可
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