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销售计划与生产计划
销售计划与生产计划
篇一:
如何合理安排生产计划
如何合理安排生产计划?
想要合理安排生产计划的难度很大,尤其汽车配件企业。
各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加,控制起来永远是力不从心。
我的见解:
1.做好中长期。
引导公司投资、产能分析、物料采购
2.短期计划由客户控制。
计划下到末序止,末序拉动上序(计划控制部分只限于客户与末序之间,控制范围缩小,协调处理就可以简便及时)
3.内部生产优化。
工种之间的协调性优化(看板系统);工种内部工序间优化(布局调整,单件流动,多能工,缩短作业切换)
4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。
想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的,但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足关键还在于第三步,没有一个坚强的躯体何以攘外!
!
这是市场经济生产型企业面临的共性问题,两个办法:
一是选对人,找一个人专职负责公司的生产管理,其中包括计划安排,这个人要符合几个条件:
1、对企业忠诚;2、具有使命感、有事业心;3、具备较强的统筹、策划能力。
对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密,有事业心、使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发,较强的统筹、策划能力是工作的基础。
二是定政策,选好人以后,要给他一个工作的平台,首先是环境,如果是一个家庭式企业,别让你的亲属去监视、干扰他,想了解情况自己去;然后是定位,它基本上是总经理的助手,要给他一定的授权,而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力,要知道有计划总比没有计划要好;再就是库存定位的问题,这个最关键是同客户的衔接,要求客户做需求计划,可能开始比较难,记住一点,有比没有要好,要同客户谈清楚,做好了是共赢,衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期,可以定周计划、月计划、隔月计划,但是记住一点,计划是因为经常变化才制定的,因为变化才需要计划,别听生产车间说计划不准,再调整嘛。
最后,政策是制定计划的框架,决不是标准,所以第一任负责人,一定要对企业有绝对的信任,有使命感,否则他不敢做。
第一次来这里,我也发表一下见
解。
首先,建立好中远期规划、月度计划以及周滚动计划、日计划的计划体系。
这里重点强调一下做好FoREcaST预测分析(中远期规划),这点很重要,需要与客户共同来完成,不管开始是否准确,但一定要坚持,不断摸索后可把握较准的未来订单,对于内部计划响应很有好处,根据FcST,可以掌握各个型号的产品未来订单量情况,由此决定是否可以适当合并计划或提前做库存(减少转料)。
FcST需要每周定期与客户沟通确认。
2、将订单中“多品种、小批量”的部分集中到少数的生产设备上排产,有利于利用最少的资源达到较高的生产效率。
3、对转产效率进行专题改善。
可借鉴丰田的SmEd模式分内部改善和外部改善来开展,有位朋友已经提到了。
4、对计划排产人员设定两个关键指标:
准时交单率和周转天数,通过设定这两个目标考核,很容易激发计划员的潜能,很多事情不用操心了。
5、根据每个订单的交货期、工艺难度进行排产顺序的优化,对每个订单排产的生产提前期要量化,并设立目标值,定期进行总结分析,可以做到不断进步。
总之,满足客户的交货很容易,重点是减少转产成本和降低库存。
一定要建立可量化的计划数据分析模型,才能直观地发现生产计划中的不足以便采取措施调整。
我今年利用以上方法实践过,结果不仅准时交货率上升了,而且资金周转还下降了30%以上。
计划=订单需求+库存。
因此合理的计划在于合理的库存。
库存量是调节经济批量、产能、交货期、资金占用的关键要素。
通过市场预测(销售计划),运用“延迟技术”,合理安排各序库存,在满足用户交货的前提下,求得最大的经济平衡。
1、做好长、中期的销售预测与生产计划;
2、对于产品进行分类。
市场需求旺盛的和一般的、冷门的;
3、按照分类好的产品做好不同数量的库存;
4、深入了解产品加工特性,对工序进行改善,不断的提高机器利用率和合理安排率.
篇二:
如何做好生产计划
在工厂内,我们常见的一些生产现象:
1、前后工序的半成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来。
2、工厂内,各生产部门,半成品堆积像仓库,生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。
3、生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望。
4、生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。
5、紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身。
6、生产紊乱,品质就跟着失控,失控的品质返工重做,又搅乱原生产计划。
7、材料、零件或成品积压过多,造成企业资金调度困难。
8、无休止的加班,日日加班,人变成了生产机器。
9、交货经常迟延,影响公司信誉。
产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑,没有一定的标准来规范产品销售,销售计划与生产计划,生产计划与物料计划,生产计划与生产派工工作,而往深层次来讲,问题出在生产运作过程本身,生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能,而变成了生产部门的附属单位,这是出现以上乱象的根源,因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度,规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键,那么怎样才能做好生产计划呢?
一、规范生产管理制度
很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象,症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统,生产指挥中心管控力度不够,随意性强,随着企业规模的日益庞大,会更加混乱,甚至形成恶习性循环的困境,因此需要加强制度建设,自销售部门至生产部门,建立健全管理制度,规范、约束大家的行为,最终建立良好的生产秩序,消除乱象,这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
二、产能负荷分析
对产能分析、了解不足,凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符,《生产计划表》难以执行,生产管理不能发挥应有的功
能,这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。
比较现有机器设备负荷及生产任务,得知产能过剩或不足时,可对产能进行长期调整或短期调整。
1、短期的产能调整
在未做好充分的事前计划和准备,或者产品与数量有较大的变动,
2、长期的产能调整
机器产能不足时,可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量,对于生产要素,综合考虑成本及生产效率等因素,可最终决定是延长工种工时还是新增设备。
三、均衡销售计划与生产计划
1、生产型企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业,前者强调按照既定计划生产,销售部门依产品、市场状况及销售方法,做好销售预估,并依此来设定最低成品存量,开展系列生产;而后者是接到客户订单后,再开始安排生产。
2、计划的拟定
(1)销货计划
现实当中,甚多的工厂,事前未有年度销售计划,或是有了年度计划,销售部门每月接受的订单,不是超过原先的计划量,就是与原计划相差太大,造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门
手忙脚乱,疲于应付,最终导致交货期拉长,产量无法提升,生产效率及产品品质大受影响。
这时企业主管往往会责怪生产部门,事实上,在各类生产要素比较稳定的情况下,大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划,进而导致无法做出一个完善的生产计划,进度控制自然受到挑战,因此,不论存货生产型还是订货生产型,销售部门每年均应做好市场调查,并进行预估,并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素,拟定年度各月销售计划,才是生产工作正常开展的根本。
(2)月计划每个月的20日左右,销售部门提出次月的销售(出货)计划,这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况,月底之前,销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售(出货)计划进行评审,销售部最终确定相对详尽的计划,技术部确定技术研发(调整)计划,供应部确定采购计划,生产管理部门提出次月生产计划,同样考虑订单状况与生产部门的产能状况,销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务,此外要求生产部门应留出一定的时间(一般在5%左右)空间以备追加紧急订单。
除年度、月度计划以外,销售与生产部门应做好周计划、日计划,确保计划执行周期尽量短,以便对全局有一个更精细的掌控,出现问题也可及时补救。
3、工作任务指派
生产计划确定后,生产部门应以班组为单位,排定班组生产计划,同一件产品,生产流程时间安排要能衔接,半成品的流动才会顺畅,班组与班组间保留一定的缓冲量,以免衔接不上或堆积太多。
4、编制生产计划前准备事宜
(1)物料是否齐备;
(2)熟悉公司产品、了解产品加工工序;
(3)材料使用途径;
(4)了解市场需求;
(5)了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况;
(6)生产进度的有效跟踪与控制;
(7)下达生产指令需仔细、准确,不能少下,漏下;
(8)信息需及时反馈与跟进;
(9)适当考虑异常情况;
(10)了解车间产能;
(11)管理好独立需求;
(12)质量情况及品质控制;
(13)正常情况下不能排期太紧,以考虑插入急单的情况;
(14)了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序:
前工序先采购;
(15)了解物料的性能;
(16)物料的采购周期及到料情况跟进;
(17)合理地调配人员;
(18)跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给;
(19)与工程、技术部门联系技术支持;
(20)制定和查看相应的系列计划:
如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。
四、日程安排
1、日程表(订货生产型)
从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程,从中可以得到:
(1)整个流程如何衔接。
(2)整个流程如何简化,怎样做可以缩短时间,争取订单。
(3)对流程中各阶段的工作制定一个标准时间,可以做为:
a销售部门接订单的标准交货前置时间。
B生产管理做生产计划的依据。
c各班组进度控制的指针。
订货生产型日程表通常使用反向排程法,即确定出货日期后,对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。
2、人们对于交货的快慢,往往会把焦点放在生产部门,事实上生产时间只不过是全部时间的一部分,生产的时间是最难予压缩的,我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间,设计产
品,采购材料,生产产品三者之间互动互补,哪些产品市场需求量大、生命周期较长,则可采用存货生产。
哪些产品需求量小、生命周期较短,则可采用订货生产。
五、生产进度管理
1、生产进度管理内容
从日程基准流程我们可以看出,一个产品的产出需要经历的部门及人员很多,每一部门及人员应有自己的进度,并加以掌握与控制,而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任,而忽略了进度管理,进度管理可以归纳为以下几个方面内容:
(1)事务性的进度
接到客户订单后到物料分析,订购等的时间控制。
(2)采购进度
采购的材料及零件应订有标准购备时间,并加以严格控制。
(3)检验进度
物料进厂后完成验收的时间应加以控制。
(4)外协进度
委托外协单位加工、生产时程的控制。
(5)生产进度
由制造部门及生产管理双重控制。
2、进度管理方法
较常用的进度管制法有
(1)批量管制法
生产计划以一定的批量加以编写,并做为进度管理的基准,此种方法适用于存货生产型的产品。
(2)订单管制法
此方法适用于订单生产型,每一订单编一个号码(有时订单很大,又分批、分期交货,也可将订单拆开来开具制造单),此种做法是一般企业最常见的。
3、生产进度管理基本流程
(1)销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况,签订销售订单。
篇三:
月度销售生产计划制定程序
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