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在现场组织中,需要注意的问题主要有现场的沟通协调与现场应急事件的准备工作。
在培训过程中,组织者要及时与老师、学员沟通交流,指出讲师培训的优缺点和学员反映情况,并与讲师协调改进,这时组织者要做的工作主要有以下几个方面。
首先,加强学员兴奋点。
如果老师的讲课很受学员欢迎,培训组织者就要把学员兴奋点及时反馈给讲师,让其重点加强。
如果学员对现场培训意犹未尽,这时可以适当延长培训时间、安排课下座谈研讨等形式,让培训效果最佳。
其次,把握主题方向。
培训过程中,讲师讲课或者学员讨论,出现跑题甚至是企业避讳的话题;
或者讲师讲课层次混乱、内容含混不清时。
培训组织者就要随时提醒讲师,调整讲话内容或层次安排,使培训按照事先规划的进行。
最后,协调培训形式:
培训形式要与学员的具体情况相匹配,在培训中如果学员对培训形式(如游戏、讨论等)不认可,表现出不耐烦;
或者学员对培训形式所表现的主题不明白,接受起来有难度,这样就需要及时调整培训形式。
作为培训组织者,一定要有课讲砸了的心理准备和应急措施。
一旦出现讲课效果与期望出入很大,学员反映很差时,应急补救措施就派上用场了。
通常的措施主要有调换培训形式、缩短培训时间、切换培训主题等(如下图所示)。
如果这些措施还不能奏效,就要果断取消培训,把它作为一个深刻的教训铭记在心。
其中最为重要的是后勤保障的安排。
如培训教材的复印、发放;
培训器材的调换准备;
人员饮食服务;
培训纪律的强调;
卫生打扫、现场紧急情况处理等等,这些都需要安排具体人员来解决。
三、后期反馈与服务
做好培训跟踪应用,把培训同其他制度、措施结合起来,培训才会带来高绩效。
检查培训效果,培训结束后,及时检查培训效果,对讲师的水平和培训组织情况让学员打分评价。
同时,通过培训现场测评、会后交流分享、结合工作写培训心得等形式,加深学员对课程内容的理解。
把培训用于实践,把培训内容及时用于工作中,促使人员形成良好的行为习惯。
如针对时间管理/目标管理课程,就要急学先用,把学员的时间安排,目标设定和达成作为检查学员日常工作的工具。
针对销售技巧培训,也要通过定期的人员模拟实战演练趁热打铁,强化培训效果。
对培训组织者来说,把培训规划、现场组织和培训服务这三大要素做好,培训成功的概率将明显增大,学员的满意度也会直线上升。
除此外,领导的支持、学习型的企业文化也是一场成功培训必不可少的因素。
对一个企业来说,要确保培训效果长期有效,就需要建立系统的培训体系,使培训与绩效薪酬、职业生涯规划等制度密切挂钩,提高学员学习的自主性,由“要我学”变“我要学”,这样培训的效力才能有效发挥,企业才有持久的竞争力。
【以下为精品推荐,可删改!
】
【推荐一:
《企业培训路在何方》】
笔者作为公司里面企业整体品牌形象定位、产品的市场包装策划以及市场研究的部门负责人,最近也是频频要接待这些大大小小特点各异的营销咨询培训企业的业务人员。
其实笔者所在公司是很想找这么一家在医药招商领域有一定研究,可以为企业的发展提供一些智力上的支持的专业型的老师,来提升企业的整体素质,但是最后往往都不了了之了。
仔细的反思一下这样的情况,不难可以从中得到一些启发。
其实对于企业培训而言,要重点把握的几个方面是必须要达到的:
一、企业培训的目的要明确
需要说明的一点是:
企业花出大把的真金白银请来培训老师,再用上一天或者两天不等的时间来集中培训,并不是为了赶时髦,而是要真真实实的起到企业既定的目的。
所以,首先企业在确定请来培训公司组织员工或者代理商培训之前,一定要设定好企业的目的是什么。
而企业组织实施的培训,也要从两个方面的来表现。
1、企业内部培训的目的
企业内部培训,也就是针对企业员工开展的培训,无怪乎几个方面的目的:
是为了提升员工的销售技巧?
还是为了提升员工对市场的把握程度和敏锐度?
还是为了及时掌握对新的行业动态下可能对企业的市场销售产生的相关影响,做好应对准备?
又或者是为了增强企业员工的凝聚力和团队精神等等。
2、企业外部培训的目的
企业外部培训,主要是针对企业的经销商或者代理商来实施的培训活动。
一般企业在实施这样的活动的时候都希望可以从企业自身的情况出发,强制性的灌输给这些代理商或者经销商一些企业产品、营销等相关东西,其实这样的效果是很不好的。
我们完全可以换一种思维,从这些代理商感兴趣的话题或者急需要解决的问题入手,通过一些行之有效的讲解,对他们有所用。
并在这样一个轻松的环境里,最终达到有效传播企业品牌、产品等相关方面的目的。
当然,这需要建立在对代理商有一个详细客观的调研的基础上的。
二、内外结合,全面兼顾
企业培训的目的要明确,这种明确是建立在培训的主要对象的定位清楚的基础上的。
企业可以通过有效实施培训行为,最终为企业的销售助力的两个主要对象就是企业内部的员工和企业的所有客户。
现实情况是,企业的实施这样一个培训的过程中,只是主动的夸大企业本身的能动性,希望通过对内部员工的引导,提升与员工队伍的市场战斗力,来促进经营业绩的提升。
而往往很少有企业注重代理商的沟通为企业销售带来的更为积极有效的作用。
这里说的就是企业在经营思路定位的问题,是从自身出发来安排企业的经营行为?
还是从外部出发,根据客户群体和目标消费体的实际需求情况来安排调整企业的营销方针。
这里企业的自身员工的培训提升和对外部客户的培训沟通,就是这样一个关系。
当然,并不是说企业只是针对内部员工培训就起不到销售。
只是希望可以通过两者的有机结合达到一个更好的效果。
也就是要内外结合,全面兼顾。
三、灵活运用形式,达到效果最优培训的目标明确,培训的载体清楚,可以有效的实施两者的兼顾,最后还是要落实到培训方式的选择上。
1、外部咨询公司的老师培训
一般企业选择培训,都会选择有一定知名度和实力的培训公司来实施操作。
这样做的一个好处就是可以将外部的一些好的经验和理念带到企业当中来,企业的员工或代理商也乐于接收这样的一种行为。
只是,采取这种方法的费用会相对大一些。
2、企业内部自行组织的培训
企业内部组织的培训,只要是为员工提供一些行业、模式、技巧等方面的文字、光盘等资料,或者由企业副总或者人力资源部的相关人员实施。
这样做的好处是费用相对低廉,对于相关员工或者客户的信息情况的掌握会更加周全。
但是劣势可能就存在对与相场的调动,和配选效果上面会有很大的差距。
归根结底,无论采取那种方式,必须要把握的就是原则性问题,也就是对整个培训效果的预期以及对于培训相关环节的把握。
要达到预期目的,就一定要严格按照设定的方向选择课题,并围绕相关内容准备那些真正对企业有用的东西,并深度挖掘。
假如在培训结束之后,大家普遍反应就是耽误时间,没有什么收获,还不如不做,这是企业一定要极力规避的问题。
中小企业如何选择合适的培训形式?
中小企业在是否进行企业培训的这个问题上,几乎都存在着这样的'
认识误区:
认为只有大企业才有能力做培训,中小企业在资金规模还没有成形的情况下,谈培训还言之尚早。
员工的流动、培训的成效、预算的支配等都成为了中小企业开展培训考虑的因素,也是因为出于这种顾虑,企业对培训都显得“提不起劲”。
然而,在信息资讯不断迭代的今天,培训对企业的重要性,相信几乎没有企业会对它产生质疑。
企业要想在未来的市场竞争中立稳脚跟,加强企业的核心竞争力就成了关键所在,而提高核心竞争力的方法,可以通过培训来强化人才队伍建设,提升员工职业素质,夯实企业的实力。
此外,建立持续稳定的培训制度,能够加深员工对企业的认同感与归属感,有效降低人才流失率,企业应该转换传统的培训观念,认识到培训是帮助企业“养人才”,而非替对手“作嫁衣”,因为员工通常不是因为掌握了足够的技能而离职,而是企业无法对个人提供长远的培养与职业发展空间而离职。
就目前来看,中小企业在培训这一方面所处的现状,主要有下列特点:
1、重视培训程度不足。
企业对培训重视程度的不足,会使企业人员的岗位职能、资讯接受逐渐与社会发展脱节,业务能力始终保持在一个水平,绩效难以提升,最终导致企业效益的降低。
2、参加培训人员有限。
由于培训成本预算不足,参加培训人数有限,无法惠及全体员工,导致培训只集中在部分管理层。
每次组织培训,时间、交通成本的消耗,也是企业考虑是否集体参训的重要因素。
加之培训费用有限,邀请讲师进行企业内部培训费用高,导致了公司员工水平参差不齐,员工无法集体受益企业培训的机会。
3、培训效果无法落地。
中小企业在培训中容易忽视自己公司的经营状况,无法根据企业的员工特点、岗位需求设定符合其发展的培训课程。
“集体上大课”这种看似人人都有做培训的形式,却不是人人都适合。
培训内容沦为形式,工作业绩无法挂钩。
那么中小企业应该选择什么样的培训才有效果?
在互联网+的浪潮下,在线学习逐渐显现出它的便利性、主动性与多元化优势。
拥有一个属于自己企业的商学院,实战的师资队伍,系统的培训规划,适中的培训费用,才能最有效解决中小企业在培训上的难题。
英盛企业商学院根据企业的规模与在培训费用的投入程度,制定了符合企业实际情况的培训策略与模式,力求让缺乏明确培训规划、较少进行企业培训的中小企业能够在最短的时间创造看得见的效益:
根据员工的岗位职能,规划岗位系统班,帮助员工短时间内提升技能,发挥最大的价值;
根据员工的工作困惑,由一线实战导师智囊团,在线互动答疑,帮助企业切实解决员工的工作难题;
利用碎片化时间,随时随地实现培训,有效节约企业和员工的时间成本;
线下几万块钱的课程,线上只需十几块,一根网线就可以组织全公司的人一起培训,真正的降低企业的培训成本……
客户服务礼仪培训:
客服礼仪规范攻略
在对客服人员的暗访中常常暴露出这些共性问题:
不注重细节;
服务意识不足,不能重视客户感受,不清楚什么因素影响客户感受;
没有意识到好的职业状态的重要性,不清楚职业仪容仪表、职业姿态、职业表情、职业语言该如何做,怎样把最好的服务礼仪带给客户。
针对这些问题,姜华老师在的视频课程中,作了深度的剖析。
理论讲解与实战案例相结合,课堂上引导学员根据实际工作特点设计场景,注重课程内容的企业可操作性和个人可应用性,塑造客户服务人员专业的职业形象。
通过学习本课程让学员掌握客户服务中与客户交往的礼仪规范及客户服务礼仪标准;
全面的学习客户服务的系统知识;
迅速提高客服人员的服务意识和礼仪水平。
通过提升客户满意度,进而提升企业形象和竞争力。
服务管理培训:
学服务蓝图设计让客户服务可视化
您是否经常有这样的感觉:
我们为顾客做了很多工作,可好像顾客就是看不见,并不领情
顾客的需求真是着摸不透,我们怎样做都好像不能满足他们
我们的基层服务人员总不能全身心地投入到为顾客服务之中
同时顾客在接受服务过程中很容易“迷失”,感到没有人知道他们真正需要的是什么。
为了使服务企业了解服务过程的性质,有必要把这个过程的每个部分按步骤地画出流程图来,这就是服务蓝图。
《让客户服务可视化》的在线视频课程中,王新彰老师将提供满意的答案。
指出了服务营运的特征与当今服务管理的问题,给出服务蓝图中各个区域的接触面管理的内容及解决方案,让学员掌握服务蓝图的绘制步骤与方法。
通过服务蓝图,服务机构的服务人员、管理人员和顾客可以看到服务机构提供的服务是什么、自己在服务中的地位和作用、服务过程中所有的程序和流程。
哪些组织需要服务蓝图?
凡是有顾客参与服务活动过程的组织都需要服务蓝图。
政府服务、金融、保险、电信服务、行政服务、医院、房地产、物业服务、教育培训、交通运输、邮电、批发零售、商品贸易、餐饮等企事业单位。
让企业物流管理为企业发展创造价值
众多行业创造物流价值的成本居高不下。
合格合理的物流体系,并不仅能为企业降低成本,更能提高对用户的服务水平,进而提高了企业的竞争能力。
在《现代物流对企业发展所产生的价值(2集)》的在线视频课程中,刘武老师结合宝供集团实例,教您如何让物流成为企业的商战利器!
刘武老师是中国第一家民营物流企业的掌门人,第一个走上美国加州伯克利大学汉斯商务大会演讲台的中国物流企业家……
刘武老师认为,物流业是一个国家经济运行的血脉,是未来国家转型升级最重要的产业,无论国家怎么转型怎样升级,物流都是基础,因此,作为一名物流从业者,不应只看到个人的利益,企业的业绩,更应时刻关注整个行业的发展。
经济高速发展,但是物流业的发展和进步却是不成体系的,也不是主动的,而是处在被很多东西推着往前走的状态,无论是在物流效果还是效益方面都很低下,与发达国家无论是在技术还是模式方面差距都很大,只要用心去做,每个人都以推动行业的发展为己任,总有一天,中国的物流能够真正站在世界之林的最前列,总有一天,在全世界的大街小巷都能买到中国的农产品。
一直以来宝供都是以规范化、标准化来运行的,但随着近几年以客户为导向理念的实现,要让规范化标准化与客户为导向的理念相融合,作为第三方物流服务企业就要时时刻刻站在客户的角度去思考问题,如何让客户感觉到更方便、更快捷、更舒服、想在前、做在前,进一步优化流程,让供应链更短,反应更迅速。
如何提升服务品质?
企业服务文化建设攻略帮助打造职业化团队
我们已走进“人人都是服务员、行行都是服务业、环环都是服务链、个个都是文化者、处处均显文化味”的服务经济时代!
作为企业的负责人,作为客服管理层,作为致力于提升经营管理效益的中高层:
是否一直在探索这些瓶颈难点热点:
为什么许多企业难以做强做长做舒畅?
为什么经济贡献度很高内外关系却不尽和谐?
为什么领导强调忠诚敬业,员工仍然貌合神离?
如何激发服务的动力活力,使员工用心用情快乐智能品牌服务?
如何使员工由“职业杀手”修炼为客户青睐的服务明星?
如何提升内部服务品质,提高服务的整体效益?
解决这些问题的金钥匙在于强化文化自觉,建设和谐共赢的企业文化!
打造一支高度职业化的服务团队,着力提升服务品质效益,提高品牌的亲和力感召力和文化服务贡献度《建设服务文化,提升服务品质》的在线视频课程中,陈步峰老师从文化思考、文化自觉、服务文化、服务意识、服务基因、服务能力、服务科学、服务模式、服务机制、服务品牌呈现整套服务体系的打造。
帮助企业解决文化缺失症、麻木症,建设文化型、服务型、智慧型、健康型、幸福尊严企业。
【推荐二:
《企业培训:
一个中心两个基本点》】
培训的“一个中心”指的是“培训对谁有好处”;
两个基本点指的是“培训需求分析”和“是培训效果评估”。
在培训管理实践中HR通常会碰到诸如“公司高层对培训支持力度不够,不肯投入更多的培训经费”和“员工参与培训积极性不高,直线经理经常以部门工作任重而不乐意为员工参加培开绿灯”等问题而大伤脑筋。
其实,归根结底是HR还没很好地解决培训的一个中心“培训究竟对谁有好处”。
如果说HR不懂得培训的好处究竟有哪些,恐怕不现实。
然而,现实中并非是每一个HR都能恰到好处地向培训的利益相关方(老板、员工、直线经理)“差异化”的阐述清楚“培训究竟对谁有好处”这个中心点。
因为在企业培训管理过程中“培训究竟对谁有好处”这个中心,必须得要因人而宜地采取“差异化”的阐述。
在此之所以强调“差异化”的阐述,基于马斯洛需求层次论而言在培训需求中培训的相关方(老板、员工、直线经理)的需求是不一致的。
对于老板而言总是希望自己真金白银的培训经费投入能够获得最大的“报酬率”;
而对员工而言(尤其是新生代员工)最忌讳的是“被培训”,企业提供的培训机会是自己不感兴趣的.,而自己想学的却又学不到或者说企业不可能提供;
另外的一点是假若“我学会了,工资能涨吗?
职位可以晋升吗”等现实问题全都是未知数。
相对直线经理来说部门工作任务本来就够重的了,还得把人派出去培训,完不成任务怎么办?
再说自己的属下通过培训能力、技术提高了,对他这个部门的头来说又能得到什么呢?
似乎还是未知数。
如此以来,HR如果不能“长袖善舞”,从人性假设中的“趋利避害”的本质出发,针对培训利益相关方的不同需求,差异化地阐述清楚“培训究竟对谁有好处”的话,要想让相关各方都积极支持你的培训管理工作恐怕很难吧。
培训的中心点“培训究竟对谁有好处”
HR究竟该如何去阐述并无定论。
但是HR必须要从人性假中的“趋利避害”本质出发,有针对性的展开“游说”才能获得相关各方(老板、员工、直线经理)的“鼎力支持”。
培训的第一个基本点“培训需求分析”
是HR们在培训管理过程中做得最为深入的工作了。
值得一提的是在进行“培训需求分析”时应当把握两个重点,一是“培训需求分析”应当尽可能地让培训利益相关方充分参与,杜绝那种凭“一张培训需求调查表”收集来的所谓的“数据”由HR进行分析后形成的“培训需求”。
而是要“创新”培训需求调查分析方法,比如针对培训经费出资方(老板)的培训需求分析调查可采用“深度访谈”方式进行。
只有与老板面对面的进行深度访谈,HR才能真正了解到企业组织中哪些地方需要培训以及需要何种程度的培训,同时才可能真正了解到老板对企业培训的期望与要求。
二是系统化地思考“培训需求分析”中“组织分析、任务分析和人员分析”,将三者有机结合起来,系统思考分析。
实践表明,中小企业的培训需求分析往往是容易把三者“顾此失彼”,常常是只重任务分析而忽视“组织分析”或“人员分析”。
诚然,由于管理的规范程度不够大多数的中小企业没有建立起内部数据库,导致培训需求分析过程中“人员分析”相关数据不全甚至完全缺失。
因此,笔者建议HR在日常工作中要善于建立、搜集并整理与人力资源管理相关的数据,以备不时之需。
培训的第二个基本点“培训效果评估”
在绝大多数的企业尤其是中小企业的培训管理过程中恐怕是最为缺乏的了。
这种缺乏一方面将导致培训过程不完善,另一方面必将影响后续培训的开展,因为没有任何一个Boss愿意为看不到效果的培训投入“真金白银”。
培训效果评估究竟怎么做?
唐纳。
克帕屈格提出的“四层次评估模型”是当前企业培训效果评估的通用方法即:
·
反应(Reaction):
针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。
学习(Learning):
针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估。
行为(Behavior):
针对学员回到工作岗位后,其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。
结果(Result):
针对训练的整体投资报酬率进行评估。
实践表明,绝大多数企业尤其是中小企业的培训评估仅仅停留在反应层次,更有甚者培训结束后几乎不做任何效果评估。
如此以来,HR又将拿什么来证明你的培训效果?
!
没有效果的培训,那么培训的利益相关方(老板、员工、直线经理)又将拿什么来“爱上培训”?
【推荐三:
《企业做为培训后培训效果要巩固》】
为了巩固培训效果,培训人员可建议管理者采取以下方法:
建立学习小组:
无论是从学习的规律还是从转移的过程来看,重复学习都有助于受训者掌握培训中所学的知识和技能,对一些岗位要求的基本技能和关键技能则要进行过渡学习,如紧急处理危险事件程序等。
此外,建立学习小组也有助于学员之间的相互帮助、相互激励、相互监督。
理想的状态是同一部门的同一工作组的人员参加同一培训后成立小组,并和培训师保持联系,定期复习,这样就能改变整个部门或小组的行为模式,培训人员可为小组准备一些相关的复习资料。
行动计划:
在培训课程结束时可要求受训者制定行动计划,明确行动目标,确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。
为了确保行动计划的有效执行,参加者的上级应提供支持和监督,一种有效的方法是将行动计划写成合同,双方定期回顾计划的执行情况,培训人员也可参与行动计划的执行,给予一定的辅导。
多阶段培训方案:
多阶段的培训方案经过系统设计分段实施,每个阶段结束后,给受训者布置作业,要求他们应用课程中所学技能,并在下一阶段将运用中的成功经验和其他参训者分享,在完全掌握此阶段的内容后,进入下一阶段的学习。
此种培训方法较适合管理培训。
由于此种方法历时较长,易受干扰,故需和受训者的上级共同设计,获得上级支持。
营造支持性的工作环境:
许多企业的培训没有产生效果,往往是缺乏可应用的工作环境,使学习的内容无法进行转移。
缺乏上级和同事的支持,受训者改变工作行为的意图是不会成功的。
有效的途径是由高层在企业内长期倡导学习,将培训的责任归于一线的管理者,而不仅仅是培训部门。
短期内可建立制度,将培训纳入考核中去,使所有的管理者有培训下属的责任,并在自己部门中建立一对一的辅导关系,保证受训者将所学的知识应用到工作环境中。
应用表单:
应用表单是将培训中的程序、步骤和方法等内容用表单的形式提炼出来,便于受训人员在工作中的应用,如核查单、程序单。
受训者可以利用它们进行自我指导,养成利用表单的习惯后,就能正确地应用所学的内容。
为防止受训者中途懈怠,可由其上级或培训人员定期检查或抽查。
此类方法较适合技能类的培训项目。
中小企业在是否进行企业培训的这个问题上,几乎都存在着这样的认识误区:
此外,建立持续稳定的培
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