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是指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、企业活动战略的方针、政策和方法。
)风险性)抗争性52)长远性3)纲领性4战略管理的特征:
1)全局性)战略实施31战略管理的过程:
)战略分析2)战略选择)职能层战略3)公司层战略2)业务层战略1战略管理层次:
协同作用4资源配置3竞争优势战略四要素:
1业务组合2
:
战略的分类3)紧缩性战略)发展性战略总战略:
12)稳定性战略)人力资源战略3)产品战略2)营销战略:
分战略(职能战略)1三、环境分析
一般环境分析:
1)政治环境2)经济环境3)技术环境4)社会文化环境5)自然环境产业环境(选择).
产业生命周期:
一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。
产业生命周期可分为:
导入期、成长期、成熟期和衰退衰退导入成熟成长阶亏迅缓市场发下竞争激烈零市场结的性质或手成为寡现垄种类繁多种类减少产品系标准幅度减启动成本高高价格返润但大部润再投资的影少形成现造成损失无保来投资源,需要大幅度降低成本
现金使用或来源
使用现大量金
趋于保本
重要现金来源
现金来源(如果战略不适
当,可能需使
产品
一次性或批未能量生产,大流水成生
经验曲线导致成本下降
强调降低成本,高效率
用大量现金)行业生产能力下降
研发
量生产大量用于产过品和生产
对产品的研究减少,继续
很少,只有必要时进行
除非生产过程或重整产
顾客
程早期顾客可产能会使用某受品并接些不可靠性
生产过程研究增群顾客成加质量和可靠性非常重要
大众市场品新产少量或服务的实验
品有此需要,否则无支出非常了解产品基于价格的选择而不注
革解释要需重革新品牌转移新特征.
竞争者内行业个外部机会5-10)T外部威胁(个外部威胁5-10
非常关注新产品新产尝试生产品ST战略:
减轻外部威胁
市场进入及新试图创投资依靠内部优势
竞争基本上告在广集中和质量方面低产品差异WT战略:
低以避免威胁
竞争主要在价格方面一些企业可能会退出该是劣势降到最
本企业战略
寻求主导市场战略
以大量营销和财力开支来获得竞争
低产品变化如果不是市那么场领导,增加份额的
行业成本控制尤其重要
品产保证为研发和质量,重尤产其生要
优势
很能可费用昂贵成寻低求降本
)定性法(根据类似产品的发展情况作对比分析)产业生命周期分析法:
1成长期>
10%时,/2)定量法(销量增量时间增量成熟期在1%-10%之间,衰退期)<
0.1%或者负值,五力模型:
五因素分析法.
)现有竞争强度分析1五因素:
同业企业:
1)确定主要竞争对手2替代品生产者2
)供应商的供应能力分析卖方(供应方)3:
1)供应商产业价值占有力分析2)进入障碍分析潜在加入者1:
4
)典型的潜在进入者分析2)需求分析:
5买方(顾客)1)买方价值占有能力分析253图
四、影响产业内竞争强烈程度的因素.行业发展速度(行业发展速度越慢,竞争相对激烈)1.竞争对手数量2.
.与竞争对手的力量对比3.转换成本(企业退出成本)转换成本高,竞争激烈4.产品的差异化程度5.感情障碍6.政府限制7潜在竞争的障碍)政府政策)销售渠道6转换成本2)产品差异化3)资金需求4)51)规模经济)其他来源)产业内企业的共同抵制78价值链分析确定企业的价值链构成1
确定每一项功能活动对企业整体价值的贡献2
决定对零价值或负价值活动的处理3
4完成新价值链构造
价值链:
企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。
采购活动4技术管理活动3人力资源活动2行政管理活动1:
价值链的用处.
营销和促销活动87生产后准备活动5生产前准备活动6生产活动服务活动9五、远景(名词解释)企业远景是企业未来希望达到的状态,概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是企业为之奋斗的愿景和远景。
具有清晰、持久、独特和服务精神的特点。
企业使命是对企业存在原因的表述,是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的,是企业一段时间内最基本的发展方向,反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识,是企业制定和实施战略的依据。
企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态,它由一系列的定性和定量指标来描述。
六、基本战略类型
发展型1
)集中型发展1优点:
目标集中,管理方便,有利于集中使用资源,通过专业化生产实现规模效益缺点:
对环境的适应能力较差,经营风险大。
市场渗透战略:
企业通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上
的销售收入。
把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户1市场渗透战略实施措施:
把竞争者的顾客吸引过来2促使使用者更加频繁地使用3既成本领先又差别化战略必须要有强大的技术后盾和管理能力。
市场渗透战略的适用性:
①企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和②现有用户对产品的使用率还可显着提高③在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降④在历史上销售额与营销费用曾高度相关⑤规模的提高可带来很大的竞争优势实施措施:
①把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户②把竞争者的顾客吸引过来③促使使用者更加频繁的使用市场开发战略:
是指将现有产品进行某些改变后,经过其它类型的分销渠道、不同的广告或其它媒介,销售给相关市场用户的过程,即在新市场上销.
售现有产品。
市场开发战略的适用性:
①可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道②企业在所经营的领域非常成功
③存在未开发或未饱和的市场
④企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源⑤企业存在过剩的生产能力⑥企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业实施措施:
①将本企业原有产品打入从未进入过的新市场②要在新市场寻找潜在用户,激发其购买欲望,扩大新市场的占有率
③企业也可以考虑增加新的销售渠道,灵活运用各种中间商的销售途径,开发新的市场注意:
市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间,但风险也可能增大。
2)一体化发展战略:
指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,向经营领域的深度和广度发展的战略。
前向一体化——利用现有产品来生产信产品或自己销售产品优势:
降低产品成本;
提高产品的差别化能力;
增加生产经营的稳定性;
提高进入障碍
后向一体化——把企业现有产生产所需要的原材料和零部件由外供改为自己生产优势:
可产生以差别化为基础的竞争优势;
排除供应商不稳定性;
提高进入障碍实现对产品增值服务过程的有效控制,降低成本,较少风险a纵向优点:
更好地掌握市场,增加产品的市场适应性b
获得规模经济效益c
提高公司在本产业的投资,增大风险a缺点:
成本有可能更高,同时降低公司的灵活性b
有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题c
一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力d
降低生产的灵活性e
需要较多资金f
能够吞并和减少竞争对手优点a横向一体化形成更大的竞争力量b
c能够取得规模经济效应,并活动现成的技术和管理经验企业要承担更大的风险a缺点:
企业由于过于庞大而出现机构臃肿,效率低下。
b
多元化发展战略(生产不同的商品或者提供不同的服务)(了解)无增战略、微增战略2稳定型战略—利:
避免过多投入和激烈的竞争。
减少资源重组引起的浪费和时间损失。
保持人员的稳定,防止过快过急导致更大损失。
弊:
企业是为了避免现实威胁,但可能放弃未来发展。
小企业采取稳定型战略时,选择不当会带来重大危机。
使企业风险意识减弱。
论(案例,破产或清算战略放弃战略依附战略转向战略紧缩型战略3---述)利:
1.
及时清理放弃亏损和不盈利的领域。
更有效地组合资源。
.
避免竞争,防止两败俱伤。
2.
削弱企业能力,影响长远发展。
员工士气低落,限制企业效率。
导致总体需求关系改变,抑制全行业发展。
七、竞争战略(概念熟记)
总成本领先战略企业努力发掘所有的资源优势,特别强调生产规模和标准化的产品,在行业内保持整体成本领先地位,从而以行业最低价为产品定价的竞争战略。
使企业获得高于行业平均水平的利润a.能有效地防御竞争对手的抗争b.企业的低成本地位能对抗强有力的买家c.企业能有效地对付来自替代品的竞争d.规模经济a.措施:
充分利用生产能力b.
产品的再设计c.
降低输入成本d.
技术开发e.
差异化战略:
企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色,这种特色可以为产品带来额外的加价,从而使企业获得竞争优势。
包括:
产品设计技术特性产品品牌产品形象服务方式销售方式促销手段产品内在因素差异化a.方法:
等方面与竞争对手相区别。
在产品性能、设计、质量及附加功能----产品外在因素差异化b.
营销组合方面的差异化。
----集中战略将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域,在很小的竞争范围内,建立独特的竞争优势。
优点:
目标集中,管理简单方便,可集中使用资源易取得产品及市场优势由于生产高度专业化,可达到规模效益缺点:
对环境适应性差,经营风险大八、波士顿矩阵分析(案例)
(1)明星产品(stars)。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群,
这类产品可能成为企业的现金牛产品,需要加大投资以支持其迅速发展。
(2)现金牛产品(cashcow),又称厚利产品。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。
由于增长率低,也无需增大投资。
因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。
。
它是处于高增长率、低市场占有率象限内)questionmarks)问号产品(3(.
的产品群。
对问题产品应采取选择性投资战略。
即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。
星产品”;
(4)瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。
它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
对这类产品应采用撤退战略。
波士顿矩阵意义:
波士顿矩阵,使企业管理人员了解自己企业的业务组合及各项业务所处的战略地位,从而决定是否需要改善目前的业务组合结构以及如何改善,为企业战略制定提供科学依据。
缺陷:
(1)仅根据相对市场份额和市场发展率这两个变量把企业的所有业务分为四类的做法过于简单,粗糙。
(2)仅用市场发展率和相对市场份额两因素来决定业务的未来发展,说服力不充足。
分析SWOT是将企业内外部各方面内容进行综合和概括,进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
S:
Strengths,优势。
W:
Weakness,劣势。
O:
Opportunities,,威胁:
Threats机会。
T
)W内部劣势(S内部优势()SO战略:
发挥内部优势WO战略:
O外部机会()利用外部机会克服内部劣势利用外部机会
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