给没有时间看书的人看的文档格式.docx

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任务总量q：

定额标准R：

生产率变动数

转换比率法：

计划期末只需要员工数＝目前的业务量量+计划业务增长量/目前人均业务量*（1+生产率增加量）

相应的计算题目要会做。

工资预算分析点：

1、当地最低工资2、物价指数3、工资指导线

工资包括：

计时、基础、职务、奖金、津贴、补贴、加班

保险费：

基本养老和补充养老，医疗保险、失业、工伤、生育前无个是社保）、员工福利费、员工住房基金

另注：

人员供求关系（要看）

第二章

人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

招聘工作的核心是实现所招人员与招聘岗位的有效匹配。

招聘需求的产生及确定：

自然减员，业务量变化，人力资源配置不合理。

招聘需求分析：

人员配置，量的配置，质的配置负荷使用效果

（记忆：

数量质量结构层次―――这是人力资源规划的最终目标，里面三个＋荷花结果）

人浮于事——－总量

浪费——－结构

人才高消费―――质量

注意：

不同的配置内容可以分析出不同的结果

招聘准备：

工作分析和胜任能力分析

招聘程序和策略

招聘渠道分析

流程：

（一）工作分析和胜任能力分析

准备阶段，实施和结果形成阶段以及应用与反馈阶段

1、工作分析

准备阶段：

确定工作分析目标和重点

制定总体实施方案

收集和分析背景资料（目标、组织、信息、岗位说明）

实施阶段：

与参与工作分析的人员沟通；

制定实施操作计划；

实际收集和分析工作信息

结果形成：

写出职务说明书，任职条件说明

应用与反馈：

职务说明书使用培训，对说明书反馈与调整

2、确定工作分析目标和重点：

为空缺岗位招聘员工

定绩效考核标准

确定薪酬体系

培训与开发

3、工作分析方法的选择

观察法、面谈、问券、工作日志、工作实践、典型事件

4、写工作说明书

5、胜任能力分析：

（需要什么人）

（二）招聘程序

广义：

招聘准备、实施、评估

狭义：

实施阶段、：

招募、选择、录用

招聘策略：

人员策略：

主管参加、热情、公正、专业知识

招聘地点：

范围、节省成本、固定

时间策略：

（三）招聘渠道

内部招聘：

对员工了解全面，准确性高，了解本组织，适应快，鼓舞士气、激励性强、费用低

缺点：

来源少、难保质量、“近亲繁殖”，因不会有矛盾

外部招聘：

来源广，有利于招高质量人员，带来新思想，新方法，树立组织形象

筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性

:

渠道：

广告：

中下一般中介：

中下猎头：

热门、尖端

上门：

初级熟人：

专业人员

招聘需求：

外部环境因素：

经济条件、劳动力市场，法律法规

内部环境因素：

企业战略，财务预算，文化

偏见影响面视：

1、第一印象

2、对比效应

3、晕轮效应

4、录用压力

5、刻板效应

6、与我相似

招聘应变方案：

1、调其它部门人员

2、加班

3、转包

4、兼职

5、租赁人员

6、重新设计工作

员工离职原因分析

个人原因组织内部原因组织外部原因

注意事项：

1、快速做出反应2、保密3、解决员工困难争取回来

第三章培训与开发

岗位培训制度包括：

培训服务制度；

入职培训制度；

培训激励制度；

培训考核评估制度；

培训奖惩制度；

培训风险管理制度

员工发展规划制定步骤：

进行人员需求分析；

设计人员培养方案和发展计划；

行动方案的设计与开发；

对人才培养与发展活动的实施与管理；

对人才培养情况进行评估

如何确定培训对象：

一、运用绩效分析方法确定培训需求：

1、通过绩效考评明确绩效现状；

2、根据工作说明书分析绩效标准或理想绩效；

3、确认理想绩效与实际绩效的差距；

4、分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性；

5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象；

6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划；

记忆方法：

差距

成因危害

二、任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象

1、根据任务分析获取相关信息――――三个方面的信息：

工作包含的任务

需要的技能

最低绩效标准

（上面的三个方面的内容在工作说明书中常见）

2、对工作任务进行分解

3、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象

三、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象

1、确定培训标准

2、确认培训可以解决的问题

3、确认培训资源

4、根据组织需要确定培训需求和培训对象

组织层次需求分析：

1、反映组织未来要求的人事计划；

2、利于培训成果转换的组织培训气候；

3、改善组织气氛与个体满意度

（以须考虑）反映组织

确定培训对象的基本原则：

1、在最需要的时候选最需要培训的人进行培训；

―――――简单记忆：

按需原则

2、针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员；

――――重要性原则

3、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合；

――――一致性原则

培训方法：

掌握各种方法的优缺点书本P103（要重点掌握，各个方法的特点、定义）

制定培训计划步骤：

P112

1、培训需求分析（目的、结果、方法）；

2、工作说明；

3、工作分析；

4、排序；

5、陈述目标；

6、设计测验；

7、制定培训策略；

8、设计培训内容；

9、实验

制定年度培训计划的步骤：

1、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；

2、管理者审批；

3、组织安排内容培训过程，确定教师、教材、联系外派培训；

4、后勤部门保障核实；

5、编制培训时间次序表

确定培训教师的来源：

外聘教师：

专业理论课和前沿的技术问题的培训项目；

企业内部开发：

对企业文化，企业环境，培训要求比较了解，有利于互相交流。

培训评估步骤：

1、进行需求分析、暂定评估目标；

2、建立基本数据库；

3、选择评估方法：

（课前课后测试，学员反馈，培训反跟踪，绩效完成情况）Δ

4、决定评估策略：

（谁评估）

5、确定评估项目所达到的目标；

6、估算开发和实施培训项目的成本/收益

成本/利润＝（培训成本/培训利润）*100%要求会计算相应的题目

7、设计评估手段和工具；

8、在适当的阶段收集评估数据；

9、对数据进行分析和解释；

方法：

（趋中趋势分析，离中趋势分析，相关趋势分析）

10、根据评估分析结果调整培训项目；

11、计算投资回报率；

要求会计算

12、对培训项目的结果进行沟通；

四种人必须得到评估结果：

培训开发人员、管理层、学员、学员直接经理

培训效果评估的四个层次，132的表格一定要掌握

第四章

绩效管理：

绩效管理总流程：

准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段

应用开发阶段

考评方法三类：

特征性效标、行为性效标、结果性效标

选方法时的考虑因素：

管理成本、工作实用性、工作适应性

一线员工用：

结果

管理或服务：

行为或特征

专业人员、总经理：

一般：

（有时间观察下属时采用行为导向）

考评类型：

上级考评、同级、下级、自我、外人各占比重应该是多少

绩效内容：

劳动结果、潜在劳动、流动流动、员工过程中的表现

态度、行为、表现、潜质

绩效管理目的：

不断提升企业的整体素质，增强企业核心竞争力

考评偏差：

标准缺乏客观性和准确性

考评看不能坚持原则

观察不全面，记忆力不好

行政程序不合理，不完善

政治性考虑

信息不对称，资料数据不准确

绩效诊断内容：

对绩效管理制度的诊断；

对绩效管理体系的诊断；

、

对绩效考评指标和标准体系的诊断；

对考评看全面全过程的诊断；

对被考评者全面全过程的诊断；

对企业组织的诊断；

绩效不佳原因：

个体原因；

组织或系统的原因

设计面谈：

1、拟定面谈计划：

时间、地点、内容、目的、要双方作好准备

2、收集各种与绩效相关的信息资料：

要准确、祥实

面谈种类：

绩效计划面谈（初期）

绩效指导面谈（中期）

绩效考评面谈（后期）

绩效总结面谈（下一期前）

面谈反馈要求：

有针对性（对某一类行为，能改进）

有真实性（具体详细）

有及时性

有主动性（双方要提高采集和接受信息的主动性）

有能动性（不同人不同方法，反馈目的给员工引导、帮助、提高员工参加的自觉性）

2ZHEN2动＋1及时

绩效改进确认组织成员工作绩效的不足和差码。

查明产生的原因，制定并实施有计划性的改进计划和策略。

影响制约工作绩效的因素：

员工主观、企业客观物质影响、精神影响、员工的行为表现（个人自力、个人心理、客户及对手挑战、企业文化制度）

绩效考评方法：

排列法（从高到低）；

选择排列法（先两头，后中间）；

成对比较法；

（表格要理解，对角线是0关于对角线对称的位置是互为倒数）强制分布法（各类百分比，假设：

正态分布）

思考：

可以克服趋中的考评方法是（）哪几个？

绩效改进的三个方法：

目标比较水平比较横向比较要灵活运用、理解

行为导向型客观考评方法：

（一）关键事件法：

考下属特定行为，不是个人品质和个性。

特点：

时间长，客观，了解员工如何处理问题。

记录费力，能做定性分析，不能定量分析，不能在员工之间比较

（二）行为锚定等级评价法：

将关键事件和等级评价有效地结合在一起，把各种行为等级比。

考量更精确，标准明确，反馈好，连贯性好，信度高，维度清晰，利于综合评价

（三）行为观察法：

在关键事件中，确认每种工作行为出现的频率，打分、各行为可以加上权重。

克服了关键事件法不能量化不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。

费力、忽略行为过程（四）加权选择量表法：

给员工具体工作行为和表现列表、让员工选择加权重。

打分容易，核算简单，便于反馈，缺点：

适用范围小，个岗位不同，题目不同

结果导向型评价方法：

（一）目标管理法：

员工主管共同协商制定个人目标，用可观、可测的工作结果考评。

直接反馈员工工作内容，很少出错，适合员工提出建议，进行反馈、辅导，员工积极性高，增强责任心，事业心。

没有各部门、各员工统一目标，不能为晋升决策提供依据，步骤要掌握。

（二）绩效标准法：

直接用明确的指标来衡量，适用于非管理员工，优点：

克服员工某一方面突出，另一方面差，对员工全面评价，为员工指出努力方向，对员工有更明确的导向和激励作用。

用人力、物力、财力多，成本高

（三）接指标法：

采用可监测、可核算的指标构成若干评价要素，作为对下属的工作表现进行评价的主要依据（各种率：

生产率、废品率……工作数量与工作质量的区别）优点：

简单易行，省力，要加强各种原始数据记录，特别是一线人员。

（四）成绩记录法：

适用于科研教学工作，让被考者自己写出与工作职责有关的成绩，后由上级、专家评定。

费高、时长，需要外部专家

第五章薪酬

薪酬管理原则：

对外有竞争力；

对内有公正性；

对员工有激励性

岗位评价的方法：

排列法；

分类法；

要素比较；

要素计点（179的表很重要）

岗位分析法：

观察法；

面谈法；

工作写实法，典型事例法；

问卷调查法

薪酬管理的内容：

岗位评价，薪酬调查，薪酬计划，薪酬结构，薪酬制度制定，人工成本测算

薪酬调查：

1、调查目的，2、范围（岗位确认数据，时间段）3、调查方法（企业之间，委托，调查公开信息，调查问卷）4、分析调查数据

薪酬满意度调查：

对薪酬水平，对薪酬结构，对薪酬差距，对薪酬决定因素，对薪酬决定调整，对薪酬发放方式，对工作本身满意度，对工作环境满意度

岗位分析，薪酬调查，绩效考核与薪酬管理的关系？

答：

为保证内部公平，要划分岗位等级，之后确定各级对应的薪酬等级，岗位分析的目的为了得到岗位等级和薪酬等级，为保证外部公平要做薪酬调查，为保证个人公平，要建立绩效考核体系，将薪酬与绩效挂钩，

薪酬计划所需资料：

1、员工薪酬的基本资料（薪金水平、工资级别…）

2、企业整体的薪酬资料（人数、去年总额）

3、企业未来一年的人力规划资料（走多少人、采多少人、生多少人、降多少人）

4、物价变动资料

5、市场工资水平

6、国家薪酬政策

7、企业财务状况

8、薪酬预测

薪酬计划方法：

1、从下而上；

2、从上而下（不灵活，准确度不高、

不利调动积极性）

薪酬计划程度：

1、调查市场薪酬水平；

2、了解企业财力；

3、了解企业人力资源规划

4、画出薪酬计划计算表；

5、计算预计薪酬总额/收入的比值（小于其它可行，大于不可行）

6、做出部门薪酬计划；

7、对各部汇总薪酬计划整理，要与整体计划一致；

8、把计划报批

薪酬结构：

指薪酬的各构成项目及各自所占的比例。

1、以绩效为导向的：

（计件工资、销售提成、效益工资占80%）

激励效果好；

只重眼前，没有学习新东西的动力，只重自己，不重工作

适用：

任务多，要超额工作：

绩效能自己控制，员工可通过主观努力改变绩效

2、工作为导向的薪酬结构：

（岗位的重要程度）

有利于激发员工的工作热情和责任心；

无法反映在同一职务上不个的贡献差别

各工作之间的责、权、利明确的企业

3、以能力为导向的薪酬结构：

（员工所具备的工作能力、潜力、技术水平）

激励员工提高技术

忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度因素，企业薪酬成本高

技术复杂程度高，劳动熟练程度差别大的企业，处在艰难时期，急需提高企业核心能力；

4、组合薪酬结构：

（多项平均）

全面考虑员工对企业的投入（多数企业采用）

5、新型的薪酬：

高级人员有长期激励政策（股票）

一般人员重视短期激励

薪酬等级设计：

薪酬制定

类型：

分层式：

根据岗位呈金字塔型，每一层还可不同级

宽泛式：

平行型薪酬水平提高可以是升，也可是横向调整，对人不对岗位给薪酬

固定薪酬的设计：

1、薪酬级差：

各岗位之间差别（高职位高差别）

2、薪酬浮动幅度：

同岗位间的差别（岗位多，幅动小）

浮动薪酬的设计：

1、确定浮动薪酬总额；

2、确定个人浮动薪酬份额

过渡办法：

用新的薪酬等级，用老的薪酬标准

薪酬制度的内容：

薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过滤办法、其他规定

薪酬制度的调整：

1、工资定级性调整；

（把没等级的定等级）

2、物价性调整；

3、工龄性调整；

4、奖励性调整；

（突出贡献）

5、效益性调整；

（对全体员工）

6、考核性调整；

（对考核结果，合格多少次升一个级）

人工成本核算：

人工成本核算＝从业人员总报酬+保险+教育+劳保+住房+其他人工成本

不包括项目：

P207（各项费用细则，看一下）

福利保险：

分为：

社会保险福利，用人单位集体福利

用人单位福利：

1、经济性福利：

津贴、补贴

津贴：

额外劳动

补贴：

价格、房、水…

以上为金钱福利

2、非经济性福利：

咨询性服务（心理咨询）

保护性服务

工作环境保护（弹性工作时间）

178的图要充分理解，起新点与顶薪点要会计算。

25％点处，50％，75％要理解。

185

201的图要充分理解，薪酬等级的概念级差的概念要掌握。

第六章劳动关系管理

劳动合同的解除

劳动合同的解除是指劳动合同签订以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为。

1.劳动合同双方约定解除劳动关系；

2.一方依法解除劳动关系；

1）用人单位单方解除合同

Ø

随时解除/不承担经济补偿：

✓劳动者在试用期间被证明不符和录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用；

✓劳动者严重违反劳动纪律或用人单位的规章制度；

✓劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失；

✓劳动者被追究刑事责任的。

提前30天通知/给予经济补偿：

✓劳动者患病或非因工负伤、医疗期满后，不能从事原来工作，也不能从事用人单位另行安排的工作；

✓劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

✓劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人双方协商一致达成协议的。

经济性裁员的两个条件：

✓用人单位频临破产进行法定整顿期间；

✓用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员。

当上述条件出现时，用人单位需要裁员，应向工会及全体员工说明，听取工会意见，向劳动管理部门报告。

）

集体合同的形式与期限

1.集体合同是以书面形式订立的法定要约式合同，

2.主件（综合性集体合同，涵盖劳动关系各方面）

3.附件（专项集体合同，是就劳动关系某一特定方面的事项签订的集体合同）；

4.集体合同均为定期合同，一般是1~3年

劳动争议处理的程序

劳动争议双方先协商解决；

不愿协商或协商不成的，可申请企业劳动争议调解委员会调解；

调解不成或不愿调解的，可申请劳动仲裁机构仲裁；

不服从裁定的，可在法院提起诉讼。

信息沟通的制度：

1.纵向信息沟通（上下）：

向下沟通的各个环节要对信息加以分解并使之具体化；

向上沟通的各个环节要对信息加以归纳集中；

2.横向信息沟通：

在同一级机构，部门之间信息传递，加强协作；

集中信息焦点，注重对口连接；

3.建立标准信息载体

✧制定标准管理表单：

根据工作流程反映管理数据与现实情况的合理表单；

✧汇总报表：

工作进程状况汇总报表与业务工作报告；

✧正式通报、组织刊物：

说明管理计划、目标；

发布规定、管理标准等；

✧例会制度：

直接以口头语言形式进行沟通；

劳动争议处理的原则：

228－229

调节的特点：

群众自治非强制（记忆：

群众要求自治，你不要去强制他）

调节委员会的组成（职工代表用人单位代表工会代表）――记忆：

用人单位的工会代表职工

调节委员会调节劳动争议的原则

自愿原则―――三个方面的自愿、尊重当事人―――争议发生会后，调节过程中达成协议后当事人可以反悔）

劳动争议仲裁的原则――一次裁决合议强制回避区分举证责任（记忆：

一还是合即是一个一个的还是合起来的，要区分清楚，否则即区分不出，要强制你回避―――区分不出来就请你走开了）

关于各种时效要记落4。

承担法律责任要件的思维：

当事人实施的行为行为是否有危害行为与危害结果之间是否有因果关系行为人的行为是否有主观过错

举刀杀人了――行为，是否把人杀死了？

――危害，死掉了，是吓死的还是被杀死的――是否有因果关系他是故意的还是失手所致―――行为人是否有过错）劳动安全卫生保护费用的类别：

246一共8种，注意多项选择题。