中国银行深圳市分行运营流程再造文档格式.docx

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从客户类型来看，在VIP客户中，有34.29%认为柜台办理速度慢或一般，有65.71%

的客户认为柜台办理速度快;

而在大众客户中，认为柜台办理速度慢或一般的客户占

54.65%，认为柜台办理速度快的客户占45.35%，从统计结果来看，viP客户对柜台办理

速度的满意度要好于大众客户。

对柜台排队时间和办理速度的评价见图3.2。

（4）运营产品和服务是否满足需求

所有客户中有51.85%的客户认为该行的运营产品和服务基本满足需求或尚缺，有

48.15%的客户认为该行的运营产品和服务可以满足需求。

从客户类型来看，在VIP客户中，有53.33%认为该行的运营产品和服务基本满足

需求或尚缺，有46.67%的客户认为该行的运营产品和服务可以满足需求:

而在大众客

户中，有41.86%认为该行的运营产品和服务基本满足需求或尚缺，有58.14%的客户认

为该行的运营产品和服务可以满足需求。

VIP客户认为产品和服务己完全满足需求的比

例要小于大众客户与总体水平，说明VIP客户对产品和服务有更多的需求。

选择“尚缺”

的客户建议增加的服务包括:

自助终端存款显示户名、账户余额变动短信通知功能等。

还有的客户指出希望实现异地他行汇款即时到账。

（5）解决客户问题的速度

总体上，58.45%的客户认为该行解决问题的速度基本及时或拖拖拉拉，41.55%的客

户认为该行能够快速有效解决客户问题。

在VIP客户中，认为该行解决问题的速度快速有效的比例为49.52%，认为解决问

题基本及时和拖拖拉拉的比例为50.47%;

而在大众客户中，认为快速有效的比例为

35.71%，认为解决问题速度基本及时和拖拖拉拉的比例为64.28%，即大众客户对该行

处理问题速度的认可程度要小于VIP客户。

详见图3.5。

（2）操作便利

有14.57%的员工认为该行的运营系统操作界面友好，使用便利;

有85.43%认为基

本便利或不够便利。

（3）客户需求满足程度

有11.33%的网点员工认为该行运营产品和服务可以充分满足客户需求，有88.67%

认为基本满足客户需求或不能满足客户需求。

（4）前后台分离程度

有18.04%的员工认为该行运营操作前后台分离非常充分，有81.%%认为基本充分

或不够充分。

（5）运营成本控制

有13.67%的员工认为该行运营成本过高，64.06%认为运营成本较高，7.81%认为运

营成本低，14.45%表示不清楚。

在如何降低运营成本上，41.27%的员工认为应该大力发展自助渠道和渠道集成降低

成本，有24.21%认为应进行前后台分离、标准化作业，通过规模效益降低成本，有24.60%

认为应该通过精细化管理降低成本，有9.92%认为不需改进。

（6）运营风险控制

有82.18的员工认为运营风险大或较大，有17.82%的员工认为运营风险较小，认为

运营风险大或较大的员工中有19.53%的员工认为该行产生运营风险主要原因是业务人

员岗前培训不到位，有57.42%认为产生运营风险主要原因是操作系统多、业务复杂，

不容易掌握，有29.30%认为是对员工业务制度和操作规程掌握不充分。

（7）运营作业模式选择

对于集中运营与分散运营哪种更有利于经营及风险控制，有74.49%的员工认为集

中运营减低了一线工作量和压力，有力支持了业务发展，有23.87%的员工认为对前台

的支持作用不明显，有1.65%认为阻碍了业务发展。

统计结果如表3.2所示。

表3.2运营模式效果对比表

该行运营流程在客户服务满意度、运营效率、成本控制、风险防范等方面都存在着很多

问题，以下从该行的前后台分离度、运营作业模式选择、银行渠道的运营端集成状况、

柔性化运营服务能力、精细化运营管理水平来分析问题的成因。

3.4.1前后台分离度状况分析

银行前台指处理业务时，该项业务涉及到需要与客户进行直接交流，通常将与客户

进行面对面服务的相关部门定义为前台，将与客户进行面对面服务的人员定义为前台柜

员;

银行后台主要指不与客户直接接触的业务操作部门，其业务人员称为后台操作人员。

银行前台是银行拓展、服务、维护客户的第一线，是销售产品、获取利润的主要渠道，

银行后台是实现、完成产品生产和客户服务的最终环节。

长期以来，国内银行业务运营上一直处于分散管理各自为政的局面，由此带来的弊

端己经开始凸现。

以往，在组织架构上我国银行大都采用“三级管理、一级经营”的模

式，即总行一省分行一地市分行分级承担管理职责，而产品销售、客户服务、运营操作

主要依赖于基层网点。

在这种模式下，总行按照不同业务板块分设对应的部门，管理各

条业务线。

限于管理信息化水平和地区差异，总行的政策规定实际上需要各地分行督促

落实。

分行为了有效地落实总行的政策，也基本上按照总行的条线模式设立了对应的管

理部门，下级支行更是层层克隆上级行的管理模式，使得管理部门臃肿、管理成本高涨，

而前台网点却因为大量操作性业务压身而无暇做好客户营销。

中国银行深圳市分行的运

营架构目前也采用一级分行、两级支行的“一级经营、二级管理”模式。

这种总、分、

支的管理架构造成了国内银行服务效率低下、信息层层转发、市场反馈慢、新产品推出

速度滞后市场的需求、客户资源难以共享等一系列弊病，影响了银行自身的持续发展和

盈利能力。

目前，中国银行深圳市分行的前台网点除了承担着客户服务、市场营销职能以外，

仍承担着大量诸如信息采集、会计核算、交易操作、风险控制等职能，前后台业务的分

离度还很不够。

下面以中国银行深圳市分行四家基层网点为例，可以看到承担运营操作

职能的网点人员占用了50%一70%的人力（见表3.3）。

表3.3承担运营操作职能的前台网点人员统计表

随着信息科技系统和交易渠道的整合，中国银行深圳市分行将实现全行业务数据和

交易信息的逻辑集中。

系统、数据整合为该行进一步优化运营流程提供了平台，促使业

务发展战略的重新调整，为前后台彻底分离提供了技术上的支持。

前后台彻底分离意味

着前台将专注于客户接洽维护、市场开发营销等面向客户服务，后台专注于交易处理、

会计核算、报表编制等非面向客户服务。

前后台彻底分离将为银行带来以下变化:

（l）有利于降低前台管理负担，促使前台网点专注于市场开发和客户服务。

数据的集中可以使分行及时掌握基层网点的运营状态，不再需要层层汇总，直接就

可以生成所需要的管理报表，分行的管理渗透能力得到了实质性的加强。

在前后台分离

的业务处理模式下，前后台的职责和分工将被重新调整和明确，前台的大量人力将从繁

琐的业务操作和各种报表的编制、上报等工作中解脱出来，专心于市场的开发、产品营

销和客户服务。

比如由于数据的集中和管理的细化，带来前台效率的提高，一个客户经

理由过去只能维护7、8个客户（因过去一人兼数任，如开发客户、信用调查、设计产

品、发放贷款等），在前后台分离后可能会带来服务效率的成倍增长（国外先进银行的

成功经验表明一个客户经理往往最多可以维护100多个客户）。

（2）有利于集中核算和集中监督前台，防范前台操作风险、道德风险。

过去“面向帐务处理”的运营处理流程将变为“面向交易”的运营处理流程模式。

前者对于前台人员来讲，既要熟悉每一项业务的操作流程，又要清楚地知道这项业务的

会计核算流程，对于前台人员要求相对来讲比较高。

目前60%的网点人员每天处理银行

内部的帐务核算、报表的编制等，效率受到影响，自然也很难体现为客户服务的宗旨。

随着前后台分离，前台将仅负责营销、接单、签约及其它与客户面对面的交易处理，对

前台柜员的要求主要集中在服务态度、工作质量和客户满意度上。

柜员处理每一笔业务

不必再担心是不是己经完成了相关的会计核算，只需要提交客户所需要办理的业务即

可。

至于柜员的权限则根据需要进行了预先的设置，由系统进行管控。

每一笔业务根据

不同的业务种类被及时送往后台进行审阅、处理、监控。

3.4.2运营作业模式选择状况分析

长期以来，中国银行深圳市分行一直以分散的运营作业模式为主，这种分散运作模

式的局限性己经越来越明显，突出地表现为以下方面:

由于每个支行网点、分行部门都

有后台运营，银行的资源和专业技能很少共享，因此无法实现规模效益;

运营流程和服

务标准在各部门和各网点之间差异极大;

服务和纯后台功能交错混杂，造成面向客户的

服务不足，难以让客户享受以“客户为中心”的一致服务体验。

银行后台运营集中模式在国外先进银行己经广泛应用，国际上多数大型金融企业都

在世界各地拥有强大的后台运营中心，这个后台运营中心是对金融企业业务流程的变

革，它将前台营销和后台操作彻底隔离，由此产生的直接结果就是服务的标准化、成本

的降低及风险控制的加强。

例如，汇丰银行在全球有11个后台运营中心，其中一个后台

运营中心位于巴西一个人口仅数十万的不知名小镇上。

这些集中的后台运营中心不仅大

幅精简了分支机构人员，而且效率更高，流程更紧凑，客户资源也可以得到充分整合与

利用。

对于中国银行涂圳市分行而言，实施后台运营集中的意义在于以下几点:

（1）.可降低银行的经营成本，实现规模效益。

将非面向客户的具有共性的、重复的

流程从前台作业中抽出，转移到后台运营处理中心，然后根据不同的业务流程进行重新

分工整合，提高作业标准化水平及运营效率、降低整体运营成本、降低业务差错率、强

化监督的事中风险控制、提升盈利能力。

集中化运营处理带来的最大结果是运营效率提

高和运营成本的削减，规模效益的提升。

根据麦肯锡公司2006年的调查研究，一些顶

级银行通过后台整合节约了10%至20%的后台处理成本;

美国一些大型批发性银行将

35%的后台服务迁移到诸如中国、印度、菲律宾等低成本国家进行集中处理，与在本土

处理相比成本将降低40%至50%。

（2）可有效控制业务操作风险。

前台部门和基层网点人员只办理接票，票单录入，

记账、复核、核算、清算、稽核、统计分析等复杂业务全部集中到后台运营处理中心专

业处理，将银行的风险点控制由分散到集中，实现了统一控制;

减少了业务流程的手工

环节，降低了大量来自基层和柜面的操作风险，比如违规办理业务、柜员勾结作案、录

入错误等。

（3）可减少一线柜台压力，为客户提供更好服务。

大量不需要在前台完成或者目前

前台重复性的工作向后台运营处理中心的迁移，将有效地降低前台人员的工作强度，前

台部门和网点的营销功能将得到极大的提升，将从单纯的存取款和结算服务，向能灵活

地提供多种金融产品的咨询和销售机构转型，使前台部门和网点真正成为营销和服务的

平台，可花费更多的时间完成销售和客户关系管理。

（4）可体现专业化、集约化、标准化的运营处理。

大量不需要客户现场确认的业务，

通过集中操作的方式被移到后台运营处理中心完成，后台运营处理中心通过专业化细分

和集约化操作，可以极大地发挥专业人才的优势，如国际汇款业务的路径选择;

其次通

过流程的重新整合，在后台集中处理模式下，将改变目前一个部门一个做法、一个支行

一个做法的状况，使标准化操作在全行得以推广，使客户无论走到哪里都能感受到统一、

标准的银行服务。

3.4.3银行渠道运营端集成状况分析

渠道既是银行市场营销的载体，也是银行的核心竞争力。

随着市场竞争的加剧与技

术进步，电子银行业务以其特有的无网点限制、低成本运营、操作便利的优势，逐步成

为中外银行争夺的焦点。

国内各家银行纷纷加大对电子银行的投入，各类电子渠道正在

迅速扩张。

银行渠道逐渐丰富，使得同一产品和服务可以通过多种渠道传递给客户。

渠道既要

传递营销信息，如产品的推介、价格与促销、谈判与订货、风险规避与冲突解决;

还要

完成销售交易，如传递产品、结算款项及售后服务等。

不同银行渠道起着不同的作用:

一是用不同的渠道来传递不同的产品;

二是对于所要传递的产品，让不同的渠道起不同

的营销功能。

其市场目的能否实现关键在于能否细分客户群，并满足目标客户群的渠道

需求。

多渠道既让银行有了更多的市场渗透手段，又使银行的渠道服务和管理更加错综

复杂。

目前中国银行深圳市分行有三个主要渠道:

一是柜台渠道，由网点柜员提供服务;

二是自助渠道，由银行或渠道伙伴在特定场所提供自动存/取款机、自助终端、POS等

设备供客户自助服务;

三是电子渠道，银行通过电信网络提供电话银行、客户服务中心、

网上银行、手机银行等供客户接入银行服务。

银行通常将自助渠道与电子渠道的服务称

为离柜服务，同时根据提供服务的地点分为在行与离行服务。

在今天，虽然柜台渠道仍

是基础性的渠道，但是自助渠道与电子渠道的交易量己经超越了柜台渠道。

以汇款业务

为例，截止2009年中国银行深圳市分行只有36.37%的交易发生在柜台，自助与电子渠

道交易己占据了63.63%（见表3.4）。

从中可见，银行服务已经呈现出充分的渠道多元

化趋势。

表3.4柜台与电子渠道汇款业务量及基本情况对比表

行一直致力于发展各类渠道，但是，与之相对的是，银行渠道的运营端操作却一直未有

大的改善，日益成为制约业务发展的瓶颈。

突出表现在:

（1）渠道运营端集成度低，由于历史的原因，不同渠道都有独立的银行端操作流程，

也都有独立的流程管理、风险管理、流程管理和相应制度，彼此各自为政，互不兼容。

（2）手工环节多，由于各渠道分属不同条线、不同行级开发，所处位置不同、考虑

角度不同、启用时间不同，易产生产品功能和操作便利上的差异，无谓增加大量手工周

转环节。

（3）客户满意度差，大量的手工周转环节降低了处理效率，分散的流程和功能也无

法提供一致的客户体验，如有些渠道可支持7*24小时服务，有些就不能支持。

（4）资源耗费严重，由于各渠道银行端都有独立的运营流程，手工周转环节多，耗

费了大量人、财、物及系统资源，尤其是人力资源还要随着新增渠道同比增长。

（5）业务流程割裂，受各渠道的功能或设计限制，渠道之间不同程度地存在着业务

流程割裂的情况。

（6）信息数据无法共享，不同渠道的信息数据（如:

行名行号、客户资料、清算途

径等）无法共享，造成银行端操作难度增大。

（7）风险控制难度大，各渠道的银行端操作流程和管理办法不尽相同，信息数据分

散，有些渠道甚至还未实现信息和资金的一体化，风险很难集中控制。

国际学术界与银行业一直在致力于解决多渠道派生的诸多问题，研究与实践使银行

业逐步认识到，要整体而非孤立地解决多渠道派生的问题，多渠道集成模式应运而生，

“渠道整合”已成为世界银行业的一个普遍趋势。

针对拥有各自目标客户群的、发挥各

自作用的不同渠道，要想利用渠道整合真正提高银行服务质量和客户满意度，不仅需要

完成渠道接入的整合，更为重要的是实现银行运营端操作和数据的整合:

一是实现多渠

道的运营操作系统整合;

二是设置统一的客户信息数据库和客户关系管理功能，便于通

过对客户需求和行为的分析提供差异化服务和交叉销售;

三是通过客户交互端管理设备

实现多渠道的统一介入介出和信息共享。

基于此，中国银行深圳市分行应剥离并整合多

渠道的运营端操作，构建多渠道运营集成平台，以全面支持前台的业务拓展和客户服务、

支持后台的集中运营和精细化管理。

构建多渠道运营集成平台的意义在于:

（l）提高客户满意度

通过建立以客户为中心的多渠道运营集成平台，实现运营操作系统、流程、信息的

统一和标准化，旨在满足客户的“效用”，一为各渠道的目标客户提供高效、便利、安全、

低成本的一致服务。

（2）提高运营效率

将原本分散的类似运营业务流程经梳理、再造后通过多渠道集成运营平台实现集

中、自动、标准化处理，可精简运营作业，减少耗值服务，实现规模效益，提高运营效

率。

（3）增加银行收益

多渠道集成运营平台可带来的显性收益包括:

运营产品外包收益（如:

代理同业清

算、代理第三方公司清算、运营成本节约收益，场地、人员、耗材、银行基础设施投入、

新产品推广及后续管理等）;

隐性收益包括客户满意度、降低风险、专业人才素质等等。

（4）集中控制运营风险

运营流程是操作风险多发地，是操作风险防控的最后关口，通过多渠道运营集成平

台的建立改变了各部门、各网点自行管控局部运营风险的模式，逐步实现全行一点集中

管理、一点全程监控运营风险，同时，信息科技的大量应用也为实现自动化远程、全程

管理运营风险提供了契机。

4.4柔性化运营服务能力状况分析

金融界最早提出“服务柔性化”这一概念的是美国芝加哥银行，它率先推出服务柔

性能力管理计划。

由于这一管理运动更多地来自管理实务界的实践探索，而不是管理学

家的推理和演绎，所以，服务柔性至今还没有形成一个公认的理论体系。

服务具有无形性，也就是说服务产品是无法储存的，在服务提供过程中，服务的消

费方必须作为共同的生产者参与服务的生产过程。

由于服务产品的无形性特点，在服务

消费过程中，不论是客户还是提供者，都会因时、因地、因人而对同一服务产生不同的

质量和感受，这就形成了服务的不稳定性。

结果是，直接影响到顾客对服务质量的感知

满意程度，影响到对顾客价值的创造程度，甚至危及到服务企业对竞争优势的维持。

针

对这种情况，芝加哥银行提出，如果在服务生产和运作过程中进行有效的柔性能力塑造

和柔性能力安排，则可以收到良好的效果。

譬如瑞典宜家公司（IKEA）的柔性能力安排就很有效。

他们发明的“参数模块”

式家具设计:

宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。

不同的模

块可根据成本在不同地区生产;

同时，有些模块在不同家具之间也可通用。

这样，不但

有效降低了设计成本，进而降低了产品的总成本，而且，这种“柔性服务”可以满足顾

客对家具的各种不同个性要求。

在银行业，统一银行运营流程，实施银行运营流程标准化有可能引起的负面问题是

流程的刚性化，它会制约银行满足客户多样化的需求。

目前，中国银行深圳市分行的客

户更加注重银行产品的便利性和灵活性，这里的便利性是指在客户需要和想要时银行能

够随时随地为其提供信息、产品和帮助，而不是在银行想给或能给时提供，灵活性是指

客户更加重视获取产品过程中的个性体验，更加关注产品使用中个性需求的解决和确

认。

但是，由于中国银行深圳市分行银行渠道多、业务系统多、整合度不高、信息数据

未能充分共享、产品参数化定制能力薄弱，这些因素使得中国银行深圳市分行的柔性化

服务只能采用量身定做的方式，不仅开发成本高、响应时间长，而且还不能将个性化产

品通过多银行渠道推广给有类似需求的其他客户使用。

所以，银行运营流程仅仅实现了

集约化、标准化、精细化还远远不够，作为银行服务过程的重要环节，要想提高客户满

意度，增强核心竞争力，就必须具备差异化应需应时服务不同客户的能力。

因此，中国

银行深圳市分行未来的运营流程建设不仅要能运用多渠道提供高效率、低成本、标准化

和大规模生产的服务，而且必须也要具备迅速满足不同客户的差异化或个性化要求的能

力。

3.4.5精细化管理水平状况分析

精细化管理，又称精细管理、精益管理、零缺陷管理，最早是由国外企业在20世纪

中期提出，于90年代后期被我国企业引进和运用。

精细化管理是社会分工的精细化以及

服务质量的精细化对现代管理的必然要求，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管

理引向深入的关键一步。

银行精细化管理是指将银行的发展愿景和目标，通过系统的规

划方法，在经营管理各层面形成一个有共识的精细化管理行动纲领，并将纲领准确快速

地转化成银行经营行为，以持续有效地实现经营目标的一种管理方法。

近年来，精细化

管理被广泛应用于银行的运营工作中，如在银行的内部控制、风险管理、成本控制等环

节中，通过在不同层面的沟通和协作，银行最大程度地实现精细化管理，全面建立以“精

确、细致、深入、规范”为特征的新型管理模式。

精细化管理，其实质是通过规则的细化、标准化、制度化，实施精确地规划、决策、

控制和考核，做到每一个细节的精益求精，最终实现高质量、高效率和低成本的运营。

“精”是指不投入多余的资源，不采用多余的工作环节和步骤，通过不断提炼和精心筛

选，找到更好、更优的工作模式和服务方式。

“细”是指寻根究底，通过细分外部客户

和细化内部管理，把每一个创造价值的动作都做到位。

精细化管理理念本身就源自于提高效率、节约资源的社会发展需求，通过目标细分、

标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核，建

立一种科学管理模式，把任务目标和对象逐一分解，量化为具体的数字、程序、责任，

使每个任务细节都能看得见、摸得着、说得准，使每个工作点都责任明确、目标清晰、

有规可循，从而形成一个井然有序、紧张高效的发动机，推动整个企业建立产业优势和

核心竞争力。

中国银行深圳市分行运营尚未形成统一的平台，系统分散、岗位分散、操作分散的

局面导致很难实施整体运营目标管理，也无法制订整体运营计划，更无法细分整体工作

标准、工作任务、工作流程，从而难以对决策、控制、考核过程进行精确量化的管理模

式。

由于管理过程的分散性和分配的不一致性，对员工的工作绩效无法做到精确计算和

精确考核，员工的主观能动性也无法得到充分的挖掘，其工作质量和效果大打折扣。

随

着前后台业务的分离、集中运营中心的建立、银行渠道的运营端集成，为中国银行深圳