上半年集成真题下午题IIWord文档格式.docx
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A.在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分。
B.一个工作单元可从属于某些上层单元。
C.相同层次的工作单元可以具有不同性质。
D.工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容。
E.便于项目管理进行计划、控制的管理需要。
F.最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的。
G.分解到一定粒度的工作包。
H.WBS不包括分包出去的工作。
【问题3】
(4分)
(1)请指出案例中引起范围变更的原因。
(2)一般情况下,造成项目范围变更还有哪些主要原因。
答案:
(高级模式)参考答案及分析>
>
参考答案:
1)没有制定项目范围计划
2)没有进行范围定义(或没有形成范围说明书)
3)没有进行范围确认(或未与项目干系人统一意见就开始设计)
4)变更应遵循整体变更流程
5)范围管理中与干系人沟通存在问题(或范围变更未与干系人取得统一意见)
6)SRS未评审就付绪行动
(1)项目生命周期;
把项目可交付物作为分解中的第一层,把子项目安排在第二层;
(2)项目管理工作
(3)创建WBS时要遵循哪些原则?
供选择答案:
A.在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分。
F.最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的。
(1)案例中引起范围变更的原因
1)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
(2)引起范围变更的原因有很多,最常见的有:
1)项目环境发生变化;
(如政府政策发生变化)
2)范围计划编制有错误或遗漏
3)市场出现了新技术、新手段或新方案
4)项目实施组织发生了变化;
试题分析:
本题主要考查考生从范围管理的角度来分析范围管理中不足的原因与引起范围变更的原因。
要求考生从范围管理的角度来指出该项目存在有哪些问题,这需要从试题中来寻找线索。
1)“小陈是M公司的员工,半年前入职。
领导对小陈很信任,本次任命小陈担任该项目的项目经理”。
说明小陈没有项目管理经验,虽然在校与导师做过二年的开发,但并没有真正亲自担任过项目经理的职务去管理过项目软件开发与管理工作,可能还是从技术的角度去管理项目,自身的角色没有转变过来;
缺少相应集成经验与业务流程方面的知识。
2)“项目立项前,小陈参与了用户前期沟通会议,并承担了需求分析工作”。
在立项前小陈参与了用户的前期沟通会议,这对项目经理理解客户的需求很重要,这点小陈做得很好。
“为了节约时间,小陈根据自己在沟通会议上记录的结果,当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。
次日便要求设计人员开始进行系统设计”。
这是比较常见的一种现象,在SRS没有得到评审与确认,形成项目范围计划书以前,就开始进行下一阶段的设计与开发工作,这样就会造成项目在进行验收的过程中,缺少验收的依据,也会发现与用户原来的需求不相符合,造成返工从而引起进度的滞后与成本的增加。
3)小陈在没有正式形成范围说明书,并且在范围没有得到确认,也未与项目干系人统一意见就开始下一阶段的工作;
可能会造成在后续进行WBS工作以及进度与成本估算都不正确,此时小陈仍要求项目组成员严格按进度计划执行,这就相当于是在错误的道路上进行错误的决策。
4)“项目进行了2个月后,校方主管此业务的新领导到任,并提出了新的信息化管理要求。
小陈进行变更代价分析,认为成本超支严重,于是小陈准备不进行范围变更,并将结果通知客户,引起客户不满”。
在项目的进行过程中,由于客户对系统提出更多的要求,从而引起范围、进度与成本的变化,这在实际的项目管理过程中也是较常见的现象,项目经理即不能拒绝这种变更,也不能由于用户一提需求马上进行变更,这二种极端不可取,这时的项目经理就需要认真分析这种变更会给项目带来什么样的影响,后续带来的结果是什么?
都需要通知项目干系人,得到项目干系人的认可;
拒绝变更会引起项目干系人的不满,为后续的项目工作带来障碍;
一味去满足客户的需求变化,虽能赢得客户的满意度,但客户的需求可以是无休止的,会造成项目的进度与成本不可控;
变更应遵循整合变更管理流程来进行。
5)“项目进入测试阶段后,M公司开展内部管理审查活动,此项目作为在建项目接受了抽查,项目审查员给该项目提出了多个问题”。
项目进入测试阶段后,项目才接受抽查,这明显说明在项目的管理过程中,企业没有一整套的质量管理流程,或者有质量管理流程,但小陈没有去按照执行,没有进行范围的核实工作,可能会造成项目质量出现不可控。
工作分解结构是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术,是一种以可交付成果为分解对象,通过对项目所涉及的工作进行分解,这些工作也就构成了项目的全部范围。
计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中,这些组成部分被称为工作包。
可以针对工作包安排进度、估算成本和实施监控。
在工作分解结构中,工作是指经过努力所取得的成果(如工作产品或可交付成果)。
WBS分解时可以采用下列的形式:
1)把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层,把产品和项目可交付成果放在第二层
2)把主要可交付成果作为分解的第一层
3)按子项目进行第一层分解。
子项目(如外包工作)可能由项目团队之外的组织实施。
然后,作为外包工作的一部分,卖方需编制相应的合同工作分解结构。
进行WBS分解时,可以使用列表形式,也可以使用树形结构来进行表示。
进行工作分解时需要遵循相应的分解原则如下:
1)在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分(100%规则)
2)一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属
3)相同层次的工作单元应有相同性质
4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容,每个工作单元有且仅有一个人负责(工作责任矩阵)
5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要
6)最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的
7)应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分),包括分包出去的工作
WBS的最低层次的工作单元是工作包。
一个项目的WBS是否分解到工作包,要跟项目的阶段、复杂程度和规模有关,一般来说早期、或复杂、或大规模的项目,其WBS的分解颗粒要大一些、粗一些。
小陈在组织人员进行WBS分解时,遗漏了“项目管理工作”这项重要工作,“项目管理工作”也是WBS中所必须的,所以WBS分解的不完整。
(1)请指出案例中引起范围变更的原因。
在此案例中,项目经理小陈虽然参加了项目的前期沟通会议,但他在项目的管理中,由于没有实际的项目管理经验,在收集需求、定义范围、核实范围、WBS分解各方面没有把控好,同时又因为新的领导要求增加新的功能,项目产品或服务的要求也发生了变化,所以造成了项目范围变更。
引起范围变更的原因有很多,最常见的有:
1)范围定义不全面
2)需求说明书没有得到确认就开始下一阶段设计与开发工作
3)项目外部环境发生了变化(如政府政策发生变化)
4)项目计划编制不详细,或者有一定的错误或遗漏
5)市场上出现了或设计人员提出了新的技术、新手段或新方案
6)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
7)项目实施组织本身发生变化。
第2题
某大楼布线工程基本情况为:
一层到四层,必须在低层完成后才能进行高层布线。
每层工作量完全相同。
项目经理根据现有人员和工作任务,预计每层需要一天完成。
项目经理编制了该项目的布线进度计划,并在3月18号工作时间结束后对工作完成情况进行了绩效评估,如下表所示:
请计算2011年3月18日时对应的PV、EV、AC、CPI和SPI。
(1)根据当前绩效,在下图中划出AC和EV曲线。
(2分)
(2)分析当前的绩效,并指出绩效改进的具体措施。
(1)如果在2011年3月18日绩效评估后,找到了影响绩效的原因,并纠正了项目偏差,请计算ETC和EAC,并预测此种情况下的完工日期。
(3分)
(2)如果在2011年3月18日绩效评估后,未进行原因分析和采取相关措施,仍按目前状态开展工作,请计算ETC和EAC,并预测此种情况下的完工日期。
PV=10000+10000=20000元
AC=8000元
EV=10000元
CPI=EV/AC=10000/8000=1.25
SPI=EV/PV=10000/20000=0.5
(1)根据当前绩效,划出的AC和EV曲线如下图所示。
(2)状态:
成本节省、进度滞后
改进方法
a)因当前成本是节约的,可以采用加班的方式来加快进度。
b)可以采用增加资源的方式来提高效率。
c)可以使用高效率资源来替换低效率资源的方式来加快进度
d)改进方法,提高工作效率
e)增加人员、赶工、调整基准计划
(1)第1小问
ETC=BAC-EV=40000–10000=30000元
EAC=AC+ETC=8000+30000=38000元
预测完工日期,原计划一天完成一层的工作,到3月18日为止,项目进度滞后一天,所以项目的完成日期为3月21日。
(2)第2小问
ETC=(40000-10000)/CPI=30000/1.25=24000元
EAC=AC+ETC=8000+24000=32000元
预测完工日期,后面所需要的施工天数=所剩工作量原计划天数/当前的进度绩效。
完成后面所剩工作还需6天,表示完成后面的工作还需要6天才能完成,总工期为8天,所以项目的完成日期为3月24日。
这道题主要考查考生对成本管理中挣值与预测知识点的理解。
PV是计划工作量的预算成本,因为项目从3月17日开始,每天预算10000元,预测到3月18日结束的PV,只需要将这二天的计划成本相加:
即
EV为实际完成工作量的计划成本,到3月18号实际完成第一层,则EV为10000元
CPI是成本绩效指数,比较完成工作的价值与实际成本的一种指标,它考核已完成工作的成本效率,是EMV最重要的指标。
当CPI小于1.0时,说明已完成工作的成本超支;
当CPI大于1.0时,则说明到目前为止成本有结余。
CPI等于EV与AC的比值。
公式:
SPI进度绩效指数是比较项目已完成进度与计划进度的一种指标。
有时与成本绩效指数(CPI)一起使用,以预测最终的完工估算。
当SPI小于1.0时,说明已完成的工作量未达到计划要求;
当SPI大于1.0时,则说明已完成的工作量超过计划。
由于SPI测量的是项目总工作量,所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析,以确认项目是否将比计划完成日期提早或延迟完工。
SPI等于EV与PV的比值。
(1)根据当前绩效,划出的AC和EV曲线如下图所示。
(2)根据当前的数据来分析,SPI<
1,CPI>
1,说明当成进度滞后,成本节约。
根据当前的绩效情况,可以采取下列的措施来提高效率:
a)因当前成本是节约的,可以采用赶工(例如采用全体加班)的方式来加快进度。
d)改进方法,提高工作效率.
这是测试考生如何进行预测,预测主要包括预测项目完工日期与预测完工费用。
随着项目进展,项目团队可根据项目绩效,对完工估算(EAC)进行预测,预测的结果可能与完工预算(BAC)存在差异。
如果BAC已明显不再可行,则项目经理应预测EAC。
预测EAC是根据当前掌握的信息和知识,估算或预计项目未来的情况和事件。
预测根据项目执行过程中所产生的工作绩效信息来进行,并在必要时更新和重新发布预测。
工作绩效信息包含项目过去的绩效,以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
在进行预测时,我们分成二种情况,一种称为典型偏差,另一种称非典型偏差。
所谓典型偏差是指当前的项目绩效仍作为完成后续项目工作的绩效指数。
EAC=(BAC-EV)/CPI.
非典型偏差是指当前项目的绩效发生了偏差,可能只是偶然,在后续的工作中,会不再出现这样的偏差,后续工作的绩效仍按原计划正常的方式进行。
公式EAC=BAC-EV
第
(1)问:
如果在2011年3月18日绩效评估后,找到了影响绩效的原因,并纠正了项目偏差,请计算ETC和EAC,并预测此种情况下的完工日期。
这一问需要考生掌握,在计算时需要使用非典型偏差的方式来进行。
预测完工日期,原计划一天完成一层的工作,到3月18日为止,项目进度滞后一天,项目总的工期为5天,所以项目的完成日期为3月21日。
这一问是测验考生是否掌握如何使用典型偏差的方式来计算ETC与EAC。
题目中明确告诉了“仍按目前状态开展工作”,也就是说仍按当前的绩效来完成后面的工作。
所以采用典型偏差的方式来进行计算。
预测完工日期,原计划一天完成一层的工作,共需4天完成,到3月18日为止,项目进度滞后一天,CPI=1.25,SPI=0.5,仍按当前的进度来进行施工,后面所需要的施工天数=所剩工作量原计划天数/当前的进度绩效,这样就可以算出按当前进度完成后面的任务还需多少天。
施工天数=(计划天数-实际完成工作所需要的天数)/当前的进度绩效=(4-1)/0.5=6天,表示完成后面的工作还需要6天才能完成,项目总的工期为8天,所以项目的完成日期为3月24日。
第3题
某系统集成商A两年前通过了ISO9000认证,并能够按照要求持续改进,不断提高质量管理水平。
近期,该公司承担了某自然灾害预警系统项目,由于项目时间紧张,上线任务迫切,经过管理层讨论,决定临时简化流程,在开发阶段集中对质量进行把关。
由于以前做过类似的项目,为了节约时间,项目经理带领团队套用原有成功项目的需求和设计思路,对历史项目的相关文档进行修改后,立即进入编码阶段。
编码完成后,为争取系统提前交付,匆忙进行测试,并上线试运行。
系统试运行中,各种错误不断涌现。
到目前为止,延期半年还没有交付,严重影响了用户满意度。
结合本案例,分析该项目在质量管理方面可能存在的不足,并简述项目质量管理的流程。
(8分)
(1)面对该项目现状,你作为该项目的项目经理,请提出下一步的应对措施。
(2)软件的质量保证与控制涉及一系列术语,其中,确定软件开发周期中的一个给定阶段的产品是否达到在上一阶段确立的需求的过程是__(A)__;
在软件开发过程结束时对软件进行评价以确定它是否和软件需求相一致的过程是__(B)__;
通过执行程序来有意识地发现程序中的设计错误和编码错误的过程是__(C)__。
请说明项目质量控制包括那些活动?
质量管理方面可能存在的不足主要有:
不足:
1)未按质量保证的标准体系进行质量管理(有法不依)
2)质量保证部门或人员没有对项目全过程的实施进行指导和监控(全程参与)
3)测试不充分
4)需求设计相文件没有经过评审
流程:
1)确立质量标准体系
2)质量监控
3)实际与标准对照
4)纠偏纠错
(1)针对当前项目的现状,作为项目经理,要想能按质完成项目,并获得项目干系人的认可,需要:
1)必要的时候建议修改项目的质量基线
2)向公司高层要求调拔资源
3)质量监控
4)加强测试
5)加强沟通
6)加强交付后的客服与维护
(2)A、验证
B、确认
C、测试
项目质量控制包括的活动有:
1)保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性
2)发现与质量标准的差异
3)消除产品与服务过程中性能不能被满足的原因
4)审查质量标准以决定可以达到的目标成本
确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标
此题主要考查考生在项目的质量管理方面,如何进行质量管理,以及如何使用质量管理流程来管理项目。
(1)“由于项目时间紧张,上线任务迫切,经过管理层讨论,决定临时简化流程,在开发阶段集中对质量进行把关”。
一切有序的行动都是先有计划的,质量管理也不例外,不能因为项目时间紧张,上线任务迫切,就不去制度质量管理计划,不依照标准流程进行;
项目的质量来自计划与过程,也就是说需要制订一个质量管理计划,建立组织项目管理体系,在质量的管理过程中质量保证部门或人员应按计划进行,对项目进行全过程指导与监控,进行质量的改进,并设法和鼓励全员参与质量管理。
质量是一个贯穿于整个项目生命周期的过程,讲究在项目的过程中进行控制和事后的处理。
而且在必要的时候,也可以引入监理,在项目完成后引入审计机制,以尽可能保证项目的质量。
所以简化流程这种做法是妥当的。
(2)“做过类似的项目,为了节约时间,项目经理带领团队套用原有成功项目的需求和设计思路,对历史项目的相关文档进行修改后,立即进入编码阶段”。
以前做过类似的项目,说明项目经理在这方面有着一定的经验,可以帮助项目经理在项目的质量管理过程中更加能得以应手。
但如果完全套用原来的项目需求与设计思路,不根据当前项目的实际情况进行相应调整,那就成了刻舟求剑,非但没有更好的达到目标,反而会引起各方面的浪费。
用类似的项目来套用现在的项目,要求现在的项目与原项目规模、复杂度、人员、OS平台、开发语言等基本上没有差异的情况下才可以去套用。
否则就会引起项目的失败。
(3)“编码完成后,为争取系统提前交付,匆忙进行测试,并上线试运行。
到目前为止,延期半年还没有交付,严重影响了用户满意度”。
系统上线运行前必须经过严格且充分的测试后,确认可以上线的情况下才能上线运行,而不能为了赶进度,提前交付而忽略测试这一过程,。
在进行正式上线前,应进行严格、完善的测试,并与客户进行交流,汇报当前的绩效,取得用户对项目的支持与理解,对项目过程中相关的文件开展相应的评审活动,而不能纯粹赶进度,忽视质量问题。
缺少充分的测试,对软件中的Bug就发现的越少,系统运行的稳定性就越差,用户满意度也相对降低,在后期进行维护时也相应增加了维护的难度与工作量。
在测试时应遵循相应的测试原则:
a)尽早、不断的进行测试
b)程序员避免测试自己设计的程序
c)修改后应进行回归测试
d)尚未发现的错误数量与该程序已发现错误数成正比
在进行测试时可以使用静态测试或动态测试,其中动态测试包括:
黑盒测试法、白盒测试法、灰盒测试法;
静态测试包括:
桌前走查、代码走查、代码审查。
可根据不同的项目来进行选择相应的测试方法。
质量管理流程包括4个过程。
a)确立质量标准体系
b)质量监控
c)实际与标准对照
d)纠偏纠错
针对当前项目的现状,作为项目经理,要想能按质完成项目,并获得项目干系人的认可,需要:
a)加强与客户的沟通,获得对方的理解。
b)依照企业的质量方针来制定质量管理计划,加强质量监控。
c)制定软件测试计划,并充分设置测试用例,加强测试。
d)建立或完善软件的配置管理。
e)在必要的时候可以建议修改项目的质量基线
f)向公司高层要求调拨资源进行支持。
g)同时加强项目交付后的售后维护服务,让客户减少后顾之忧。
(2)在计算机软件质量保证计划规范(GB/T12504-90)中,规定:
验证verification:
验证是指确定软件开发周期中的一个给定阶段的产品是否达到在上一阶段确立的需求的过程。
确认validation:
确认是指在软件开发过程结束时对软件进行评价以确定它是否和软件需求相一致的过程。
测试testing:
测试是指通过执行程序来有意识地发现程序中的设计错误和编码错误的过程。
测试是验证和确认的手段之一。
实施质量控制是监测并记录执行质量活动的结果,从而评估绩效并建议必要变更的过程。
质量控制工作贯穿项目的始终。
质量标准既包括项目过程的质量标准,也包括项目产品的质量标准;
项目成果既包括可交付成果,也包括项目管理成果,如成本与进度绩效。
质量控制通常由质量控制部门或名称相似的组织单元来实施。
通过质量控制活动,可识别造成过程低效或产品质量低劣的原因,并建议和/或采取措施来消除这些原因。
可开展的活动有:
a)保证由内部或外部机构进行检测管理的一
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