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目标面试 (初期)
本人 中间面试 (期中) 管理者
(下属) 培养面试 (期末) (下属)
Ⅱ.事前会议
进行目标面试之前,为了设定目标事前要开会议。
事前会议最大的目的是为了各部门单位每个人的功课·
方针制作和参与计划能与上司沟通并共同确认,同时,做到个人工作岗位和部门的平等正比。
事前会议的内容如下。
(1) 告诉下属本期医院·
设施·
部门方针的一体化,必须使之理解并且分配给每个员工重要课题·
主要目的。
(2) 对下属每个人都传达本期的部门的方针框架。
(3) 通过会议确认下属的建议和目标,讨论是否和部门目标有关。
(4) 沿着下属的建议和目标,结合部门方针选择并决定具体课题目标。
Ⅲ.目标面试
「目标面试」是设定6个月执行的业务和挑战目标作为开始的职务基准。
「目标面试」的作用是为了确认每位员工在每个工作岗位的期待价值。
<目标面试的内容>
目标面试最终还是下属成为主体。
把能力开发卡·
业绩目标卡做为基本资料,准备好调整笔记等,和下属一边商谈一边推进面试。
(1)让下属说明制作目标项目的内容、水平、选题理由·
背景。
(2)下属和部门目标有关联的价值行动作为具体的行动基准,上司给与下属指点。
(3)进行目标调整,和下属目标形成共有目标
(4)为了达成目标,上司应该按照下属所需适当的给与指导、援助。
<业绩目标的设定>
在目标面试上,确认关于承担业务和期待目标。
如果不认真进行确认的话,成绩考核(职务执行度·
成就度的评价)·
业绩考核(贡献度评价)就不会达到应有的效果。
下面,确认担当业务「等级」。
「等级」如下面表格内所示内容,有C(挑战目标)、L(利益上升目标)、U(低一级的目标)的三个。
表 承担功课等级
等级
定 義
例
C
挑战目标
承担功课、期待目标要比本人资格等级水平高的情况
对4等级的在籍者做5等级以上的功课
L
利益上升目标
承担功课、期待目标和本人资格等级水平相同的情况
可以认为这个功课内容和本人资格等级相同
U
低一级的目标
承担功课、期待目标要比本人资格等级水平低的情况
对4等级的在籍者做3等级以下的功课
在目标面试上决定了功课的水平后,在能力开发卡·
业绩目标卡的资格等级栏符合水平上画○符号。
关于业绩目标的设定上,上司和下属都要注意对under功课的设定不要太重。
最理想的分配是挑战功课30%,利益上升功课40%,是under功课30%。
这是为了保证能力开发30%,能力有效的利用40%,下属·
晚辈的指导和维持组织观点30%的重要意义。
决定功课一览表上没有记载的功课等级水平,请按照附录A「对功课一览表没有的功课资格等级指定」(13页)的手法指定。
※对于管理层群体没有业绩考核的C·
L·
U的区别。
但是当然也有这项考核,实施的对策是「能飞多高就飞多高!
」的政策
<能力开发目标的设定>
确认能力开发的具体目标和内容。
在职务执行上认真认识充实和提高必要的能力(知识·
技术),把业务能力的必要证书作为基础设定目标。
没有业务能力必要证书的时候,好好掌握是否有能和上司相配合的下属应有能力,再设定适当的目标。
<目标面试的实施手法>
目标面试临近时,上司预先应根据下属提交的目标卡「目标设定点笔记」,按照下面的次序,预先明确上司和下属目标修正和目标设定点等的要点,按照这个笔记进行目标面试。
目标面试流程的要点
职务执行能力扩大的计划
为什么・背景
认真说明眼前本期设定目标的背景·
情景。
◆本期当前的课题
◆经过2~3年后可以达成的目标,职务基准的成就度,明确职务执行能力的偏差,有计划性的·
意图性地制作短·
中期的培养目标。
◆方法
◇OJT
在职务基准成就度的评价上,关于了解偏差功课的执行度(工作),上司应该亲自做做,再试着让下属做,并进行指导。
◇Off-JT
离开工作,根据外部的研讨会和函授教育等弥补OJT的不足点。
◇SD
在职务基准成就度的评价上,明确上司的OJT和下属本人的能力开发目标(熟习·
学会必要条件)。
◇其他
・下属的长处·
短处
・下属的希望和要求事项的回答
・慰劳劳苦的言词,预先记下鼓励·
动机的言词等。
偏差的修正
怎样解释上司和下属的目标的偏差,包括手段·
方法等,以「怎样做、做什么」的形式预先处理。
设定要点
关于目标设定,作为组织绝对不能让步,有些时候也根据情况可以适当妥协,但应预先整理大局性的要点。
援助合作
作为上司的达成目标需要的援助·
合作事项是什么,预先应该具体地整理,怎么做、做什么。
结尾
预先记下下属的能力·
情意等出色的材料,准备好激励的言词·
鼓励·
动机的言词。
<目标面试的行程和重点>
目标面试的行程和各个阶段的重点如下。
手法
重点
制造协商的气氛。
・坦诚容易交谈的气氛
・在对话上是对等的立场(搭档)。
・不是突然进入主题,从近况等开始创造气氛。
但如果有中间项目存在,首先关于中间项目开始接触了解。
明确面试目标
・叙述目标面试的目的,打造共通的基础。
・关于今后的目标设定进行商谈,并且引导结论。
明确传达作为上司的想法
・传达部门目标和方针,并且说明期待的事项。
・考虑了下属的立场和资格等级之后,说明作为上司立场的想法。
协商的前提是为了目标的设定
・具体确认并决定本期目标。
・注意有具体性、实现可能性、挑战性的设定目标。
例如
1用数值体现目标。
2理解达成时的结果和成果。
3传达改善点・改良点。
4传达要提高质量的内容。
5传达管辖的随时间变化的限制。
・不做单方面的推进
谈谈作为上司能合作·
指导援助的事。
・明确作为目标执行负责人的立场和作为合作·
指导援助者的立场。
・理解情意(办公态度)的重要性。
・唤起下属能力开发的热情。
听取下属的意见和要求
・在实现目标上,如果上司有意见和要求的话,应该具体听取。
・在下属的要求事项上要尊重下属意见并加以回答。
激励后,结束面试
・再次确认和下属确认了的本期目标。
・最后给于鼓励和期待,结束面试。
双方都要留有能力开发卡
・上司复制1份,向上级报告目标面试的概要。
Ⅳ.中间面试
「中间面试」是为了确保业绩执行的实施协调,是为了能必定达成目标的支援面试。
不是单纯的进展状况检查,是对实施的阻碍主要原因·
指导·
跟踪,给与适当的目标达成支援的面试。
<中间面试的内容>
中间面试原则上应该是经过3个月后进行,不过,不受这项拘束,随时都可以进行。
中间面试的主要内容如下
1确认现在的进展状况和预料今后的达成目标。
2讨论现状况变化的对应策略,进行指示·
指导。
3需要修正目标,包含突发业务和重新评估·
修正业务等,都必须互相理解之后再进行修正。
◆不能顺利推进达成目标项目时,最重要的事是由上司与下属应彻底地去分析阻碍的主要原因,建立对应策略改善行动。
主要障碍要因如下
1受日常业务(履行公事的工作)拘束。
2预定外的业务突发占用时间。
3发生了预定外的事件。
(外界环境等)
4得不到有关人员的协助。
(上司、其他部门等)
<中间目标面试的行程和重点>
中间面试的手法和各个阶段的重点。
确认进行状况
・把能力开发卡·
业绩目标卡做为基础,确认目标的执行状况。
・确认关于能力开发方面的进展状况。
进行指点・指导。
・判定下属的努力不足,再次确认期待目标,进行追加指点和指导。
・对执行方法·
手段的错误,给予恰当的劝告。
讨论对应策略。
・把握状况,发现问题点后,讨论商谈解决的办法。
・分析到现在的形势变化,进行必要的追加指示·
变更·
修正。
听取下属意见和要求。
・听取下属对达成目标所需必要要求和意见。
・关于要求事项上,尊重下属的意见并加以回答。
激励后,结束中间面试。
・和部下确认到期为止的职务目标。
・最后给于鼓励和期待,结束中间面试。
Ⅴ.培养面试
「培养面试」首先设定能力开发卡·
业务目标卡的目标作为基础,上司和下属评估关于6个月的成绩状况·
执行状况·
努力度,并且涉及期限和挑战的反省点·
改善点。
这个培养面试,别名也叫「结果面试」。
<培养面试的内容>
培养面试的主要内容如下。
1围绕下属的自我评价调整和原因分析为中心进行实施。
2明确今后的课题,与下属商谈关于事态的改善策略,设定培养·
改善计划。
3给予下属赞扬·
鼓励,启发对下期目标的动机。
◆给予下属调整要点如下。
1一个一个的顺序进行说明。
2下属作为协商主体。
上司做好听众的姿势,上司注意不要说太多。
3根据事实说明。
对行动观察笔记·
职务基准设定笔记·
调整笔记等,用事实的证据材料进行说明
<目标的评价>
在业绩目标的评价上,每位下属承担的功课用+、±
、-的3种等级,评估对期待目标的成就状况·
执行状况,基准如下。
评价阶段
评价基准
+
达成没有缺陷的期待目标
±
达成期待目标
-
不能达成或执行期待目标
<培养面试的实施手法>
临近培养面试时,上司应预先写好「培养调整笔记」(附录B14页)的赞扬点,注意点等的要点,把以下内容作为面试基准与下属依次讨论。
调整重点
培养计划
导入内容
・对挑战的慰问
・讨论涉及成绩的中间项目
・没有特别讨论的中间项目(外部・内部・本人)的时候,留意气候、季节的话题等,创造自然气氛。
・首先让下属放松。
◆培养面试
◆经过2~3年后可以达成的目标,明确职务基准的成就度、职务执行能力的偏差,并且明确短、中期培养规划及具体培养目标,有计划性的·
意图性地完成。
◇Off-JT(设施外研修)
离开工作,根据外部的研讨会和函授教育等弥补OJT的不足点。
◇SD(自己启发)
在职务基准成就度的评价上,明确上司的OJT和下属本人的能力开发目标(熟习·
◇その他
表扬点
・采纳主要成绩考核中出色的部分。
・成绩考核上没有可以采纳的,在情意考核上寻找好的地方给予赞扬。
注意点
・采纳成绩考核和情意考核中的缺点部分。
培养点
・主要采纳能力考核中的缺点部分,从现在开始经过中长期,开发根本的情意和能力
・关于能力考核·
情意考核中出色的部分,期待将来进一步的提高,并加以激励的言词。
<培养面试的方式和重点>
培养面试的方式和各阶段的重点如下。
方式
创造商谈气氛
・创造柔和的气氛。
・对下属给予慰问的言词
明确面试目的
・说明培养面试的目的,创造共同的基础。
上司评价内容的说明
・说明目标的达成・执行度。
・堂堂正正说明结果
协商事态改善
・关于今后的事态改善,明确传达上司的意见(必须改善点、注意点・培养点)。
・听取下属的自己申告(意见・要求),协商改善失态。
设定事态改善计划
・设定目标的变更和修正,业务改善,能力开发的各计划。
・和下属确认事态改善的计划。
终结培养面试
・关于下一期目标的大概协商
・对下属本期的努力给予慰问,叙述下一期的期待,最后终结面接。
面试人(上司)、被面试人(下属)有调动的时候,面试如下。
调动人
必须进行的事项
上司
前任上司给调动前的下属面试内容应向后任上司说明,并且提交面试的重要资料·
文件。
后任上司接任了前任上司的工作之后,为了确认内容面试下属。
下属
由调动后部门的上司面试。
Ⅵ.上司的心态
根据目标面试制度,为了提高下属每个人的能力,实施公正的人事考核是各部门上司的重点。
总结「面试思想准备」和「好的面试人·
不好的面试人」的方面如下。
<面试思想准备>
1.以"
听(问)"
的姿态面试。
(共通理解)
2.听到下属把话说完。
(不阻碍发言)
3.不采纳批判、批评的态度。
(不说好坏)
4.不做出否定性的说法。
("
不行"
的发言不可以)
5.建立共同的基础。
(一起考虑)
6.不能情绪化。
(不能争吵)
7.不能贸然断定。
(花充分的时间)
8.不挑吹毛求疵和挑毛病。
(不说对下属讨厌的事)
9.抓住中心。
(说的时候,清楚说出要点。
)
10.自然轻松的说。
(不讲究规矩的,不强压)
11.不牵制气氛让自由寻问。
(快速回答问题)
12.承认努力。
(赞扬好的地方)
13.激励、慰劳。
(体谅、照顾)
<好的面试人・不好的面试人>
好的面试人
不好的面试人
・按照状况能调节面试时间(1小时左右)
・和下属共同能展开话。
・正确理解下属的发言内容
・善于听别人讲话的,对下属有照顾心的。
・打算接受部下。
・能让放松,给予好影响的
・不遗漏必要手段,能抓住核心。
・根据实际行动判断。
・不拘束于个人的利害关系。
・没有偏见,分析性地观察下属。
・棉结时间过长延长。
・说的内容混乱、不一样。
・听错下属的发言内容。
・喜欢议论,话语的数量过多
・以自己为中心。
・情绪不稳定(表情显出着急和不舒服)
・光看事物的表面,对事物的背景遗漏了重要的事实。
・很爱评价下属,批评。
・拘束于个人的利害关系。
・有偏见,先入为主,固定的观念看下属。
附录A功课一览表的指定资格等级
没有等级指定的功课和项目业务请遵从下面的基准指定资格等级。
1.遵从下面的难易度分类基准,决定承担功课的难易度。
(难易度分类基准)
A・・・・・单纯・定型辅助业务
B・・・・・熟练・定型业务
C・・・・・熟练・非定型业务・判断指导监督业务
D・・・・・计划・设立方案・管理业务
E・・・・・决断・调整・统帅业务
2.其次确认功课的熟练度(经验·
加深·
高涨·
扩展),分3阶段进行判定。
熟练度
熟练记号
熟练形式
浅
小
以1年以内「完全能」达成的功课
中间
中
承担之后,从第1年开始到第2年「独自能」,继续从第2年开始到第3年「完全能」达成的功课
深
大
承担之后,从第1年开始到第2年「如果得到援助能」,继续从第2年开始到第3年「独自能」,继续从第3年开始到第4年「完全能」达成的功课
3.难易度・熟练度和资格等级的关系如下
难易度
资格等级级别的熟练度
A
B
C
D
E
1
2
3
4
5
6
7
8
9
完
独
援
适用表格,「完」的级别是功课资格等级级别。
附录B 培养调整笔记
培养调整笔记
表扬要点
注意要点
培养要点
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