中级经济师人力资源14章知识点.doc

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第一章组织激励

　　第一节需要、动机与激励

考点

内容

需要与动机

需要的概念：

是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。

动机

概念

是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要

要素

1．决定人行为的方向，即选择做出什么行为；2．努力的水平，即行为的努力程度；3．坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为

分类

1．内源性动机：

指人做某种行为本身，是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

2．外源性动机：

指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。

3．区别：

（1）内源性动机：

员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；

（2）外源性动机：

员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

激励及其类型

概念

通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

类型

1．从激励内容的角度：

物质激励、精神激励；2．从激励作用的角度：

正向激励、负向激励；3．从激励对象的角度：

他人激励、自我激励。

第二节激励理论

　　一、马斯洛的需要层次理论

　　表1-2需要层次理论

考点

内容

需要层次

五种类型：

认为人类需要的强度并不都是相等

生理/安全/归属和爱/尊严/自我实现

主要观点

①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。

④这五种需要可大致分为两大类：

前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。

评价（局限性）

①不十分可靠和准确：

5种层次的需求并不严格呈阶梯关系②较呆板和不灵活③不完全适用于复杂多变的实际环境

　　　二、赫茨伯格的双因素理论

　　表1-3双因素理论

考点

内容

具备

缺失

双因素理论:

又称激励-保健因素理论，区分出了激励因素和保健因素。

①激励因素：

指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。

具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满。

满意

没有满意

②保健因素：

指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

具备保健因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。

没有不满

不满

双因素理论与马斯洛的需要层次理论联系与区别

①需求层次理论针对：

人类的需求和动机②双因素理论：

针对满足这些需要的目标或诱因。

③双因素理论中保健因素：

相当于需要层次理论中的低级需要；④双因素理论中激励因素：

相当于需要层次理论中的高级需要

在管理上应用

①让员工满意和防止员工不满是两回事②实践应用（做法）：

工作丰富化的管理措施

　　　三、奥尔德佛的ERG理论

　　表1-4ERG理论

考点

内容

理论

认为人有三种核心需要：

生存需要、关系需要、成长需要。

奥尔德佛与马斯洛理论关系

1．生存需要=全部生理需要+部分安全需要

2．关系需要=部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要

3．成长需要=部分尊严需要+全部自我实现需要

独特之处

1．认为各种需要可以同时具有激励作用2．提出了：

“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。

评价

1．具有变通性2．变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异.

　　四、麦克里兰的三重需要理论

　　表1-5三重需要理论

考点

内容

主要内容

提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：

成就需要、权力需要和亲和需要。

成就需要

概念

指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。

特点

①选择适度风险②有较强的责任感③喜欢能够得到及时的反馈

权力需要

概念

指促使别人顺从自己意志的欲望。

特点

①权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力

②一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。

亲和需要

概念

是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

特点

①在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。

②但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序

在管理上应用

成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。

　五、亚·当斯的公平理论

　　表1-6公平理论

考点

内容

主要内容

观点

1．员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。

2．员工比较的是：

对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果

比较角度

1．纵向比较（自我比较）

适合人群：

薪资水准、教育水平比较低的员工

2．横向比较（他比）

适合人群：

薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工

恢复公平的方法

①改变自己的投入或产出。

②改变对照者的投入或产出。

。

③改变对投入或产出的知觉。

④改变参照对象。

⑤辞职。

在管理上的应用

①根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。

②应经常注意了解员工的公平感。

　　六、弗罗姆的期望理论

　　表1-7期望理论

考点

内容

主要内容

1．认为动机是三种因素的产物：

①一个人需要多少报酬（效价）；②个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；③个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。

2．表达式

效价×期望×工具=动机

①效价

指个体对所获报酬的偏好强度

②期望

指员工对工作努力能够完成任务的信念强度

③工具

指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念

3．特色

强调情景性

认为没有哪一个单一原则可以用来解释每一个人的动机

管理上应用

产生最强动机的组合是：

高的正效价、高期望和高工具

　七、强化理论

　　表1-8强化理论

考点

内容

观点

认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。

性质

是一种行为主义观点。

特点

1．并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。

2．并不是地道的动机激励理论

　第三节激励理论在实践中的应用

　　一、目标管理

表1-9目标管理

考点

内容

基本核心

强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

四要素

目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

实施

自上而下设定目标，也包括自下而上过程

　　二、参与管理

　　表1-10参与管理

考点

内容

概念

就是让下属人员实际分享上级的决策权

实施条件

①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；

②员工参与的问题必须与其自身利益相关；

③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；⑤组织文化必须支持员工参与。

质量监督小组

①是一种常见的参与管理模式

②通常由8-10名员工及1名督导员组成

③作为小组成员的前提条件：

具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人沟通，并宣传各种策略

　三、绩效薪金制

　　表1-11绩效薪金制

考点

内容

概念

1．定义：

指将绩效与报酬相结合的激励措施。

2．方式：

计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。

其中：

按利分红在西方主要针对各级主管

3．种类：

绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。

4．实施基础：

公平、量化的绩效评估体系

5．主要优点：

可以减少管理者的工作量

6．绩效同期望理论的关系：

比较密切，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平

斯坎伦计划

1．主张：

组织应结合为一体；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法好建议；效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。

2．关键：

在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中所有员工是否对这一制度报以强烈的态度。

第二章领导行为

　　第一节领导理论

　　领导的影响力主要来源于组织的正式任命

　　一、特质理论

　　表2-1特质理论

主要观点

受托马斯观点的影响，认为领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的；只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。

不足

（1）忽视了下属的需要

（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果

　　二、交易型和改变型领导理论

　　表2-2交易型和改变型领导理论（伯恩斯）

领导类型

观点

特征和方法

交易型

（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出

（2）关注任务的完成以及员工的顺从（3）依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效

（1）一致性的奖励：

承诺为努力提供奖励，为好绩效提供奖励，赏识成就

（2）差错管理（积极型）：

观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动（3）差错管理（消极型）：

仅在标准没有满足时进行干涉（4）放任：

放弃责任，避免做出决策

改变型

（1）强调理想与组织价值观

（2）为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效

（1）魅力：

提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊敬和信任

（2）激励：

持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图（3）智慧型刺激：

提升智慧，理性和谨慎的解决问题（4）个性化关怀：

给予个人关怀，个性化地对待每名员工的培训和建议

　　三、魅力型领导理论

　　表2-3魅力型领导理论

提出者

罗伯特·豪斯

魅力型领导者

指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者

观点

（1）其追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊

（2）魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈归属感（3）追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到强化。

（4）魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化

　　注：

能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。

　　　　表2-4魅力型领导者的道德特征和非道德特征

道德特征

非道德特征

（1）使用权力为他人服务

（2）使追随者的需要和志向与愿景相结合（3）从危机中思考和学习（4）激励下属独立思考（5）双向沟通（6）培训、发展并且支持下属，与他人分享（7）用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣

（1）为个人利益使用权力

（2）提升自己的个人愿景（3）指责或批评相反的观点（4）要求自己的决定被无条件接受（5）单向沟通（6）对追随者的需要感觉迟钝（7）用外部的道德标准满足自我兴趣

　第二节领导风格与技能

　　一、领导风格

　　表2-8领导风格

早期关于领导的研究

1.勒温的民主与****模式

俱乐部三种领导类型：

独裁、民主、放任

2.斯道格迪尔研究

领导者的特质必须与其行使职能的情境相关：

标志领导研究理论的诞生

俄亥俄与密西根模式

1.俄亥俄模式

（1）领导行为的两个维度：

关心人+工作管理

（2）“双高”维度结果：

高绩效、高工作满意度

2.密西根模式

（1）领导行为的两个维度：

员工取向+生产取向

（2）结论：

该模式支持员工取向领导作风

管理方格图（布莱克和默顿）P17图2-1

1.横坐标：

关心任务

2.纵坐标：

关心人

3.组合5种