淮北矿业内部市场化指导手册文档格式.docx
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四是构建应对企业运营风险与市场化分配协同机制,不断增强职工运营风险意识,实现全面风险管理与全面市场化有效融合;
五是以全员创标建模为主攻方向,不断改进各类标准、流程、理念,为科学市场化运作创造积极环境,实现全员对标与全面市场化的有效融合。
2内部市场化管理运作方式
集团公司实行五级市场管理。
集团公司为一级市场主体,集团公司各职能部室是一级市场主体的组成部分,和上级管理部门、外部单位及所属经营单位的往来结算形成一级市场;
各生产矿(厂)、地面经营类单位、非煤子公司及其他经营单位为二级市场主体,所辖各职能科室是二级市场主体的组成部分,和集团公司、外部单位及下属科区的往来结算形成二级市场;
科区为三级市场主体,和上级管理单位及所辖班组的往来结算形成三级市场;
班组为四级市场主体,和上级科区及下属岗位的往来结算形成四级市场;
岗位为五级市场主体,和上级班组及其他岗位的往来结算形成五级市场。
具体如图1所示。
图1:
集团公司五级市场管理体系架构
2.1一级市场运作
集团公司为一级市场主体,各职能科室是一级市场主体的组成部分,集团公司结合职能科室业务范围,进行年度指标分解,职能科室在指标额度内向矿(厂)分解指标、建立相应的考核体系。
2.1.1集团公司对职能部室
集团公司对职能部室实行绩效考评,将全年工作目标任务分解到各职能部室,各职能部室按照工作职责和业务范围开展工作,工作成果与岗位绩效挂钩。
2.1.2集团公司职能部室对所属单位
集团公司职能部室依据业务范围内经营指标,对二级市场单位下达生产经营预算指标,并对工作完成情况进行督查和指导,形成考核意见,汇总到经营考核部门,便于结算兑现。
具体如图2所示。
图2:
集团公司一级市场管理体系架构
2.2二级市场运作
生产经营单位(生产矿井、地面生产单位等)为二级市场主体。
根据集团公司职能部室下达的生产任务和经营考核指标开展工作,所属职能科室对各项指标进行分解,制定单位内部市场化管理办法,开展市场化考核结算工作。
具体如图3所示。
图3:
集团公司二级市场管理体系架构
2.2.1生产经营单位对集团公司
对集团公司下达的各项生产经营预算指标进行测算分解,及时掌握各项指标的考核情况。
对存在争议的指标提出调整反馈意见,按集团公司要求提报各项考核指标的完成情况。
2.2.2生产经营单位之间
生产经营单位之间按市场交易行为以及相关活动的结算关系,形成物资市场、人力资源市场、修理加工市场等外部市场。
通过集团公司内部物资有偿调剂、劳务市场化对接、设备有偿租赁等降低企业生产成本,提高经营效益。
2.2.3煤炭生产经营单位对所辖职能科室
煤炭生产经营单位对所辖职能科室实行全面预算管理,将全年生产任务及经营考核指标细化和分解,职能科室根据分解指标要求,制定内部市场化指标分解与经营考核管理办法,保证年度生产任务和经营指标的落实。
2.2.4煤炭生产经营单位对所属科区
生产经营单位建立内部市场化领导组织,制定相应管理制度,建立内部市场结算体格体系,规范考核结算运作流程,确保内部市场化工作落到实处。
2.2.4.1建立领导组织
市场化管理是单位“一把手”工程。
各单位要成立以矿长(主要负责人)、书记为组长,分管生产、经营副矿长等为副组长的全面市场化管理领导小组,负责市场化管理组织领导和宏观管理,按照市场化管理条件要求界定部门职责,建立健全规章制度、仲裁市场主体间交易纠纷和宣贯市场化管理理念等工作。
2.2.4.2制定规章制度
各单位要结合实际制定本单位《内部市场化运行管理办法》,《内部市场化组织管理制度》、《内部市场化价格管理制度》、《内部市场化考核结算管理制度》、《内部市场化仲裁管理制度》、《内部市场信息化管理制度》等,明确内部市场化开展的要求,保证市场化工作规范、实用、高效地开展。
2.2.4.3确定考核项目
考核项目包括生产经营指标和成本费用两部分。
难以分解到所辖科区的成本费用,如劳动保护用品等由单位控制;
对科区主要考核与其相关的生产经营指标(原煤产量、掘进进尺等)和科区可相对控制使用的成本费用,可相对控制使用的成本费用主要指材料费、工资、修理费、电费和其他等,由科区控制使用的皮带、轨道、矿灯等尽可能分解到科区考核。
2.2.4.4测算结算价格
依据集团公司下达的各项生产经营预算指标,在指标控制额度内,在综合平衡的基础上编制年度经营预算,测定成本费用及结算价格。
结算价格作为年度考核依据,一经确认,年度内不得随意调整。
科区成本费用综合结算价格以材料费、工资为基础测定,市场化管理水平较高的矿井可以将电费、修理费、其他成本费用、各类津补贴等测入结算价格。
其中:
材料费结算价格参照现场技术作业规程和历史积累经验数据测定;
直接计件科区工资结算价格参照集团公司劳动定额标准、工作现场写实测定;
间接计件科区工资结算要实行岗位定员,并与产量、进尺、服务工作量挂钩测定。
2.2.4.5核定交易量
根据不同成本费用的属性,分别确定对应的计量管理职能科室,机电科负责电费的计量,调度所负责原煤产量的计量,地测科负责掘进收尺等。
计量管理职能科室负责各项计量工具的维护、校验和计量数据的统计汇总,制定科学的计量方法,根据市场主体的要求,反馈计量数据,确保计量科学、准确、严肃,对各市场主体公平、公正。
矿厂对科区、科区间的交易量主要包括回采产量、掘进进尺、服务量(包括车皮运输、放炮服务等)、材料消耗量、电量、修理量等,回采产量主要通过核子称计量;
掘进进尺主要通过地质测量工具测量;
服务量主要是依据服务单位与被服务单位双方认可的凭证计量;
材料消耗量、修理量依据有效凭证计量;
电量依据电表数据计量。
计量方法、过程要体现公平、公正。
2.2.4.6考核结算
内部市场化考核结算根据科区结算收入,实际支出进行考核,具体结算结果通过科区市场化结算通知单反映,由经营管理部门具体结算提供。
具体如图4所示。
图4:
矿厂对所辖科区考核结算流程
2.2.4.7经营分析
建立成本费用月度预算完成情况分析制度,重点对与预算差额较大的成本费用进行解剖分析。
单位控制成本费用指标完成情况,要联责考核单位负责人。
月度结算收入盈余时,可留存部分收入用于以丰补歉;
月度结算收入不足时,可使用留存或向上级单位借款。
具体办法由各单位自行制定。
2.2.4.8营造文化氛围
各单位要高度重视市场化管理文化氛围的营造工作,对市场化管理理念进行宣贯。
要充分利用电视、报纸、宣传栏等媒介和各类会议进行宣传、引领,在企业内部形成浓厚的市场化知识学习风气,做到从单位负责人、科区长、班组长到员工,人人都讲市场化、人人都有市场化结算的观念。
2.3三级市场运作
科区作为三级市场主体,和上级管理单位及所辖班组的指标分解、往来结算形成三级市场。
科区核算员或综合服务大厅为三级市场核算点,负责科区对班组经营指标的汇总统计和考核结算。
具体如图5所示。
图5:
集团公司三级市场管理体系架构
2.3.1科区对上级管理单位
科区对上级管理单位下达的各项经营预算指标进行测算分解,及时掌握各项指标的考核情况。
对存在争议的指标提出调整反馈意见,按上级管理单位要求提报各项考核指标完成情况。
2.3.2科区对所辖班组
科区通过经营预算方式,向所辖班组分解上级单位下达的各项生产经营预算指标,并进行考核结算。
具体运作方式如下:
2.3.2.1建立组织领导
成立以科区长为组长,副职为副组长的市场化管理领导小组,负责科区市场化管理组织领导,建立健全规章制度和宣贯市场化管理理念等工作。
2.3.2.2制定规章制度
依据矿厂制定的管理办法,制定区队内部具体生产经营管理办法。
区队内部生产经营管理办法要覆盖经营预算管理、考核结算管理、各类成本费用管理、计量管理、工作量验收管理等内容。
2.3.2.3确定考核项目
科区难以分解到所辖班组的成本费用,投入金额较大、无法计量和班组无法承担的成本费用等由科区控制;
对各班组主要考核与其相关的生产经营指标(原煤产量、掘进进尺等)和班组可相对控制使用的成本费用。
可相对使用的成本费用主要指材料费、工资等。
2.3.2.4测定结算价格
依据生产接续安排、职能科室测定的科区结算价格测定所辖班组结算价格,即计分、计资标准。
计分、计资标准可以参照上级部门公布的价格体系,也可以根据科区实际重新制定,但必须经正式渠道公布,并且年度内不得随意调整。
2.3.2.5核定工作量
科区对班组的交易量主要由验收员依据现场实际,通过清点数量、测量工作量、填写内部单据的形式进行确定,各班组计量工具、方法和程序应保持一致,体现公平公正。
2.3.2.6考核结算
根据核定的班组结算收入,实际支出进行考核,具体核算结果通过各班组考核结算表反映,由科区核算员或综合服务大厅具体结算提供。
具体如图6所示。
图6:
科区对所辖班组考核结算流程
2.3.2.7经营分析
建立成本费用月度预算完成情况分析制度,重点对预算差额较大的成本费用解剖分析。
在考核结算过程中,依据科区控制成本费用指标完成情况和分解到班组的各类成本费用指标完成情况,分别联责考核科区长、班组长。
2.3.2.8强化文化氛围
科区长要高度重视科区市场化管理文化氛围的营造工作,通过对市场化相关知识的学习和掌握,不断提高自身市场化管理水平,要充分利用班前会、学习会等对市场化管理进行宣贯。
通过正向引导员工价值观念,营造科区与班组、班组与班组市场化交易的气氛和环境。
2.4四级市场运作
班组为四级市场主体,和上级科区及下属岗位的指标分解、往来结算形成四级市场。
科区核算员或综合服务大厅为四级市场核算点,负责班组对岗位当班得分或计资汇总统计,考核结算。
具体如图7所示。
图7:
集团公司四级市场管理体系架构
2.4.1班组对上级单位
班组对上级科区制定的班组价格体系进行测算,对存在争议的价格提出调整反馈意见,对下达的工作任务进行分解,及时掌握各项指标的考核和结算情况。
2.4.2班组对下属岗位
班组通过经营预算方式,向所属岗位分解上级科区下达的各项任务指标,并进行考核结算。
2.4.2.1建立组织领导
成立以班队长为组长,副班长为副组长的市场化管理领导小组,负责班组市场化管理理念宣贯工作。
2.4.2.2制定规章制度
依据科区制定的管理办法,制定班组工序计分、计资标准。
班组工序计分、计资标准要对各道工序进行细化,达到岗位工人“干什么活、拿什么分(资)”的效果。
2.4.2.3确定考核项目
班组难以分到岗位的成本费用,投入金额较大、无法计量和岗位无法承担的成本费用等由班组控制;
对岗位主要考核材料费、工资等。
2.4.2.4测定结算价格
依据生产接替安排、班组结算价格测定岗位计分或计资标准,实行“以量计资”的分配方式,如采用计分的方式,计分标准分值应与货币1元价值接近。
计分或计资标准制定后,年内不得随意调整。
2.4.2.5核定工作量
班组对岗位交易量主要依据班组长对岗位分配的任务量和完成情况进行确定,班组长在分配岗位任务量和确定完成情况时,要体现公平、公正。
2.4.2.6考核结算
根据班组长核定的岗位实际工作量和岗位控制成本费用完成情况进行考核,核算结果通过岗位考核结算表形式反映,由区队核算员或综合服务大厅结算提供。
具体如图8所示。
图8:
班组对下属岗位考核结算流程
2.4.2.7营造文化氛围
班组长要高度重视班组市场化管理文化氛围的营造工作,通过对市场化相关知识的学习和掌握,不断提高自身市场化管理水平,充分利用工作时间,以实际案例形式,对市场化管理进行宣贯,正向引导本班组员工价值观念,营造班组与岗位、岗位与岗位市场化交易的气氛和环境。
2.5五级市场运作
岗位为五级市场主体,和上级班组及其他岗位的指标分解、往来形成五级市场,对存在争议的工作任务,提出合理化建议。
具体如图9所示。
图9:
2.5.1岗位对上级班组
岗位人员对上级班组制定的工序计分、计资标准进行学习,及时掌握岗位的考核计分、计资情况。
2.5.2岗位对其他岗位
岗位人员积极参与市场化管理,协助其他岗位人员工作时,参照班组计分、计资标准获得收入,分析自身工作量和得分、收入是否匹配。
中篇内部市场化运行模板
1内部市场化基础管理
1.1成立组织机构
×
煤矿20×
年为保证全面市场化管理工作顺利推行,成立了以矿长、书记为组长,生产矿长、分管经营矿长等副职为副组长,职能科室领导、科区负责人为成员的内部市场化领导小组,市场化管理办公室设在经营考核部门,经营考核负责人为办公室主任,负责内部市场化管理日常工作。
1.2明确市场主体
年建立了四级市场主体,明确了矿长作为一级市场主体负责人,负责矿级市场正常运作;
科区长为二级市场主体负责人,负责科区级市场正常运作;
班组长为三级市场主体负责人,负责班组级市场正常运作;
岗位(个人)为四级市场主体。
各级市场经营考核指标完成情况与市场主体负责人联责考核,各级市场分别以市场主体负责人为组长成立相应领导小组,负责本级市场的宣贯工作。
1.3明确部门职责
将全年指标任务分解到各职能科室,制定指标分解和考核管理办法,明确部门职责,并联责考核责任领导。
1.4确定考核项目
考核项目包括生产经营指标和成本费用指标两部分。
成本费用按照市场主体的管控程度,分为相对可控成本费用和相对不可控成本费用。
对各级市场主要考核与其相关的生产经营指标(原煤产量、掘进进尺等)和各级市场可相对控制使用的成本费用,主要包括材料费、工资、电费、修理费和其他等。
各单位年度指标任务分解,见表1。
表1:
年度指标任务分解表
序号
项目名称
数量目标
计量单位
责任领导
落实单位
一
产量和进尺
产量
130
万吨
生产管理部
地测科
进尺
1.5
万米
二
煤炭质量
38.4
%
煤管科
三
综合成本
210.66
1、材料费
10.87
元/吨
经管科
2、工资
85.10
工资科
3、电费
2.3
机电科
4、修理费
15.22
财务科
5、四项费用
152
万元
四
人力资源
1892
人
人力资源部
1.5制定规章制度
各级市场要结合实际制定本单位《内部市场化运行管理办法》,《内部市场化组织管理制度》、《内部市场化价格管理制度》、《内部市场化考核结算管理制度》、《内部市场化仲裁管理制度》、《内部市场信息化管理制度》等,明确内部市场化开展的要求,保证市场化工作规范、实用、高效地开展。
1.6下达考核指标
年原煤产量计划指标230万吨,掘进进尺计划15000米。
全年预算成本费用总额48814万元,预算单位成本212.23元/吨。
本着确保完成集团公司全面预算总体目标的原则,对各类成本费用指标以结算价格形式进行层层分解,保证每一级市场都有指标任务,每一个岗位都讲投入与产出。
1.7测定价格体系
对全年需完成各项指标任务进行全面测算,将其中可层层分解的成本费用指标分单位、分工种岗位进行测算,形成劳务收入价格体系、绩效考核价格体系、链式服务价格体系、材料消耗价格体系、电费价格体系、修理费价格体系、自制加工价格体系等,价格体系一经建立,年度内不得随意调整。
年度矿(厂)控成本费用指标测定,见表2。
表2:
年矿控成本费用指标测定表
成本费用
集团公司
预算额
矿预算额
比预算节支
备注
矿控
50762
48451
-439
预算原煤产量为130万吨,掘进进尺15000米。
一、相对可控成本费用
30309
29870
材料费
4582
4372
-210
工资
19574
修理费
3729
3500
-229
电费
528
其他费用
1896
二、相对不可控成本费用
20453
2内部市场化运作流程
2.1全面预算管理
财务部门牵头,对本单位年度预算支出情况进行了测算,其中经管科测算材料费,机电科测算电费、修理费,工资部门测算工资计划,其他成本项目由财务科提供。
财务科根据集团公司预算商品煤价计算总收入,根据汇总成本支出计算支出,结合集团公司下达盈亏指标,测算年度盈亏预算完成情况。
达不到预算盈亏要求的,优先降低材料费、修理费、电费成本指标。
经指标测算,矿(厂)一级较集团公司指标预留439万成本费用,作为机动指标调剂使用。
2.2建立价格体系
价格管理部门根据全面预算分解主要成本指标进行层层分解和价格测算。
2.2.1材料费结算价格
首先对材料进行分类管理,确定年度内消耗的各类材料指标,其次确定限额材料指标包保责任,最后将由单位控制使用的材料下达材料分解考核指标,月度考核兑现。
年度材料预算指标分解,见表3至表5。
表3:
煤矿材料分类预算表
材料品种
预算量
金额
(万元)
一、
坑木
1500立方
205
二、
支护材料
1、
单体支柱
1000根
100
2、
U型钢
6000架
900
3、
锚杆
15000根
45
……
三、
火工品
雷管
40
炸药
80
合计
表4:
煤矿单位指标限额材料预算分解表
单位
材料类别
数量
保运区
皮带
5000米
76万
钢丝绳
10000kg
6.4万
无极绳钢丝绳
小计
82万
运输区
钢轨
100吨
46万
电缆
3000米
30万
副井钢丝绳
2000米
22万
矿灯
800盏
12万
64万
4、
坑代科
4000架
550万
单体
2000根
200万
…
1010万
表5:
煤矿单位控制考核材料分解表
指标限额
材料
单位控制
(万吨)
可控吨煤(元/吨)
采煤单位
832
6.4
掘进单位
1010
7.8
673.3元/米
5、
64
135
1.01
6、
82
220
1.7
7、
46
65
0.5
3362
25.8
2.2.2劳务价格测算
根据集团公司岗绩工资标准,确定计件工资标准,参考集团公司统一定额标准或工作物现场写实定额,测算各项劳务收购价格。
2.2.2.1确定计件工资标准
为保证工资收入向采掘一线倾斜,适当提高采掘价格测算基数。
年度各岗位计件工资标准,见表6。
表6:
年岗位计件工资标准基础表
岗位系数
工资基数
平均工作天数
计件工资标准
(元/工)
备注.
3
1200
21.75
165.52.
采掘直接工
2.8
1000
128.74.
2.6
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