加多宝绩效考核.docx
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加多宝绩效考核.docx
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加多宝绩效考核
加多宝绩效考核
篇一:
加多宝营销模式
加多宝营销模式
两年来,加多宝在饮料市场红得发紫。
一种下火的饮料为什么能够火遍大江南北呢?
许多营销专业人士发表了很多观点,经过本人跟踪调查,发现营销成加多宝功的原因有5个方面,解密如下:
一、营销模式:
加多宝的营销模式是总经销制,既一个区域只有1个总的经销商,经销商下面可发展多家邮差商,加多宝把有专业配送能力的分销商称为邮差商,如士多邮差、批发邮差、餐饮邮差、夜场邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。
这样的营销模式有利于市场的管理,也能很好地控制整个价格体系,犹如娃哈哈的联销体——利润在各个分销环节的合理分配,加多宝的营销模式最大的特点是它的价格体系很好地保证各个分销环节的高利润,提高各分销环节经营王老吉积极性,红罐加多宝给经销商的到岸价是**元/箱,(完成销售任务年底再返利*元/箱,经销商任务不算太高,省级经销商一般3000万元/年左右,区域经销商一般300万元/年左右,做得好半年就完成了,每年7月份广东加多宝饮料食品公司(王老吉生产厂家)各大区就开始规划明年的营销计划了),总经销给下线的邮差商批发价70元/箱(完成季度销
售任务返利2元/箱,完不成返利1元/箱),邮差商供应终端价72元/箱,终端零售价3.50元/支。
各流通环节价格体系与利润关系如下表(涉及商业机密,不提供某些数据):
二、团队编制:
1、人员编制:
加多宝把全国销售市场分为6大区,区域内销售人员编制如下:
在办事处层面,还设置财务,人事,监察,企划四个部门,主要是更好的为销售部门服务。
相对其他快消品同行,加多宝的薪酬很有竞争力,应该在软饮料排前3名,例如王老吉编外人员工资可拿1500元/月,干满一年的员工可参与公司年底花红奖励,据了解,初级业代年终奖可拿5000多元,高级业代年终奖可拿10000多元,在高薪的激励下,员工的工作积极性很高,业绩当然一路飙升。
2、日常管理:
加多宝对业务员的管理主要是每日汇报制度,业务人员的日报表格式如下:
主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级部门汇报,上级主管可从日报表中一览无遗了解市场一线的信息,如有可疑的地方,可叫业务人员把他们的拜访表传真上来进行抽查。
3、绩效考核:
加多宝的绩效考核最主要一点是采用“60%的基本工资,40%的绩效工资”方式,业绩达成60%就可按业绩完成比例拿绩效工资了。
这样保证了业务人员基本生活,也激励员工努力创造业绩。
三、费用管理:
1、费用预算:
加多宝营销费用使用采取预算制,从大区到办事处到联络站,每个季度都有相应的费用进行推广活动,大楷有消费者促销、通路促销、终端形象三项,消费者促销包括全国性品牌推广活动、赠饮促销、商场买赠、公益活动赞助、社区推广等;通路促销包括终端(批发)陈列、终端(批发)拓展、批发促销、商超促销、团购、竞品打击等;终端形象包括终端形象包装、经销商车体广告等,费用预算明细到每月应开展活动。
2、费用使用:
加多宝的费用使用很灵活,各大区、办事
处、联络站的主管可根据自己市场状况,因地制宜制定方案进行使用,而且必须使用完,与其他公司一样,都按“提案—批复—执行—核销”的流程进行。
四、渠道建设:
加多宝的渠道分现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道,加多宝在饮料市场迅速走红的秘诀是“快”字,就是同时快速启动五个渠道,用他们的话形象来说是用五条腿走路。
加多宝渠道的分销网络建设采用RmS系统(线路管理系统),业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料,后勤人员负责录入RmS系统,及时进行补充更新,RmS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入,可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度,以及某地区的人均产值等。
以下是加多宝各个渠道的操作要点:
1、现代树形象:
现代渠道的入场费、堆头费等费用由加多宝承担,产品由当地经销商直接供货。
现代(Ka)渠道操作的基本准则第一条是比竞品位置显眼、多、时间长。
例如可口可乐的健康工房在某个超市有个1*1的堆头,那它除了有1个1*1的堆头外,还要有个端架陈列;例如“五一”节要搞陈列活动,一般要提前实施,在3月份开始就与超市鉴
定3-5月份的长期堆头协议了,这样还避免到时堆头位置紧张,费用过高;第二条是Ka卖场里的货一定是日期最好的,当地经销商到新货后,及时把Ka卖场里的旧货换到其他渠道去,给消费者以加多宝产品畅销、新鲜的感觉;第三条是单支王老吉零售价永远保持3.50元/支,禁止搞特价促销,搞特价永远是6联装和12联装。
2、批发上规模:
加多宝在流通渠道主要发展有一定配送能力的邮差商(分销商),分区域分渠道进行覆盖小店、餐饮、特通等终端店,要求签约的邮差商能压300-500箱货以上。
批发渠道的活动大多采用常规的搭赠促销手段,例如平时搞35搭1,旺季时搞30搭1,先由经销商垫付,活动结束后核销。
但往往采用限时限量活动方式,如某个经销商本次促销活动只能限量核销1-2万箱。
3、小店建网络:
加多宝每个办事处的业务人员大约有80人,在日常管理中,要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端点,每人每天要开发3家新客户,每人每天要张贴30张以上PoP,每人每天要包3个冰箱贴,用量化管理强力开发、建设终端网络,搞“人海战术”同时采取类似当年徐根宝“抢、逼、围”的足球战术,在终端市场上与竞品抢客户,在货架陈列上逼竞品,在生动化上围竞品,这就是加多宝强
篇二:
加多宝渠道精耕细分析
浅析加多宝如何对渠道精耕细作
摘要:
加多宝作为畅销中国的红罐凉茶的制造商,多年来在渠道方面深耕细作,在取得巨大成就的同时也形成了一定的自身特色。
本文以加多宝凉茶现行的渠道建设策略和管理方法为研究重点,通过分析各项措施在构建加多宝庞大分销网络中的作用和意义,为中国软饮料企业的渠道建设提供借鉴意义。
关键词:
加多宝渠道建设借鉴意义
20XX年5月份广药集团正式收回鸿道有限公司对其商标王老吉的使用权,加多宝公司被迫停止使用王老吉商标。
在失去王老吉后加多宝加速“去王老吉化”,依托自有凉茶品牌加多宝与广药拼抢市场。
在12月8日国家统计局中国行业企业信息发布中心公布的“20XX年我国饮料行业1-3季度运行状况分析报告”中,凉茶市场上加多宝占73.0%,王老吉占
8.9%。
加多宝领先广药64个百分点。
而这一成果,很大程度上得益于加多宝多年来在渠道建设方面的深耕细作所形成的强大渠道力在终端对广药王老吉进行的阻击。
一、加多宝渠道简介
(一)分销渠道方面,加多宝使用密集分销策略,进行深度分销,厂家对整个网络的参与很深且占主导地位。
即加多宝按照地域细分渠道,形成5大销售公司下辖50个销售大区,50个销售大区下辖500多个办事处的格局。
在每个大区,又有特大城市、省会与沿海发达城市、地级市、县镇和乡村共5个级别,每个城市设一个总经销商采取总经销制,经销商下面可发展多家具有运输能力的分销商。
总经销商直接对分销商供货,各个总经销商、分销商只是完成物流配送的使命,厂家负责对业务人员的管理、网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等工作。
(二)在渠道分类上,加多宝按照面向对象的不同,将渠道细分为Ka现代(即:
Keyaccount重要客户渠道)、批发、小店、餐饮和特通五大部分。
Ka现代和特通是新设渠道,前者服务于大超市和商行,后者则供应学校、网吧、车站、宾馆、KTV等通路。
二、加多宝渠道管理措施
(一)渠道扁平化和多条渠道全国铺货
加多宝缩减渠道长度,增加渠道宽度,每区域渠道只保留两级经销商,面对不同对象不同渠道分销。
渠道覆盖大到大型商场、小到网吧、歌厅等,基本实现全国覆盖。
(二)注重外部经销商和内部销售团队的合作
加多宝在全国拥有1万多人的业务人员,这些业务人员直接帮助经销商和分销商开发餐饮客户和小店客户,而经销商和分销商原有的客户,业务员也必须与其建立关系。
客户需要进货时一般先联系业务员,业务员再联系当地经销商为其送货。
在加多宝的渠道网络中,经销商和分销商更多承担物流角色,而加多宝则对主要终端安排固定人员定期拜访、维护。
客户在这个网络中是共享的。
加多宝业务员和经销商一起进行网络的建设与完善,一起管理物
流和促销。
(三)依托庞大业务团队维护终端并严密掌控终端信息变化
加多宝的业务员的基本工作是理货、清点库存、开发客户和记录数据。
每个业务员每天大约拜访40个终端,每个终端每周1—2次,每到月中和月末,业务员要上报掌握渠道的客户资料,文员将这些数据录入加多宝的RmS系统线,各级都可以通过RmS系统对市场情况了如指掌,小到某社区的一家小店的变化,大到分区业绩变动。
(四)注重对业务人员的管理
加多宝业务员不但有高薪酬还有丰厚的年终奖。
在绩效考核方面,最主要的一点是“60%是基本工资,40%是绩效工资”,业绩达到60%就可以按照业绩完成比例,领取绩效工资。
此外,加多宝的工资结构里,还有一个部分是生活补贴和油费补贴。
对于员工平时工作,实行每日汇报制,每个业务员每天的路线都是提前设定好的,并且都提前做成图表,以备主管和更上一级查询。
在每个终端的服务台都有一张加多宝的“客户服务卡”,不但记录着对接业务员和主管的姓名和电话号码,而且还有业务员和监督员每次到过的时间等记录。
(五)和经销商保持良好合作关系
在主要销售区域,加多宝的重点市场都是跟加多宝集团董事长陈鸿道一起创业的高层旧部,该人群辞职出去或经陈鸿道分配福利后,自己单独做红罐王老吉区域经销商,如北京、广州、深圳、温州等市场,这些人对加多宝公司有较高的忠诚度。
在经销商利益的保证上,加多宝采取共赢策略。
对经销商的利益回报,不是采取通常的进销差价,而是返利的方式给予渠道上各个环节的利润,从而保障各个分销环节都享有利润。
此外,加多宝公司非常讲信用,从来不拖欠经销商的费用。
而且加多宝有专门的业务员主动给经销商打电话,询问产品的剩余及坏损情况,以保障及时供货和更换坏损产品。
(六)开发终端注重量质并行
在终端数量上,不放过每一个区域每一个终端,在每一个区域市场上都要力求做深做透。
加多宝每个办事处要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端点,每人每天要开发3家新客户,用量化管理强力开发、建设终端网络。
在终端的质量上,加多宝十分注重终端生动化的管理,业务员都事先受过培训,并且人手一册生动化手册,如位置、角度等都有图例和说明。
20XX年、20XX年,加多宝两度举办全国终端形象创新大赛,征集优秀的生动化案例,向全国推广。
(七)适当利用压货和合同化控制渠道
加多宝要求其签约经销商有一定的压货能力,其向经销商的压货量一般为其库存的2﹣3倍。
除了压货,加多宝也利用和一些经销商签订排他合同来控制渠道。
三、加多宝渠道管理措施的作用
(一)渠道扁平化缩减了渠道长度减少了制造商到渠道终端的中间环节,在减少销售费用的同时也有利于其对价格体系的控制。
按销售对象不同划分销售渠道,以密集分销为渠道策略,进行深度分销提高了产品的市场覆盖率,使其市场几乎覆盖了全国。
(二)外部经销商和内部销售人员分工明确、通力合作,在实现双赢的同时减少了渠道
冲突。
对于经销商来说,加多宝业务人员直接帮助其开发新客户,扩大了经营空间为其直接创造了利润并且节省了开发新市场时产生的费用。
对于加多宝来说,终端一般向加多宝业务员发出进货通知,再由业务员通知经销商发货,经销商在此过程中只承担物流功能。
而且加多宝业务员通过定时拜访、维护等工作不但要与自己开发的客户保持联系还要和经销商原有客户保持联系,这便意味着终端业务将会牢牢掌握在加多宝手中。
(三)业务员定时对终端进行拜访并收集信息,加强了与终端联系的同时也能让企业通过终端直接获得市场信息,把握市场的变动情况,从而制定符合市场变化的应对策略。
而业务员对终端定时拜访时还帮助其解决客户纠纷、清点库存、整理货架等,增强了与客户之间的感情联系,提高其对加多宝的忠诚度。
(四)业务人员在加多宝的渠道建设起着重要作用,他们不仅承担着联系终端与经销商的作用还承担着开发新客户、维护老客户的作
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