某企业集团5年战略发展规划已过保密期文档格式.docx

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2.某某集团发展战略的环境

某某集团的发展战略离不开外部的社会环境和经济趋势，某某集团未来的发展必须基于未来社会环境和经济趋势的特点，结合自身特点，有针对性的设计和谋划，在未来的一段时间里，对某某集团发展具有很大影响的社会环境和经济趋势主要有以下的几个方面。

1）一是我国未来的社会走向和趋势，其中影响最大的是“促民生，以内需拉动经济的治国定位”，这其中最集中的表现是国家会把“提高职工工资、加大劳动政策的贯彻，职工工资至少和CPI同步增长”的要求列为一项基本政策甚至是法律条款。

这样必然会极大的增加企业的人工成本。

2）二是我国劳动力市场的变化，必然导致劳动力供给产生紧缺，而且由于80后、90后逐渐成为劳动力的主体，在对职工的管理上将会要求企业采取不同于过去的方法和做法。

强化效率为主，而不是低工资为主

3）三是由于当前处于因中国崛起而导致的国际秩序多极化的过程中，且由于各国际利益团体在博弈中会把金融以及经济作为工具，必然导致石油、矿产、钢铁等大宗商品的价格仍会发生频繁的、较大的波动。

4）四是以“十二五”规划为标志，我国经济开始从快速增长转向稳定增长，我国社会经济的增长速度会有所下降，十二五期间预订的GDP年均增长7%。

5）五是国务院下发《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，明确将从财税金融等方面出台一揽子政策加快培育和发展战略性新兴产业。

到2015年，战略性新兴产业增加值占国内生产总值的比重要力争达到8%左右，《决定》指出，根据战略性新兴产业的特征，立足我国国情和科技、产业基础，现阶段将重点培育和发展节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等产业。

根据规划，到2020年，战略性新兴产业增加值占国内生产总值的比重力争达到15%左右。

节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造产业成为国民经济的支柱产业，新能源、新材料、新能源汽车产业成为国民经济的先导产业。

6）六是山东半岛蓝色经济规划，山东半岛蓝色经济区的战略定位是，黄河流域出海大通道经济引擎、环渤海经济圈南部隆起带、贯通东北老工业基地与长三角经济区的枢纽、中日韩自由贸易先行区。

打造山东半岛蓝色经济区要遵循海陆统筹、海洋开发与保护并重、集中集约用海和综合配套改革的原则，争取把山东半岛蓝色经济区纳入国家发展战略。

建设具有较强国际竞争力的现代海洋产业集聚区、具有世界先进水平的海洋科技教育核心区、国家海洋经济改革开放先行区和全国重要的海洋生态文明示范区。

到2015年，现代海洋产业体系基本建立，综合经济实力显著增强，海洋科技自主创新能力大幅提升，海陆生态环境质量明显改善，海洋经济对外开放格局不断完善，率先达到全面建设小康社会的总体要求；

到2020年，建成海洋经济发达、产业结构优化、人与自然和谐的蓝色经济区，率先基本实现现代化。

7）七是在蓝色经济区建设的实践探索中，济南规划确定了“深度开发海洋、高效利用海岸、科学开发海岛、统筹发展海陆”的总体思路，确定了“国内蓝色经济领军城市、连接中日韩的交通物流枢纽城市、国际旅游休闲度假城市、海岸带综合管理和海洋生态文明示范城市”的发展定位，并提出以做大做强海洋经济为主题，以海岸带开发为重点，建设核心功能区、沿海隆起带、战略支撑带“一核两带”，带动蓝色经济向深海远海拓展，向内陆腹地延伸，打造国内外有重要影响力的蓝色经济区。

由于济南沿海分布着济南湾、丁字湾等七处面积较大的自然海湾。

根据各海湾不同的区位、资源、环境承载力和发展基础，各有侧重地开发港口物流、生态养殖、旅游休闲、临海工业等功能。

3.某某集团发展的自身基础

经过近20年的发展，某某集团从一个小规模的制造企业发展成为一个年营业额近130亿的大型集团公司。

业务范围涉及了包括贸易、物流、高新材料生产、房地产开发、环保产业投资、生物医药在内的近20个行业，形成了一定的市场影响力，积累了足够的资源。

在未来的征程中，某某集团应当如何向更高层次的发展，成为摆在某某人面前的核心课题。

当前的某某集团，在钢铁贸易方面已经形成了自己比较成熟的经营模式与运营体系，基本建立起了系统、完善的购、销、存体系。

以新材料公司为主体的新型材料业务，由于掌握了国家新兴产业政策的趋势和先进的产品技术，在上市融资的推动下，拥有着巨大的发展空间和前景。

在山东半岛蓝色经济区的发展规划、济南发展定位以及济南临港工业区的发展定位基础上，某某集团近万亩的“综合用地”土地成为某某集团房地产产业发展的雄厚资源基础。

物流业务、环保产业投资业务、国际贸易虽然有了一定的运营模式，但是还没能形成独立的经营能力，仍然以为内部的业务提供服务为主。

房地产公司现在还没有形成正常的业务开展，无法独立承担工业园区的建设和商业房地产开发业务。

房地产公司、生物医药公司、材料科技公司、建筑设计院、环保产业投资公司虽然有一定的自主经营与市场运作能力，但是由于规模小，短期内很难形成足够的市场竞争力，自主发展的空间短期内也受到一定的限制。

而物业管理、能源公司并不在某某集团当前的主体业务范围内，而且规模也比较小，在可预见的未来难以形成某某集团的主体业务和发展主体。

某某集团在自身发展的过程中，也为地方的经济和社会发展做出了重大的贡献，因此某某集团的发展也得到了地方政府的大力支持。

某某集团目前的产业布局比较分散，很多产业的业务目前还无法形成独立的经营能力和足够的抵抗市场风险的能力。

另外，某某集团在快速的发展过程中，在整个集团的管控与运营上还处于业务管控型模式上，加上人才结构处于调整期，还没有形成一个稳定、融合的职业化人才队伍，因此在某某集团未来的发展中，需要进一步优化人才队伍、细化业务运行、优化集团管控模式，以提高某某集团公司和各经营单位的独立发展能力和空间。

4.某某集团的发展愿景

企业发展愿景是指企业未来发展的愿望和前景，是一个全体某某人共同奋斗的目标，是一个不设定努力期限但却要尽全力去实现的发展目标。

某某集团的发展愿景是成为一个大型国际化产业投资集团。

主要在以下的六大产业板块种进行投资经营：

新材料产业、贸易产业（钢铁及其他）、房地产产业、物流产业、生物医药产业、资本投资产业，并在这些产业中形成自己的业务经营板块。

某某控股

某某生物工程

某某投资

某某贸易

某某房地产

某某材料

某某环保

5.某某集团的基本发展战略

某某集团基本发展战略界定了某某集团发展的基本策略和模式，是对某某集团未来发展过程的基本概括。

在发展愿景的定位之下，某某集团要确定符合自身情况和外部环境的发展战略、成长模式与策略。

某某集团发展战略定位的基本目标是保证企业的健康发展、快速发展、持久发展。

在这一目标之下，某某集团在未来的发展过程中要遵循以下的原则。

1）在每个发展阶段，要在资源允许的范围内，合理确定对各产业、各业务的进入范围和投入程度，以保证业务发展资源的充足性和资源价值效用的最大化。

资源即不能过于分散以免造成所有业务的发展资源不足，也不能过于集中导致某个业务对资源的浪费。

根据某某集团目前各项产业业务的发展现状以及未来前景，其发展模式定位可以分为自我滚动型发展、战略投资型发展、投机型发展三种方式。

自我滚动型发展就是允许企业将每年的盈利留下一部分用于自我扩展和发展，战略投资型发展就是由某某集团公司进行追加投入和投资以促进其发展，投机型发展就是集团既不投入也不给其利润自留，而是在保证其基本运作的前提下，由其靠经营抓住外部机遇促进发展。

2）企业的发展是全面的发展，而不是单方面的发展。

某某集团的发展过程不仅仅是规模的扩大和业务的扩张，也是运营模式与管控方式的发展过程和企业运营成效不断提高的过程。

3）在资源允许的范围内，要先夯实基础的产业业务，以基础的产业业务的发展再进一步带动新兴产业业务的发展。

4）在发展过程中，根据各产业、各业务的发展情况和成熟度，界定各产业、各业务的发展模式与管控方式。

而不能采取千篇一律的发展模式与管控方式。

在产业业务的各个发展阶段，某某集团公司对下属业务公司的管理可以分为战略性管理、业务性管理、松散式管理三种基本形式。

在发展愿景界定的六大产业板块中，某某集团公司目前的贸易产业业务（营销中心、钢铁贸易市场、国际贸易）的发展整体上是比较成熟的；

新材料产业业务（新材料公司、塑化公司、钢铁技术研究院）有了很好的基础；

房地产产业业务（房地产公司、生物医药公司、建筑设计院和建设工资）和物流产业业务（快递公司、物流公司）只是有了一个基本的框架；

环保产业业务（污水处理公司、脱硫剂公司）仅仅是一个雏形；

而资本投资产业的业务还没有开展起来。

材料科技、能源公司、投资公司、劳保公司因为不在整体的产业板块规划中，最终将不保留在某某集团的经营业务范围内。

因此，某某集团当前的各产业业务基本发展定位如下：

1）以钢铁贸易为主的贸易板块业务应当尽快形成独立的经营能力，某某集团公司对其实行战略性管控方法，让其采取自我滚动型发展；

近期内以钢铁贸易的发展为重点，国际贸易作为辅助；

能源公司不再追加投入。

2）以新材料公司为主的新材料板块业务，依托新材料公司的上市融资，应当尽快形成战略发展能力和集团化的管理能力，某某集团公司对其实行战略管控与业务监控的管理方法，让其形成自我滚动型发展。

3）物流板块业务先期要和贸易板块业务的发展绑在一起，作为贸易板块业务发展的辅助，并尽快形成自我经营发展能力；

某某集团对其采取战略性管控方法，让其采取自我滚动型发展壮大自己。

当发展到一定程度，物流板块独立于贸易板块发展。

4）以房地产公司为主的房地产板块业务要尽快进入发展和运营的轨道，某某集团公司对其实行业务性管控方法，采取战略投资型发展模式，推动其快速的发展，促使其尽快形成成熟的经营运作模式。

近期内房地产板块业务以工业园区的开发建设为重点。

商业地产的开发以合作为主，逐步建立自主的商业地产业务开发体系。

5）某某公司对以污水处理公司为主的环保板块，先期实行松散式管理和投机型发展模式，等前面的几项产业板块业务发展成熟了再关注其发展。

6）资本投资公司在新材料板块发展成熟之后开始运作。

7）材料科技、能源公司、投资公司、脱硫剂公司等业务短期内实行松散管理和投机型发展，在合适的时候出售、外包或者转让。

6.某某集团的5年发展定位

在企业基本发展战略定位之下，需要明确某某集团在近五年的发展战略目标，以为近期的业务与工作的开展形成指导和方向。

某某集团5年发展定位明确了某某集团在企业发展愿景和基本发展战略的基础上，为了更好的贯彻与落实发展战略，根据可预见的未来，在5年内应当采取的发展策略以及应当实现的目标。

某某集团5年发展定位主要包括以下几个方面的内容：

1）在基本发展战略之下，进一步明确各产业板块业务的具体发展定位和策略，特别是钢铁贸易板块、新材料板块和房地产板块三个需要在近期内需要有较大发展进展的板块业务。

2）根据未来的产业规划，对某某集团各产业业务进行第一步发展整合，形成未来产业投资集团公司的框架雏形。

3）根据既定的发展战略和经营管控模式，将贸易板块、新材料板块和房地产板块三个主体产业板块的业务进一步发展和壮大。

4）根据既定的发展战略与管控模式，实现某某集团组织与运营的战略化演变，将某某集团公司对下属子公司的的管控能力从业务性集团管控能力发展成为战略性集团管控能力。

5）引导各个单位（管理部门、子公司、事业部）形成精细化的运营模式与管理方法，并在此基础上引导各板块业务和各下属经营单位形成成熟的、拓展型的经营能力，而不是投机型的、守业型的经营能力。

6）完成对材料科技、能源公司、投资公司、脱硫剂公司等单位的转让、外包、出售。

7.某某集团的5年发展战略步骤

在某某集团5年发展定位下，结合某某集团当前的产业业务现状、经营情况和管理现状，为了更好的完成5年发展目标，除了正常业务和工作的开展之外，某某集团的5年发展主要战略步骤按照以下的过程开展。

1）第1年的主要目标

序号

主要步骤

主要目标

1

完成第一步新组织结构的调整

在保证当前业务正常运转的前提下，使组织结构的设置更加科学、高效，同时保证推动某某集团业务的发展和组织的优化。

2

完成非主体业务和公司的外包

减少非主体业务和公司对某某集团资源和精力的占用，保证集中资源和精力用于某某集团主体业务和公司的发展。

3

完成主体部门负责人员的配备

按照任职资格的要求，完成各个部门的人员配备，以确保某某集团各项工作的正常开展。

4

完成新材料公司与营销中心的发展战略规划

对新材料公司和营销中心开展详细的发展规划，为新材料公司和营销中心业务的进一步发展明确具体的方向和策略。

5

完成营销中心与新材料公司的精细化管理

完成营销中心和新材料公司的精细化运行与管理，使精细化运行和管理深入到其各项工作细节当中去。

6

开展初步的经营预算工作

开始开展经营预算工作，使各级人员认识经营预算，并掌握经营预算的制定、管理方法并引导各单位应用于工作中。

7

完成集团公司管控流程优化工作

实现某某集团各项业务管控流程的优化和调整。

8

形成系统的采购招标运作模式

建立某某集团系统、可行的采购招标管理方法，使采购工作的管理更加科学、有效。

9

完成人力资源管理的战略性管控模式建立

将人力资源的管理实现从业务型管控向战略型管控的过渡。

2）第3年的主要目标

完成新材料公司的上市与发展布局

根据既定的高材发展规划，在上市融资之后，通过投资、收购的方式，完成新材料公司的战略布局。

完成第二部的组织结构的调整

逐步调整某某集团公司的组织结构，完成业务管控型集团向战略管控型集团的过渡。

实现营销中心的独立经营与发展

按照自我滚动式发展的原则，按照既定的发展规划，授权营销中心自行的经营与发展。

完成物流产业业务的精细化运作

完成物流产业公司的精细化运行与管理，使精细化运行和管理深入到其各项工作细节当中去。

完成系统的经营预算工作的建立

形成完善的经营预算管理机制，以全面经营预算对某某集团的各方面业务进行管理。

完成财务与业务的战略性管控模式的建立

在财务与业务管理方面，完成某某集团的战略性管控模式的建立。

完成非主体产业公司的转让与出售

将非主体的产业公司转让和出售，进一步集中资源和能力发展主体业务。

完成某某集团战略管控型体系的建立

在第三年底，形成某某集团成熟的战略管控型能力。

但并不是对所有的业务和公司都采用战略型管控。

建设规划部的职能与人员下放到房地产公司

将建设规划部的职能与人员下放到房地产公司，让房地产板块开始自行的运作。

3）第5年的主要目标

优化战略管控集团体系的建立

进一步优化某某集团战略管控体系，使其更完善、更系统。

完成物流公司的发展战略规划并独立经营

在精细化运营的基础上，制定物流公司详细的发展规划，并以此为基础，以自我滚动式的方式授权物流公司独立经营。

新材料公司形成集团管理能力

在新材料公司前期战略布局的基础上，以自我滚动式的方式允许其集团化的发展。

将物业管理部改为物业管理服务公司

将总务管理部改为物业管理服务公司，负责公司房地产板块的物业服务经营与管理。

将贸易类企业成立商贸集团公司

在营销中心前期战略布局的基础上，以自我滚动式的方式允许其集团化的发展。

房地产板块业务开始在集团的指导下独立经营

房地产板块在某某集团公司的指导下，开始以战略投资式的方式允许其自主经营与发展。

开始第三步组织结构的调整

开始某某集团第三步组织结构的调整，为战略管控型集团向投资管控型集团做组织准备。

开始培育投资集团运作与管控模式的建立

开始在人才、职能、管控等方面上开始培育某某集团的投资型集团的管控能力。

二、某某集团组织结构优化与发展

1.某某集团组织结构优化与发展的策略

某某集团组织结构的优化和发展是随着某某集团的业务模式、运营模式、管控模式的演变而进行的。

组织结构的优化和发展，是对某某集团业务模式、运营模式和管控模式的实现和支撑。

按照业务模式的发展规划，某某集团组织结构的最终发展目标是投资型集团公司，为了实现这个目标，要结合某某集团当前的组织状况在既定的发展战略下，随着公司业务的发展和运营模式的发展，逐步的调整某某集团的组织结构。

某某集团未来的组织结构要经历三个阶段的发展，即从粗放业务管控型集团向精细业务管控型集团的演变、从精细业务管控型集团向战略管控型集团的演变、从战略管控型集团向投资管控型集团的演变，最终实现某某集团的发展愿景—某某投资管理集团。

根据某某集团基本战略定位和5年发展目标，某某集团的组织结构的发展分为三个主体模式，我们成为某某集团组织结构优化的近期、中期、远期组织结构框架。

1）近期的组织结构是设房地产管理务型集团与战略管理型集团混合框架，以业务管控型集团为主确保公司的运营，强化下属经营单位的运营管理。

同时设置战略型管控的过渡部门。

以便在在业务管控型集团的模式下，细化运营管理、强化运营规则、优化人才配置，3年内形成完整的战略管控型集团框架。

2）中期的组织结构是设置战略管控型集团框架与投资管控型集团混合框架，以战略型管控模式确保某某集团业务的运行，强化下属经营单位的战略管理能力。

同时设置投资型管控的过渡部门，以便在战略管控型集团的模式下，细化战略管理、强化战略规则、优化人才配置，2年内形成下属单位独立完整的战略能力。

3）远期的组织结构是在下属经营单位具备足够的战略管理能力之后，建立形成投资管控型集团的组织结构和运营模式。

2.近期组织结构优化

1）某某集团近期组织结构优化的目标是在保证正常业务运营的前提下，把集团公司和各子公司的运营精细化，提高某某集团公司的战略型管控能力。

2）近期组织结构优化的说明

a）领导分工的专业化，即分管集团职能工作的领导的不分管子公司，分管子公司的领导不分管集团职能工作。

b）将各职能部门和各子公司按照管控制约性、经营工作性质一致性、产业性质关联性、业务重合性作为原则进行领导分工划分。

c）设立战略发展委员会和组织发展委员会，作为某某集团战略发展和组织发展的讨论、讨论机构，由集团总裁、副总裁、子公司负责人和外部专家构成。

d）强化运营管理部的职能，加强对某某集团运营发展与组织发展的规划与演变推进职能。

e）将采购管理部从资产管理部独立出来，一方面负责当前的采购业务，另一方面构建某某集团系统、完善的采购管控体系。

f）子公司按照材料板块、贸易板块、房地产板块、物流板块、非主体板块进行划分，并由相应的分管领导负责。

g）在以上的组织结构框架下，可以根据某某集团公司的实际情况，进行逐步的调整和变动，在6个月之内将组织结构调整到位。

3）近期组织结构优化图

总裁

组织发展委员会

战略决策委员会

副总裁

运营管理部

战略规划部

审计部

人力资源部

物业管理部

总裁办公室

财务管理部

物资管理部

资产管理部

快递公司

物流公司

投资公司

房地产公司

建筑设计院

脱硫剂公司

生物医药公司

生物工程公司

宾馆

材料科技

能源公司

营销中心

国际贸易

非洲公司

新材料

生物工程

钢铁交易市场

医药公司

3.中期组织结构优化

1）中期组织结构优化的目标在于，在第一阶段组织结构完成功能发展与职能发育的基础上，某某集团公司已经具备了战略型管控的能力，子公司也具备了精细运营的能力。

因此在业务的发展上，某些业务板块需要放权发展，在某某集团公司的职能上，要逐步构建投资管控型的能力。

2）中期组织结构优化的说明

a）将战略发展委员会改为战略投资委员会。

b）将运营管理部改为经营管理部，强化对子公司的经营指导工作，帮助子公司和事业部形成战略管理能力。

c）将物业管理部注册为物业服务公司，负责园区及某某集团的物业及其他的服务经营业务。

d）材料板块和贸易板块给予放权，成立事业部，让其以自我滚动式的方式进行发展。

e）非主体的能源公司、材料科技、脱硫剂公司已经不在某某集团的业务范围内了。

f）强化对物流板块和房地产板块的精细化运营与管理。

g）将总裁办公室的宣传职能独立出来，成立企业文化部，负责某某集团对内、对外宣传工作的管理。

3）中期组织结构优化图

战略投资委员会

行政副总裁

财务资产副总裁

战略运营副总裁

经营管理部

战略投资部

企业文化部

采购管理部

分管副总裁

商贸事业部

新材事业部

生物工程集团

医药集团

建设公司

物业公司

营销贸易公司

国际贸易公司

新材料公司

稀土公司

新材料研究院

矿业公司

4.远期组织结构优化

1）某某集团远期组织结构优化的目标在于，在部分经营单位具备了足够的战略管理能力后，且某某集团公司掌握了投资集团公司的运营模式和作业方法之后，就要向投资管控型集团方面转变。

2）远期组织结构优化的说明

a）成立投资委员会，作为某某投资集团投资管理的研讨和商议机构。

b）某某集团公司专注于投资管理、对外公共关系管理和资产管理等职能，具体的业务管理职能和战略管理职能都下放到各个经营单位中去。

c）材料事业部和商贸事业部成立集团公司。

房地产板块和物流板块成立事业部，放权经营。

d）成立某某投资公司，负责某某集团的资本投资业务，比如环保产业的资本投资等。

3）远期组织结构优化图

投资委员会

财务资产部

公关