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此次更名是我行发展史上继“1998年成立xxxx市商业银行、2006年的改革重组成功及走出xxxx设立广州分行”几次重大跨越之后又一个具有重要里程碑意义的事件,标志着我行无论在形式上还是实质上,都转型为一家名副其实的区域性银行,标志着代表xxxx及广东金融界一只生力军——“xxxx银行”时代的到来。
更名的成功不仅关系到每一位股东、客户和员工等利益相关方的切身利益,更关系到实现打造珠三角知名品牌银行、实现可持续发展的重大战略构想。
为做好更名工作,我行成立了更名项目领导小组,下设更名项目管理办公室,引进咨询公司合作的运作机制,成立了法定变更专项工作组、换标专项工作组和品牌宣传专项工作组具体实施更名工作。
目前更名换标工作取得了阶段性成果:
完成了总、分、支行金融许可证、营业执照、机构代码证和税务登记证的更换及新公章和新文号的启用;
按规定在指定报刊刊登了金融许可证变更公告;
CIS设计成果也成功推出。
(三)公司治理水平进一步提高,高级管理层履职能力增强
高级管理层履职能力增强。
高级管理层坚决贯彻董事会制定的各项决策,圆满完成了董事会制定的经营管理目标。
高级管理层高度重视监事会在对xxxx管理中心和各分行调研检查中提出的建议和意见,认真做好落实整改。
高级管理层得以强化。
通过民主推选方式,我行原副行长xx被推荐为行长候选人;
从行外引进了xx,xx分别担任副行长和董事会秘书,补充和加强了高管团队的力量。
公司治理规章制度进一步完善。
制定多项公司治理制度和议事规则,逐步构建起符合现代企业制度和股份制商业银行治理要求的制度体系;
加强信息披露提高透明度,保障投资者权益,增强投资信心。
(四)人力资源管理改革成果丰硕,“人才立行”战略成效凸显
人力资源管理改革项目正式启动。
通过与咨询公司合作,我行逐步建立人力资源管理标准,全面推进包括组织架构、职位、薪酬、福利、人才测评、绩效、编制、长期激励等八大模块的改革项目。
招聘和培训工作取得丰硕成果。
2011年,我行从监管部门、国有银行、股份制银行及其他大型企业引进招聘了570名富有经验、专业性强的中层干部和业务骨干;
从北京、上海、广州等地名校招聘应届毕业生120人,为发展做好后备人才储备。
成立了xxxx培训基地,作为企业文化、基础业务知识和业务技能等课程的培训场所。
总行全年举办了各类培训37场,其中管理类9场、专业培训12场、通用类培训16场,外派培训24批次,总受训3214人次。
“人才立行”战略成果显现。
截至2011年末,全行在岗员工1794人,比年初增加了501,不仅极大缓解了我行高速发展带来的人才紧缺的困境,而且满足了我行改革发展和跨区域经营带来的多元化人才需求,为我行可持续发展提供了有力的人才保障。
委派管理制度建立。
为了实现管控有序、制衡有效的管控模式,提升执行力,我行对分行人力资源条线、计财条线和风险条线关键负责岗位实行了委派管理,建立了委派管理制度。
(五)业务转型及结构调整初现成效,逐步实现多元化经营
为了确保“规模、质量、效益”协调发展和转型战略的有效执行,优化存款结构、贷款结构、收入结构和客户结构,总行以“资源”和“考核”双轮驱动业务转型和结构调整。
通过全面预算管理,引入资本占用收费,建立分行综合考评体系;
建立内部转移定价体系,有效地理顺资源分配与考核评价的问题,为衡量资产业务和负债业务的利润贡献提供了客观依据。
一年来,各项业务均取得了较快发展,业务结构逐步优化。
对公业务——截至2011年末,我行对公存款余额xxx亿元,比年初增加xx亿元,增幅xx%;
对公存款日均xx亿元,比年初增加xx亿元,增幅xxx%;
对公贷款余额xx亿元,比年初增加xx,增幅xx%;
银承余额xx亿元,比年初增加xx亿元,增幅xx%。
其中,中小企业贷款(含贴现)余额xx亿元,占全行各项贷款余额的xx%,比年初增加xx亿元,增幅xx%。
贸易融资业务——通过推行“1+N战略”深化与核心客户的合作,贸易融资模式化经营取得一定成效。
成功叙做订单融资、国内信用证、同业代付业务,标志着我行贸易融资产品种类由传统单一的货押业务发展为货押、保理、订单融资三大业务全面发展的态势。
截至2011年末,全行贸易融资业务累计发生额xx亿元,其中全年累计开证金额xx亿元,代付累计发生xx亿元。
零售业务——截至2011年末,我行纯储蓄存款日均余额xx亿元,较年初新增xx亿元,增幅xx%;
纯储蓄存款时点余额xx亿元,较年初新增xx亿元,增幅xx%。
个贷余额xx亿元,较年初增加xx亿元,增幅xx%。
理财产品销售金额达xx亿元,较去年同期增加xx亿元。
新增发银行卡xx万张,新增网银xx户。
资金业务——2011年,全行日均运作资金量为xx亿元,同比增加xx亿元,增幅xx%;
累计交易量xx亿元,同比增加xx亿元,增幅xx%;
实现净收入xx亿元,同比增加xx亿元,增幅xx%,资金运作收益率达xx%,在同业中达到了较高的盈利水平。
成功研发理财产品111期,总发行额xx亿元,同比增加xx亿元,增幅为xx%;
同时新推出资产池类、债券类、同业存款类理财产品,打破了期次型理财产品局限。
投资银行业务——我行探索开展了“私募股权基金主理、固定收益、投融资顾问、园区金融、产业金融”等创新业务。
我行向xxxx市政府提交了《借力资本市场助推xxxx跨越发展的报告》,对xxxx的融资策略作出了详细的规划;
与湘潭国家高新区、东莞松山湖国家高新区、肇庆国家高新区、中山古镇灯都等园区和产业企业达成战略合作协议;
拓展了一批高成长性中小企业提供投融资顾问服务。
(六)积极推进机构建设,分支机构实现稳健运营
2011年,在监管政策收紧的情况下,我行东莞分行于年初获批筹建,于上半年正式开业。
东莞分行的成功开设,标志着我行在珠三角重点城市的网点布局更趋完善。
截至2011年底,我行共有xxxx管理中心和6家分行,支行46家。
2011年计划开设8家支行,其中6家已获批筹建,3家已完成选址准备申请筹建。
我行积极探索新型机构的建设,作为主发起行筹建我行第一家村镇银行,即中山古镇xxx村镇银行,各项筹建工作进展顺利。
此外,为进一步提高xxxx地区机构网点的竞争力,切实加强对xxxx经济社会的金融支持力度,我行探索在总行所在地xxxx下设三家分行级机构的可行性。
xxxx管理中心及各分行运营情况良好。
截至2011末,xxxx管理中心一般性存款余额xx亿元,贷款余额xx亿元;
广州分行一般性存款余额xx亿元,贷款余额xx亿元;
深圳分行一般性存款余额xx亿元,各项贷款余额xx亿元;
重庆分行一般性存款余额xx亿元,各项贷款余额xx亿元;
长沙分行一般性存款余额xx亿元,贷款总额xx亿元;
佛山分行一般性存款余额xx亿元,贷款余额xx亿元;
东莞分行一般性存款余额xx亿元。
xxxx管理中心及各分支机构风险控制良好,2011年度内均未新增不良资产。
xxxx管理中心及各分行积极贯彻落实总行“管理年、合规年、转型年”的工作目标,强化内部管理,推进合规经营,在确保质量和效益前提下实现了规模增长。
积极落实总行发展战略规划,特别是在业务转型和结构调整方面,重点拓展中小企业业务、贸易融资业务、零售业务和金融市场业务。
(七)风险管理全面加强,合规建设与内部控制进一步强化
强化合规建设。
深入开展“合规建设回头看”系列活动,开展自查自纠,提升主动合规意识,增强合规经营能力。
活动阶段性成果得到了监管部门的肯定。
强化信贷风险管理。
严格执行贷款新规,全面推行“三个办法一个指引”在贷款管理上的运用;
开展“一户一策”风险排查工作,组织八次全面(专项)信贷检查(自查),对排查和检查中发现的问题及时采取切实可行的化解风险措施,消除风险隐患。
强化运营风险管理。
开展运营风险全面排查工作,对空白凭证、印鉴密押、内控制度和流程执行情况等进行全面检查,确保运营业务零事故;
规范内部管理类账务的核算,杜绝潜在的资金和核算风险。
强化内部审计工作。
搭建独立垂直内审体系及组织架构,设置首席审计官,直接向董事会及其审计委员会报告;
针对重点领域和风险环节开展有针对性的检查,全年完成4项常规审计、9项专项审计、1项突击审计;
对监管部门的监管意见和内部审计发现的问题,进行了整改且整改情况良好。
强化制度建设。
根据管理和业务操作需要,我行初步建立了内部控制制度体系,制度建设成效显著。
截至2011年末,全行现行制度共计xx份,全年共制定实施新制度xx份,其中总行xx份、分行xx份。
监管部门对我行评价良好。
2011年,广东银监局、xxxx银监分局对总行及xxxx地区分支机构开展了5次现场检查,肯定了我行的经营成效、风险管理和精神面貌,认为我行总体符合监管要求,风险管控能力越来越强。
各分行在业务发展、内部控制和合规建设等方面也得到了当地监管部门的积极评价。
(八)新一代核心系统建设启动,科技支撑和应用水平进步明显
科技战略规划正式实施。
我行制订了2011-2015年科技战略规划,明确了我行信息化建设战略发展方向和总体架构,制定了“打基础、提服务、快反应”三步走推动战略规划落地,坚定不移地落实“科技兴行”战略。
新一代核心系统建设启动,不仅标志着科技战略规划的实施正式拉开了序幕,也为业务发展转型和提升管理水平提供了技术支撑。
信息科技应用水平得到提高。
2011年,完成了网上银行2.0、权责发生制改造项目、多级体制改造项目、客户经理业绩考核系统等20个项目的建设投产,其中12个为新业务项目,4个为自主研发项目;
完成了外汇业务项目等3个项目的开发测试工作。
通过研发新项目,有力支持了我行特色产品的推广和产品渠道的拓展;
自主研发能力增强,为我行节省了软件项目开支。
IT系统实现稳定运行。
按照“三个确保”的要求,我行加大了IT基础设施建设投入,大大增强了IT系统的安全性,提高了IT系统的可靠性,支撑了全行各项业务稳定持续开展。
基本完成了广州灾备机房施工工作,将建成为集生产灾备、办公服务运营及开发测试功能于一体的多功能机房。
(九)业务与产品创新能力进一步提升,改革创新工作再获殊荣
在零售创新方面,个贷产品如“商务贷”、“安心贷”、“合心贷”、“开心贷”、“循环贷”等相继推出,丰富了个贷品种;
理财产品的发行密度、市场占有率、预期收益率及市场竞争力也较往年有了很大的进步;
电子渠道建设也不断推陈出新,如“手机短信银行产品”、“移动终端产品”为分行提供了拓展个人和公司客户结算客户的先进工具,在一定程度上弥补了我行物理网点少的不足,对开展公司客户营销、代发工资业务拓展及批量激活借记卡的效率起到了积极的促进作用;
在债券发行方面,创新并参与投资了国内首批区域集优债——佛山区域集优中小企业集合票据xx亿元,已于今年11月4日完成发行,全力支持中小企业发展。
基于近年来对支持xxxx社会经济发展和金融创新工作取得的巨大进步,改革发展的成绩得到了省市各级党委、政府及有关部门的高度重视和评价。
佛山分行、东莞分行开业前夕,省委常委、秘书长徐少华发来贺信向我行表示祝贺;
xxxx市委书记xx、市长xx分别莅临我行调研指导工作,并多次批示肯定我行发展成绩和对地方经济发展作出的贡献。
继去年获得“广东省金融创新二等奖”之后,我行再次荣获“xxxx市金融创新奖”。
2011年上半年,xxx董事长被评为“2010中国城商行年度人物”,xx纪委书记被评为xxxx市第七届“十大杰出青年”。
xxx董事长代表我行参加了第四次全国金融工作会议(全国140多家城商行仅有10家获邀出席),表明我行在国内金融界的地位进一步提升。
(十)企业文化建设继续深化,品牌宣传渐次展开
企业文化的宣导工作有声有色。
总行行领导、党群文化部对各分行进行巡回宣讲和培训,极大提升了分行员工对我行发展历史和企业文化的认知、认同。
总行出版了行刊《xx人》、广州分行出版《湛蓝家园》,有力地强化了企业文化的内部传播工作。
家园文化建设精彩纷呈。
我行聘请了名中医为全行员工提供健康咨询,全年为1300多人次进行调理;
关心员工子女成长,六一儿童节为员工子女选书赠书;
持续开展春节团拜会、员工生日会等活动,增强了员工的归属感。
xxxx管理中心、深圳分行举行了户外拓展活动,广州分行、东莞分行举办了运动会,重庆分行举办了“xx在我心中”演讲比赛等系列活动,丰富了员工业余生活,提高了队伍的凝聚力,激发了员工的爱行爱岗精神,增强了员工对我行文化的认同感。
我行家园文化建设也得到了社会认可,获评广东省雇主责任示范企业。
品牌宣传方式多样化。
2011年,我行初步搭建了品牌宣传基础管理平台,品牌形象管理逐步规范化。
在广州珠江上冠名了“xxxx市商业银行号”游船;
成立了湖南大学“xxxx银行奖学金”;
深圳分行与深圳山地马拉松大赛主办方合作策划了“为爱奔跑”公益营销活动;
重庆分行赞助了重庆马拉松比赛,并在盛夏慰问重庆市一线执勤的交巡警;
长沙分行参加湖南“金博会”,在三湘大地上树立起了xxx的旗帜。
此外,各分行还组织了多场金融服务进社区系列现场营销活动。
一系列组织有序、内容丰富的品牌宣传活动,扩大了我行的影响,打响了我行的品牌,提升了我行员工的自豪感,并得到了业界的广泛好评。
二、存在的主要问题
检视2011年工作中存在的问题,主要表现在:
(一)资本补充压力及渠道形势严峻。
业务发展模式仍然较为粗放、单一,资本消耗过大,导致资本补充压力连年增加,非资本消耗或少资本消耗的业务发展进展缓慢。
(二)业务转型未有找到有效途径。
突出表现在对五年战略规划和转型重大意义认识不足,重视的高度不够,很多重大策略执行情况不理想;
战略转型未能找到有效的途径,“三步并作一步走”的战略实施工作进展不平衡;
资产负债结构仍较单一,业务转型和结构调整任务依然艰巨。
(三)业务和产品的差异化、特色化不明显。
和先进银行相比,产品单一及差异化、特色化不明显仍未得到根本扭转,业务和产品创新能力仍显薄弱,不能适应区域性银行的发展要求;
小微、零售业务发展思路及边界仍存争论和模糊地带,模式探索和渠道建设仍不清晰。
(四)全面风险管理建设仍缺乏系统性和规范化。
风险防控工作要提升高度,操作风险、流动性风险、声誉风险等防控机制仍缺乏前瞻性和系统性,全流程风险防控工作仍然存在薄弱环节,全面风险管理架构尚未搭建起来。
(五)预算与考核体系仍须进一步完善。
在引导战略和业务转型方面,预算与考核的“指挥棒”作用仍未能充分发挥,资源配置和考核评价应对变化的“弹性较弱”,既未能应对外部环境的急剧变化,也未能充分反应各异地分支机构的实际情况和解决出现的新情况和问题。
(六)企业文化建设缺乏系统性和高度。
企业文化建设缺乏战略规划,被动性作为和零散方式较为严重,对“xxx文化”传承为“xxx文化”的系统性整理、发掘和提升工作任务艰巨,突出表现在以文化引领业务发展的作用十分薄弱。
(七)科技还难以满足业务快速发展的需求。
核心业务系统的建设任务繁重,骨干科技人员仍然不足,目前业务系统的稳定性和快速应急反应能力亟待增强。
(八)人才战略的系统性工作有待加强。
高端人才引进工作仍待加强,拔尖业务创新人才依然匮乏,突出表现在我行的业务和产品创新能力未有实质性提高;
总行中高层干部的履职能力有待提高,对条线的管理与指导作用不明显;
考核机制仍需完善,客户经理管理和考核还不到位,“大锅饭”现象仍然存在。
(九)总行的管理与服务职能有待加强。
突出表现在全行联动局面尚未形成,总分行之间、各条线之间的联动机制及资源整合意识不强,业务条线之间未能形成合力,营销部门与风控部门矛盾仍较突出,业务部门与科技部门的业务和产品创新机制尚未建立;
总行的“九大功能”落地效果不理想,在政策制定、业务指导、产品创新及管理与服务等方面仍滞后于分行业务的快速发展的需求。
三、2012年工作计划
(一)经营目标
1.总资产年末1000亿元,力争达到1200亿元;
2.一般性存款年末余额710亿元,力争达到800亿元;
3.各项贷款年末余额320亿元,力争达到380亿元;
4.营业净收入27亿元,力争实现30亿元;
5.净利润8亿元,力争实现9亿元;
6.资产利润率1%;
7.资本利润率14%;
8.资本充足率不低于10.5%;
9.不良贷款率不高于1.5%;
10.拔备覆盖率230%。
(二)工作思路
2012年,我行将在中央经济工作会议精神和全国金融工作会议精神的引领下,通过全面贯彻、落实董事长提出的“抓存款、控风险、保流动、打基础、调结构、建队伍、立文化、树品牌”二十四字方针,持续开展“管理年、转型年、合规年”建设,持续实施“战略转型、管理转型、业务转型”,持续推进“二次改革、二次创业”,全面提升经营管理水平,为进一步完成全年各项任务目标,为进一步实现我行规模、质量、效益协调发展而努力奋斗。
具体工作思路如下:
1.抓存款——进一步加大考核和营销力度,努力完成800亿元的存款目标
存款是立行之源。
今明两年是我行落实五年战略规划“打基础、上规模”的关键时期,因此,抓好存款、做大规模要作为一项重中之重的工作来抓。
2012年,我行的存款目标为年末余额达到710亿元,比2011年末增加190亿元;
日均540亿元,增加98亿元;
力争完成年末存款余额800亿元、日均600亿元的目标。
“抓存款”的具体措施为:
(1)在预算考核导向方面,强化对存款的考核力度,实现财务统一核算、经营分级考核。
一是2012年预算考核体系引入等级行概念,分行定级与分行班子绩效挂钩,总行机关人员的绩效工资系数与各分行班子平均系数挂钩,定级规模以风险资产占用调整后的规模贡献为主线,同时重点突出储蓄存款的结构调整作用,鼓励分行按计划完成支行网点建设,鼓励分行提高资产收益率。
二是为突出存款规模的地位,将2011年完全采用净收入配置费用模式改为“以业务定费用,以利润定绩效”的模式,强化费用与规模、效益指标的考核挂钩力度。
三是对存款费用配置区分了存款的不同种类及存量与增量,鼓励分行做大存款增量。
2012年分行综合考评体系针对存款指标考核权重达40%,强调了存款的突出地位。
(2)在营销方式和手段方面,实行公私联动、全员营销、全员考核,千方百计做大存款规模。
一是抓好公司存款。
要抓好客户群建设,重点营销纯存款客户、机构存款客户、系统性集团客户、中小企业客户;
要抓好无贷户存款,重点营销财政性存款及社会团体、事业单位存款;
要加强贷款客户管理,要求授信客户对我行的贡献与风险资产占用相匹配,提高资金回行率和贡献度;
要提高贸融业务的存款贡献度,通过赎货期管理、应收账款后续控制、池融资等创新融资方式,加大企业结算存款回笼力度。
二是抓好储蓄存款。
开展综合营销,加强公私联动,加大对储蓄存款、理财业务和信用卡业务的市场拓展;
重点加强对近两年新推出的产品和服务的推广、落地工作,加快渠道建设,如积极开展刷卡促销、网银、POS机、手机短信银行、第三方存管、保险代理、基金代理、黄金代理、代收代发等营销活动等。
三是鼓励业务和产品创新。
产品创新不能为创新而创新,不能简单的引入或模仿,而是要符合我行实际,容易落地,有利于做大规模、业务转型和防范风险。
2012年要继续推进佛山中小企业集优票据的后续发行工作,在此基础上形成全行可借鉴的新业务模式,在xxxx、重庆等地推广实施;
要做大做强理财业务,创新完善理财产品种类,拓宽个人、机构客户群体,扩大存款资金来源;
要加大银行卡及支付结算类产品的创新,积极探索投行类业务的创新,发行小微企业贷款专项金融债。
要坚持我行原有的灵活、便捷、高效的服务特色,强调服务要以客户为中心,鼓励业务流程创新。
四是强调全行联动。
要强化公司业务、零售业务、贸易融资业务、金融市场业务和投行业务的联动与协作,提高全行业务资源的组织能力、业务创新能力和对客户的综合金融服务能力;
尤其是要建立公私联动机制,加强公司结算客户代发工资业务的深度挖掘,扩大储蓄存款来源。
五是强调全员营销。
要将全员营销活动与我行发展目标结合起来,持续地推动全行非营销序列员工为我行做大规模作出自己的贡献。
2.控风险——进一步提升风险管理水平,强化合规和内控建设
风险管理是银行经营管理永恒不变的主题。
2012年,中小商业银行仍将会受到监管部门的重点关注。
我行当前正处于改革与转型的关键时期,一旦出现风险,给我行造成的影响将是难以预计的。
因此,确保不发生重大风险、确保各项监管指标达标是我行在加快发展过程中始终坚守的底线。
2012年,我行“控风险”的具体措施为:
(1)搭建全面风险管理体系。
在风险垂直管理的模式下,积极探讨全面风险管理模式,探索涵盖信用风险、市场风险和操作风险等在内的全面的、有效的风险管理体系。
(2)防范信用风险。
一是试行差异化授信授权管理。
根据2011年度内外部对分行风险管理的评价,对不同分行实施差别化的信贷准入、授信授权和风险控制标准。
二是制定分行风险管理任务目标。
明确分行不良资产控制线,严控新发生不良和银行承兑汇票垫款,加大潜在风险授信业务的退出,努力清收压降不良资产。
三是完善风险管理的基本制度。
制定全行统一的信贷作业监督指南,明确信贷风险管理和操作标准;
推进信贷资产质量真实性评价,提高信贷风险识别的预见性和准确性;
建立全行统一的信用风险管理评价制度;
建立较为完善的风险预警管理体系;
重点抓好贷款“三查”制度、“三个办法一个指引”的执行。
四是健全风险管理的运行机制。
加快风险管理创新,优化信贷业务处理流程,提高业务处理效率;
实施信贷业务停复牌制度;
完善信贷风险管理责任追究机制;
建立授信业务风险补偿的良性循环机制;
健全风险管理信息报告机制。
五是总行要加强信贷政策研究,制定信贷指引,强化对授信业务发展的导向作用。
六是树立全员风险意识,培育以真实性为基础的信贷文化。
(3)防范操作风险。
制定全行统一的信贷业务操作规程,进一步细化各业务环节的操作内容和流程,明确操作人员的工作职责、尽
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