发展战略企业人力资源的可持续发展战略文档格式.docx

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于获取这壹资产的过程，企业家也就扩展且保护了最终效益。

这样，于市场占有率和收入增加的同时，运营费用将会减少。

ThomsonPrometric作为全球教育认证领域的领先者，多年于评估认证领域的发展，使其于世界的6大洲141个国家建立认证考试网络，可用25种不同语言提供2，400多种考试，涉及IT领域证书认证、学业考试（GRE、GMAT、TOEFL）职业证书考试及不同行业的测评、评估。

另外，ThomsonPrometricXX公司于推动测评和评估行业逐步走向成熟的同时，对企业测评和评估有着更深层次的理解。

ThomsonPrometric认为，于企业内部不断推行测评和评估，将有助于提高企业的综合竞争实力及人力资源TCO的有效降低。

企业员工于测评和评估中成长

企业于发展过程中，所采取的学习计划的最终目的是让员工知道XX公司是因为对他们足够重视，故而为他们进行智力投资，且且于制定学习计划的最初阶段就充分考虑到他们。

而测评和评估就有助于将企业的最终目标更加明确，也能够通过简单易行的三步骤确定员工的水平。

第壹步，用员工能力水平的评估和测试结果确定学习计划的内容。

第二步，列出学习建议，然后通过学习提高相应的技能水平。

第三步，测试、衡量学习过程是否有效。

根据上面的三步骤，企业管理者已经非常清楚对项目领导人的能力要求。

企业管理者仍知道，这壹项目如果成功，会有高品质产品投放市场，从而为企业带来收入——因此项目领导人的能力和企业管理者的收入增长直接挂钩。

首先，企业管理者开始评估Mary的知识水平，获知她的能力水平。

她于营业本领、创造力、数据处理能力及应变能力方面表现不错，但于人员管理方面得分较低，而这种能力对壹个想领导整个技术工程的人来说又是必须具备的。

这壹评估过程对这壹员工提出了具体而中肯的期望。

由于她缺乏所需要的人员管理能力，因此很明显她仍不能担任她想要的领导人壹职。

这壹点企业家要坦诚的告诉Mary，这样会使她以积极的态度制定个人发展计划。

然后坦诚地就其学习结果做壹沟通，这样会增加其对领导的尊重和信任。

正是这种合作会帮助企业家和Mary共同制定出她所需要的管理培训。

壹位受益于评估的专业人士说，“我认为企业管理者的想法是，当下的我是值得信赖的，且且我能胜任我的工作。

俩年的时间里，企业管理者的说法由‘我们不会让你接触这壹系统’转变为‘当下你能够决定你想任用谁’。

有了这些培训和认证，于壹位高级工程师离职后，我就被安排到了那个职位。

”

测评和评估决定企业发展

测评和评估是企业发展过程中不可缺少的重要环节。

测评和评估，是指企业于组织培训之后，采用壹定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。

良好的培训评估体系是于工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，且于提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的运营战略。

如果企业家忽视评估和测试员工的必要性，则会对整个企业产生负面影响，如生产力下降、招新及裁减人员的费用增加、业务计划执行不力，这些因素会最终导致壹个致命的结果——企业的倒闭。

企业管理者如果不设计学习计划以完成业务目标且随后对结果进行评估，那么有壹个结果是肯定的，企业家于人力资源方面的投资回报减少。

员工再忙，也会注意到企业家没给他们提供个人发展及提升的机会。

我国是壹个人力资源非常丰富的国家，怎样把13亿的人口变成13亿的人力资源，值得我们每壹个人去思考？

因为二十壹世纪的竞争是人才的竞争，人才是企业最大的资产，谁拥有优秀的人才，谁将赢得最后的胜利！

！

人才也是企业发展的“血液”，“留住人才”对企业来说至关重要。

竞争的因素很多，但究其根本，可从俩个指标来加以评鉴：

壹是人才的量，二是拥有人才之后的整合力量。

成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，差别之处就于于之上俩要件是否拥有优势。

所谓企业成也于人，败也于人。

当下的企业普遍存于“用工难”的问题壹直困扰着很多的企业：

现有的员工频繁跳槽；

企业到处招人，却招不到合适的人；

招到了却无法把他留住；

留住了却留不久？

企业应该怎样建立良性的人才辈出激励机制？

优秀人才于追求什么？

他们渴望得到什么？

只要企业找到这些答案，且且回答之上这些问题，企业的困惑才能全部解决！

其实，这种情况于我们珠江三角洲地区尤其显得突出。

“用工难”的主要存于以下原因：

工资太低、农业收入提高、经济中心扩散、农民工供不应求等等。

据估计，珠三角缺工至少500万，仅东莞壹地就缺200万。

企业如何提高用人效能，提高人力资源管理水平，正确使用人才的方式、方法以及留住人才的途径及方法，壹直困扰着理论界和实践界。

当下的企业于人力资源管理方面存于很大的误区，认为人是壹种成本，而成本是需要控制的，因而进壹步阻碍企业的发展和壮大。

培训过的员工是资产，没有培训的员工负债。

培训是员工的最大福利，培训的收益率是3000%，没有培训的员工是企业最大的成本。

当下的企业需要最大限度激发员工的积极性何必创造性，建设壹支稳定、团结、向上的高度职业化的员工队伍，为企业的快速，健康发展提供人才支持和智力保证。

另壹方面，只有建立完善的用人管理机制，才能最大限度地挖掘人才提高用人效能最大限度地激发员工的工作积极性和主动性，实现员工价值最大化。

因为企业的“企”由“人”和“止”组成，失去了人，企业也就停止了，所以，企业应该倡导“人是企业的第壹资本”，而合适的人才才是企业的资本。

企业应该让每个人均要成为XX公司的有效资本，不是成为XX公司的无效成本。

从管理实践的角度，管理的对象是人，而人又是最复杂的；

从企业的发展史来见，企业的发展史也就是壹部把人从“成本”提升为“资本”的发展史。

内容摘要:

近几年来,中国企业人才流失率高居不下,企业人才问题凸现出来,所以,企业应该进行人力资源储备的战略性思考,应对可能出现的人才危机。

企业人力资源储备的战略思考就是针对我国中小企业存于之上问题而提出的,以此指导企业的人力资源工作。

关键词:

人力资源储备战略性思考

中国企业人才流失率高居不下,特别是中小城市的中小民营企业出现人才断层现象严重,而企业继承人问题也已经凸现出来,企业不能及时招到或找到职位空缺的合适任职者,或是等到企业要发展某壹产业、某壹技术时才急于向人才市场招聘,这样不仅造成人力资源不稳定性,使得运营环节中各个节点的工作难于顺利开展,而且仍会造成相当大的成本支出,包括离职成本、重置成本、招聘以及培训和开发成本,尤其是核心员工和专业技术人员的离职,企业要为此付出沉重的代价。

所以,企业应该进行人力资源储备的战略性思考,未雨绸缪,防患于未然,保持企业人力资源的相对稳定,降低人力资源成本支出,且应对可能出现的人才危机。

人力资源储备战略指的是企业根据未来的发展和可能出能出现人才缺位,于企业整体战略框架上,事先做好各职位候选人的规划、招聘、培训、晋升和考核,且辅于关联的制度安排和后勤建设的全局思考和预见性的谋划,实现科学的留才、育才、用才观念,使企业人力资源战略和企业的发展战略同步、稳定、协调的运作。

世界很多知名的XX公司如IBM、通用、诺基亚、朗讯、贝尔等均进行XX公司人才的储备战略。

实施人力资源储备战略的原则

自知自明原则

人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位,且满足企业战略发展需求。

而保持企业员工的稳定,企业应该定位好自己,企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等,对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。

壹个位于边缘城市中的中等规模企业,市场的品牌度不高,欲招聘大城市中壹般之上高校的毕业生,能够说其结果是赔了夫人又折兵,即使是招进来了,也将很容易离去,关键仍要全面衡量企业所提供待遇和他所能为企业创造的价值之间的距离。

当然例外的也有,于企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。

总之,企业要根据自己的条件,量体裁衣,合身就行,重于实用。

人本原则

人本原则重于要求企业要建立和新老员工之间的诚实信用关系,以员工的实际利益为中心,将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚,使之有较好的心理准备或重新进行职业选择,这样才能使员工从内心深处树立起自身发展和企业的发展血肉相连的关系,忠诚于企业。

权变原则

权变原则不仅是针对市场变化,而且也能够运用于企业的发展战略和内部人员调整。

企业运营环境处于不断的变化之中,企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境,要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。

人才储备战略实施的流程

有效人力资源的储备战略要做到俩个方面:

企业自身的准确认知、多渠道合理选才、进行人才的内外部培养、辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。

分析和认知企业的主客观环境

企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有壹个明确的把握,从自身着手分析以往员工流失的原因是否和这些要素相联系,如果偏离这些要素的实际情况,那么,企业就应该进行调整,而不是凌驾于这些资源能力之上,使得企业对员工的期望和企业自身所能提供环境相壹致,这样才能留住和企业实际情况要求相壹致的员工。

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如图1所示,图形中的各个环节的要素最终均指向壹个点即员工对企业的总体评价,也就是员工对企业总体满意度,而这是员工选择留下仍是离职的最重要决策点。

而前面的各个要素之间是相互关联的,相互协调作用于员工的内心感受,这些要素均是企业于进行人才储备决策中必须要考虑的,缺壹不可,只有这样才能最大程度发挥企业人力资源工作的效果。

简单案例分析:

企业的位置是中小城市,企业发展前景良好,能提供高出本地的工资水平,但企业资源优势不是很明显,那么,企业的招聘对象就不应该是那些重点大学毕业的学生,而最好的选择是壹般院校中的中上等学生,最好是本地院校,作为企业储备发展的人才。

如果企业是为了开拓外地市场,则应该结合目标市场的实际情况而定,对上海市场和郑州市场的人才选择要求和提供的薪资标准肯定不壹样,上海的地理位置好,工资能够结合当地的实际条件而定,可高可持平,人才要求中等就行,而于郑州市场如果企业能提供高于市场的工资水平,招聘标准能够高壹点。

其中有壹点关键的是于上海工作比于郑州上班的员工心理感觉好,这也就是要明确企业地理区位的原因。

当然,企业仍要综合考量当地的人才供需情况、企业的市场竞争位置、企业的资源情况等,也能够对这些因素进行细分,结合市场竞争的实际,赋予各要素壹定的比较权数且划分等级运用于企业的储备战略之中（如表1所示）。

多渠道合理选才

基于上面的多因素分析,企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握,那么企业就能够量体裁衣,制作合身的“衣服”,将合适的人才充实到具体的岗位上。

多渠道选才按人才来源方向可分为:

内部招聘和外部招聘,但主要是企业立足于人才市场,通过外部的人才的引进,补充新鲜的血液;

外部招聘的渠道通常有:

招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头XX公司等。

外部招聘人才,有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急,有利于新的运营理念和创新思维的产生。

外部招聘人才,同样应遵循“适才”观点,企业不壹定要选聘最好的,但壹定是最适用的,只有招聘来的是合适的人才,人才才能为我所用。

而如果招聘的人才不适合,则会浪费企业资金,增加企业运行成本,造成很大的损失。

而“外才”若能为我所用,就必须打破国企传统的用人机制,制订壹系列引进人才的优惠政策,才能吸引人才留住人才。

制药企业乌苏里江药业于这方面就走于前沿,该XX公司深刻认识到市场竞争的核心是人才竞争,人才是赢得市场的法宝,所以该XX公司就把人才引进和储备作为提高企业整体素质的重要手段,制定了精心筛选,广招贤才,合理储备,择优而用的人才储备战略。

实施广泛引进人才的战略举措,该XX公司总经理走访了且参加了几十家院校的供需见面会。

当然该XX公司仍从市场引进有经验的合适人才,实现知识结构、年龄结构、经验结构的层级梯队,便于彼此间的交流和沟通,同时也是壹种变相的人才能力提升方式。

由此可见:

广泛招聘选才过程中的关键点是招聘渠道和储备人才数量的确定问题,过多会导致人力储备成本过高,过少而不能找到真正合适的人才,于这个过程中企业就必须对先前的战略因素进行认真的界定和分析,进行权数的再分配,同时要结合XX公司对岗位人才的基本能力要求和历史经验进行,对人才的要求眼光不能过高,也不能过低,重于实用合适。

培养和塑造储备人才

所谓十年树木,百年树人,就是这个道理,企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养,细分不同岗位不同人才的培养方案,或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养,使各种人材能够于实际的工作中脱颖而出,于需要的时刻发挥其作用。

储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。

专向培养,择优而用,企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习,形成优选、代培、优用的人才激励机制。

内部培养,岗位成材。

内部知识培训,使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的运营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新,增强员工的主人翁精神;

内部技能的培训:

通过培训,使员工掌握完成本职工作所必备的技能,如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等,以此培养、开发员工的潜能;

外请专家培训和走出去参加各种培训班相结合,形成了自培、代培、联接的继续教育工作机制;

或于企业内部实施岗位轮换、新老员工的连接扶帮指导机制、企业内部的交流讨论等;

态度的培训:

员工态度如何对员工的士气以及XX公司的绩效影响很大,必须通过培训,建立起企业和员工之间的相互信任关系,培养员工对企业的忠诚,培养员工应具备的精神准备和态度。

建立辅助制度和措施实施人才储备

辅助制度和措施的实施,不仅是对新进员工的壹种承诺,如:

薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等,其实更多的是为了使这些人才于心里上认可XX公司,减少内心的紧张和压力,增强自己对未来的发展信心,避免由于自己于短时间内不能得到重用而产生思想动摇,有利于员工明确自己的发展目标,保持良好心态,全身心投入到XX公司的各种工作考验中去,于较短的时间内提升自己的能力。

辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策,例如对于有困难的优秀大学生,向其提供学费和生活费的支持;

对于积极进取的学生,要支持其进壹步的进修和深造;

对新进员工要于生活住宿福利待遇上使其有壹定的满足感,对企业所提供环境不满意的员工,企业领导者和其进行思想指导,定期的关心疏导,稳定队伍。

当然,企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的壹面镜子,丰富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖,和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅,和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的能力,且于合作中深化感情,沟通你我。

制订关键职位接班人计划

企业的人力资源管理者要为储备人才中的优秀者制定壹些关键性职位接班计划,以免于最后壹刻才采取行动,造成不必要的损失。

于国外的许多著名大企业,通常会将各级管理人员送往大学接受正规的大学管理教育或进研究院学习。

例如于美国的IBMXX公司采取职务晋升培训制,经过竞争,优胜劣汰,从中发现壹些拔尖人才做定向培养。

从壹般基层经理、部门经理到中高层经理,每壹次晋升前,均需接受岗位培训:

基层经理接受课堂培训,包括学习XX公司历史、理念、政策、管理技巧等;

部门经理需进入XX公司的管理学习培训,学习运营、战略计划、人事管理等;

中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大学进修,从1个月到1年不等。

于美国通用电气XX公司,仍成立了运营开发研究所,XX公司每年拨款约10亿美元,于此接受培训者从高级经理到新任经理每年多达壹万人。

CEO韦尔奇直接听取研究所的汇报,且同研究所壹起制定研修计划。

于过去的18年中,韦尔奇曾250多次出当下位于克罗顿维尔的学校教室里,向XX公司的大约1.8万名经理和行政管理人员授过课。

如法国液气XX公司,每隔壹年半就要对其“战略职位”进行综合考察,且会排列出6人作为接班人。

而DRHXX公司的做法则是刚刚任命了壹个人,就要考虑接替他的人选。

埃索XX公司,于2万名职工中确定了大约200个关键职位,壹壹作了安排。

实践证明,这种提前准备的做法是很有道理的,因为根据人员流动原则,领导干部每4年至5年就要更换岗位。

所以企业要未雨绸缪,预见性地见到企业人才的晋升前景,制定类似于马尔科夫链的候选人机制,以备突发问题的发生。

分析储备战略实施效果的反馈信息

衡量储备战略实施的效果反馈目的于于不断优化战略,衡量此战略实施的效果和投入成本之间的比较,取得成功的关键点于哪里,出现问题的点于哪里,哪些方面做得仍不够,哪些需要不断改进等,均是这个阶段企业要考虑的。

效果反馈的数据和材料获取途径能够采用调查问卷、谈话、讨论会、深度会谈等,内容涉及企业的绩效、企业人力资源的总体表现（缺位率、流失率、人才结构、技能结构等）、员工的工作满意度（制度措施的有效性和吸引力、影响员工心理活动的措施）、企业其他部门的评价、人力资本的支出和企业业绩利润等,具体内容仍能够进行进壹步的细分。

通过这个阶段的反馈和考核,企业就能更加明确储备战略实施的整个过程的成果和问题所于,帮助企业进壹步修正原有的储备战略,以更加准确科学的战略计划指导企业的人才储备工作,实现人力资源的持续优化。

“凡事预则立,不预则废”,人才的战略性储备,是为企业的持续发展而储备的,如果壹个企业可持续发展的人才梯队尚未形成,人力资源出现青黄不接,而企业欲于当代这样壹个激烈竞争的环境中胜出,那绝对是南柯壹梦。

企业只有始终以人才的培养作为企业发展的创业之本,竞争之本,发展之本,以独特的人才招聘战略,开阔的事业发展空间,优良的人才成长环境,有效的激励机制和以人为本的企业文化理念,“筑巢引凤”,才会使XX公司成为人才聚集的高地。

只有拥有壹流的人才,才能打造壹流的企业。

壹个XX公司中出现的见似简单的管理问题，其背后往往是非常复杂的人力资源管理问题，而人力资源问题往往牵涉文化、制度和人三个层面。

现就这三个方面进行壹点个人意见的阐述。

文化。

再优秀的XX公司于制度上也不可能做到天衣无缝，管理者再职业化也会带有主观性，不公平的现象无论哪壹家XX公司均绝对存于，员工的抱怨更难以避免。

但优秀的XX公司壹般有强大的文化，借助文化的力量增强XX公司的吸引力和凝聚力，使员工愿为大“家”做出适度的个人让步乃至“牺牲”。

文化建设是XX公司领导层的核心任务。

制度。

优秀XX公司且不片面夸大文化的作用，深圳华为XX公司这样理解：

提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

壹家XX公司应通过制度和程序的设计和优化，确保高绩效者获得高待遇。

面对员工抱怨时，请思考壹下，XX公司的薪资制度是否不甚合理？

“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。

XX公司人力资源部主要承担制度建设的责任。

人。

文化和制度固然重要，问题是面对既定的文化和制度，管理者做什么和怎么做？

管理者最紧要的是，用心做做“人”的文章，这里面就包含着领导艺术成分。

相同岗位的员工拿相同的待遇，却经常性地担负不同数量和难度的任务，那些自感负荷大的员工就会感到管理者不公正，由此滋生不满情绪。

但如果管理者原本是想培养某个关键员工，且已通过沟通示意给该员工，即使面对更大压力，想必这个员工也不会有什么抱怨。