第三章 培训与开发 讲义Word格式文档下载.docx

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　　差距的确认一般包括三个环节：

一是明确对象目前的知识、技能和能力水平；

二是分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；

三是培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。

（二）有利于找出解决问题的方法

　　要解决这种差距，可以通过培训的方法，也可以采取诸如人员变动、工资增长等，或若干几种方法的综合。

（三）有利于进行前瞻性预测分析

　　培训需求分析是培训计划的前提，只有做好前瞻性和预测性分析，才能迅速把握住社会变革的规律性。

（四）有利于进行培训成本的预算

　　当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后，培训管理人员就能把成本因素引入到培训需求分析中，预算培训成本，回答“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”的问题。

尽可能采用能量化的指标对培训成本和价值加以分析。

（五）有利于促进企业各方达成共识

　　通过培训需求分析收集了制定培训计划、选择培训方式的大量信息，无疑给将要制定的培训计划的实施提供了支持条件。

因为相关人员参与了培训需求分析过程，他们产生对培训需求的热情和兴趣。

二、培训需求分析的内容（重点掌握，P116）

　　当我们把培训需求相关的资料收集完以后，就要从不同层次、不同对象、不同时期对培训需求进行分析。

分析的内容有三大块：

层次分析、对象分析以及阶段分析。

（一）培训需求的层次分析

1、战略层次的需求分析

　　随着企业变革速度的加快，人们把目光投向未来，不仅针对企业的过去和现在进行培训需求分析，而且重视对企业未来进行培训需求分析，即战略层次分析。

战略层次分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素，如引进一项新的技术、出现了临时性的紧急任务等，还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势等。

2、组织层次分析

　　组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。

这种分析首先将企业的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对企业目标发生影响的因素。

企业目标决定着培训目标，如果企业目标不明确，那么培训采用的标准就难以确定，培训工作就失去了指导方向和评估标准。

3、员工个人层次分析

　　寻找员工的绩效差距（即员工的实际工作绩效与该员工所在岗位的绩效标准对员工的要求之间的差距），为将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。

（二）培训需求的对象分析

1、新员工培训需求分析

　　主要产生于新员工对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。

通常使用任务分析法来决定新员工在工作中需要的各种技能。

2、在职员工培训需求分析

　　由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。

（三）培训需求的阶段分析（目前与未来）

1、目前培训需求分析

　　针对企业当前存在的问题而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标，生产经营目标实现状况，未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，指出原因，确认培训是解决问题的有效途径。

2、未来培训需求分析

　　主要是满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训需求。

采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求及员工知识技能方面的缺陷部分。

【能力要求】

一、培训需求分析的实施程序（重点，P118）

　　　　　　　　　　　培训需求分析的实施程序

前期准备工作→→制定调查计划→→实施调查→→分析与输出培训需求结果

（一）做好培训前期的准备工作

1、建立员工背景档案。

包括员工素质、员工工作变动以及培训历史等内容。

2、同各部门人员保持密切联系。

培训管理人员要尽可能和其他部门人员建立起良好的个人关系，为培训收集到更多、更真实的信息。

3、向主管领导反映情况。

培训部门了解到员工需要培训的要求后，要立刻向上级汇报，并提出下一步工作设想。

4、准备培训需求调查。

在得到组织领导认可的情况下，就要开始调查的准备工作。

（二）制定培训需求调查计划

　　培训需求调查计划应包括下列内容：

1、（为培训需求调查）制定调查行动计划。

包括确定时间进度以及各项工作应注意的一些问题。

2、确定培训需求调查工作的目标。

培训需求调查工作应达到一个什么目标，是完全出于某种培训的需要。

3、选择调查方法。

根据实际情况来确定相应的调查方法。

如对于一线的员工选择观察法比较合适，对于专业性较强的员工采用宜采用面谈法，等等。

4、确定培训需求调查的内容。

在原有资料的基础上，确定培训需求调查新的内容。

要求：

其内容不要过于宽泛；

采用多角度调查，以易于取证。

（三）实施培训需求调查工作

主要步骤包括：

1、提出培训需求动议或愿望。

由培训部门通知那些所在部门或岗位存在差距的各责任人对相应岗位工作需要提出培训动议或愿望。

2、调查、申报、汇总培训需求动议。

相关人员根据企业或部门的理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，调查、收集各类需求信息，整理汇总培训需求动议和愿望，上报培训部门。

3、分析培训需求。

即对申报的培训需求进行分析。

相关人员基于全方位、整体、及近中期的工作计划来考虑、以消除各部门各岗位提出的培训需求动议或愿望的片面性。

在分析培训需求时需要关注下列问题：

（1）受训员工的现状。

（2）受训员工存在的问题。

（3）受训员工的期望和真实想法。

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

培训部门对汇总而来的培训需求列出清单，并按重要程度和紧迫程度排列培训需求，然后制定初步的培训计划和预算方案。

（四）分析与输出培训需求结果

1、对培训需求调查信息进行规类、整理。

进行统计、利用图表将信息表现的趋势和发布进行形象化处理。

比如利用直方图（简单介绍）、分布曲线图等工具。

2、对培训需求进行分析、总结。

找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。

要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。

3、撰写培训需求分析报告。

根据处理结果撰写培训需求调查报告。

主要包括调查背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要。

二、撰写员工培训需求分析报告（熟悉，P121）

　　撰写这份报告的目的在于：

对于各部门申报、汇总上来的培训动议、培训需求的结果做出解释并提出评估结论，以最终确定是否需要培训及培训什么。

可见，需求分析报告是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。

培训需求分析报告主要包括如下内容：

1、培训需求分析实施的背景。

即产生培训需求的原因。

2、开展培训需求分析的目的和性质。

3、概述培训需求分析实施的主要方法和过程。

4、阐明分析结果。

5、解释、评论分析结果和提供参考意见。

这部分涉及的范围可以较广泛，如在需求评估中，进行培训的理由有多充足？

赞成或反对继续培训的理由是什么？

应该采取哪些措施来改善培训？

等等。

6、附录。

包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分资料等。

7、报告提要。

提要是对报告要点的概括，要求简明扼要。

三、培训需求信息的收集方法（重点，P122）

　　常用的收集培训需求信息的方法包括：

面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法和调查问卷。

（一）面谈法

1、概念

　　面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。

2、特点

优点：

（1）充分了解相关方面的信息，从而使培训工作得到员工的支持

（2）能使培训对象更深刻地认识到工作存在的问题和自已的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。

　　缺点：

需要较长的时间，面谈对培训者面谈技巧要求高。

?

3、形式

面谈法有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。

4、面谈中应包括哪些问题？

（1）你对组织状况了解多少？

（2）你认为目前组织存在的问题有哪些？

（3）你对这些问题有什么看法？

（4）你目前的工作对你有什么要求?

（5）你认为自己在工作中的表现有哪些不足之处?

（6）你觉得这些不足之处是什么导致的?

（7）你对自己以后的发展计划有什么计划？

（8）你觉得当前自己的不足表现在什么地方？

（9）你个人现在面临的主要问题是什么？

（10）你需要我们在哪些方面给予你帮助？

（二）重点团队分析法

　　重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。

选取这些人员要符合两个条件：

一是他们能代表所培训对象的培训需求；

二是对其他员工的工作情况都比较了解。

　　这种需求调查方法是面谈法的改进，优点在于花费的时间和费用比面谈法要少得多，可以发挥头脑风暴法的作用，可以激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。

这种方法局限性在于对协调员和讨论组织者要求高，需要协调员和组织者运用各种技巧充分调动大家的热情，创造条件使大家敢于说出真话。

3、步骤

重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行：

（1）培训对象分类。

要求各类培训对象的培训需求有类似性。

（2）安排会议时间及会议讨论内容。

（3）培训需求结果的整理。

?

（三）工作任务分析法

　　工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。

　　工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高，但是需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。

（四）观察法

　　观察法是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难。

　　这种方法优点在于培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解，但观察员工需要很长的时间，观察的效果也受培训者对工作的熟悉程度影响，另外观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。

（五）调查问卷

节省双方的时间，其成本较低，所得资料来源方泛。

在进行调查问卷的设计时，我们应注意哪些问题？

（P124）

（1）问题清楚明了，不会产生歧义；

（2）语言简洁；

　（3）问卷尽量采用匿名方式；

　（4）多采用客观问题方式，易于填写；

　（5）主观问题要有足够空间填写意见。

调查问卷格式程序：

　　　　　　目的表述问卷者基本情况调查问卷项目内容

四、培训需求分析模型

（一）循环评估模型

　　积极主动的培训者，通过培训循环评估方法搜集和跟踪组织的业务、人事变动以及政策和程序的变化等，及时预测和掌握组织的培训需求，掌握受训者的规律。

而循环评估模型旨在对员工培训需求提供连续的反馈，以用来周而复始地估计培训需求的需要。

（二）全面性任务分析模型（重点，P125，根据工作岗位分析确定培训需求）

　　全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状态与现有状态之间的差距，从而进一步决定是否需要培训需求和培训需求内容的一种方法。

其核心是通过对一项工作或一类任务所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。

　　全面性任务分析分以下几个阶段进行：

1、计划阶段

包括计划范围的确定和计划团体的任命两部分内容。

2、研究阶段

　　计划工作的规范制定出以后，工作分析必须探究目标工作。

首先检验的信息是工作描述。

3、任务或技能目标阶段

这一阶段是全面性任务分析法的核心，需做两项工作：

一是将工作划分为大的任务类别，同时将任务大类再细分为较小任务类别，最终形成一个完全详细的任务目录清单，即每一项任务被分解成细小的分析单位；

二是围绕任务目录清单，列出这些任务所需要的技能目录清单。

由任务清单和技能清单构成了一个详细而实用的工作说明。

4、任务或技能分析阶段

在这个阶段，对任务和技能进一步分析，以评估所有工作任务的重要性，包括对各类任务的频率（即一定时间内从事一项任务的次数）、任务所需要的熟练水平（主要用来考查在不同的任务中是否需要高级、中级或低级的熟练水平）、责任感的强弱程度（主要用来考查在职工作人员在不同层次的监督下所表现出来的责任感的大小）。

5、规划设计阶段

　　当上述任务和技能的设计和分析完成以后，就可以对培训需求进行规划设计了。

6、执行新的或修正的培训规划阶段

在规划的执行过程中，要注意规划的组织、协调、控制与评估。

（三）绩效差距分析模型（重点，P126，根据员工绩效分析确定培训需求）

　　绩效差距分析模型主要分析员工的实际业绩与理想业绩之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训，及培训的内容，它为培训决策的制定提供了机会和依据。

绩效差距分析方法是一种广泛采用的，非常有效的需求分析法。

案例：

某公司销售岗位的绩效目标

　　　　　　（绩效考核就是考核员工的能力、素质和技能分析和绩效）

岗位职责职责描述能力要求　　　KPI?

销售1、了解产品的特点和益处，正确向客户展示和介绍产品。

2、按照“招呼客户，挖掘需求，介绍产品，识别购买信号，促成交易”五个步骤，完成产品的销售。

1、面对面销售技巧

2、处理异议技巧

3、产品知识1、销售额：

12万元/人月；

2、重点产品销售：

7万元/人月；

7销销售毛利润：

26000万元/人月；

4、销售费用：

4600元/人月

注释：

KPI——是英文KeyPerformanceIndicator的缩写，意为：

绩效目标。

1、发现问题阶段

　　发现并确认问题是绩效差距分析法的起点。

问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。

其类型诸如：

生产问题、士气问题、技术问题、或组织变革的需要问题等。

这些问题需要通过培训来加以改善的地方。

2、预先分析阶段

　　在这一阶段，由培训者进行直觉判断，即要做出两项决定：

一是如果发现了系统的、复杂的问题，就要运用全面性分析方法；

二是处理应用何种工具收集资料问题。

3、需求分析阶段

　　这一阶段涉及到寻找绩效差距。

传统上，这种分析考查实际员工绩效同工作要求之间的差距。

然而，随着环境的变化，需求分析也应考查未来组织需求和工作说明。

因此，工作设计和培训就高度结合在一起。

（四）前瞻性培训需求分析模型

　　当前我们处在知识经济时代。

技术发展非常迅速，日新月异，企业要保持技术优势，就必须展望未来，跟踪技术前沿，对于高科技企业尤为如此。

在这种背景下，对知识型员工的前瞻性培训就非常必要。

可见，前瞻性培训需求分析就是着眼于企业未来的发展，将培训需求内容确定在企业未来有效运作所需要的知识、技能和能力上。

如，未来企业需要什么类型或多少工作人员？

【注意事项】

　　实施培训需求信息调查工作应注意以下事项：

1、了解受训员工的现状。

了解他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训需求，有过什么样的培训，培训需求的形式有哪些等问题。

2、寻找受训员工存在的问题。

培训者要帮助培训对象分析工作中存在问题的原因是什么。

3、在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。

让员工知道说出自己的培训期望可能会对培训内容有所影响。

如不能满足其需求，应当向员工作出解释。

4、调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。

但要注意个别需求和普遍需求之间的关系。

第一单元培训规划的制定

一、培训需求规划的主要内容

（一）培训项目的确定

1、在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。

2、明确培训的目标群体及规模，考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况和知识技能态度水平，进行后续目标设定和课程安排等。

3、确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性，并对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目的的标准加以明确、清晰描述。

（二）培训内容的开发

　　培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲究实用，考虑未来，提升素质”的基本原则。

（三）实施过程的设计

1、要充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度；

2、合理选择教学方式；

3、全面分析培训环境。

培训环境尽量与实际工作的环境相一致，以保证培训需求结果在具体工作中能得到很好的应用。

（四）评估手段的选择

1、如何考核培训的成败；

2、如何进行中间效果的评估；

3、如何评估培训结束时受训者的学习效果；

4、如何考察在工作中的运用情况等。

（五）培训资源的筹备

　　培训需要的资源，包括人、财、物、时间、空间和信息等筹备与使用。

资源分析实际上也是可行性分析，以此确定培训需求能否展开。

（六）培训成本的预算

　　企业高层除了关心培训规划的可行性外，更关注的培训需求的成本效益的分析。

二、年度培训计划的构成（P128）

　　年度培训计划是企业培训组织管理的实施规程。

年度培训计划的主要内容如下：

1、目的：

从企业整体的宏观管理角度讲，培训计划要解决的问题或者要达到的目的。

2、原则：

制定和实施计划时的原则或规则。

3、培训需求：

在企业运营和管理过程中，什么地方与现实需要存在差距，需要弥补。

4、培训的目的或目标：

培训计划中的培训项目需要达到一个什么样的培训目的、目标或结果。

5、培训对象：

培训计划中的培训项目是对什么人或者什么岗位的任职人员进行的。

6、培训内容：

培训计划中每个培训项目的培训内容是什么。

7、培训时间：

培训时间包括三方面内容：

首先，培训计划的执行或者有效期；

其次，培训计划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间；

第三，培训计划中每一个培训项目的培训周期或者课时（注意三个不同的施加概念，多选择题）。

8、培训地点：

培训地点包括两方面的内容：

一是每个培训项目培训实施地点；

二是实施每个培训项目时的集合地点或者招集地点（报名处也算培训地点）。

9、培训形式和方式：

指培训计划中的每个培训项目所采用的培训形式和培训方式。

如：

是外派培训还是内部组织培训；

是半脱产培训、脱产培训还是业余培训等。

10、培训教师：

培训计划中每个培训项目的培训教师由谁来担任，是内聘还是外聘。

11、培训组织人：

培训组织人包括两个方面的人员：

第一，培训计划的执行人或者实施人；

第二，培训计划中每一个培训项目的执行人或者责任人。

12、考评方式：

每个培训项目实施后，对受训人员的考评分为笔试、面试、操作三种方式。

13、计划变更或调整方式：

计划变更或者调整的程序及权限范围。

14、培训费预算：

它分两个部分：

一部分是整体计划的执行费用；

一部分是每一个培训项目的执行或者实施费用。

15、签发人：

本培训计划的审批人或者签发人。

一、制定培训规划的步骤和方法（重点，129）

　　　　　　　　　　　　制定培训规划的步骤

　　　　培训需求分析→工作说明→工作分析→排序→陈述目标→

　　　　　→设计测验→制定培训策略→设计培训内容→实验

（一）培训需求分析

1、目的。

搜集、寻找现有绩效存在缺陷的有关证据数据，以判断是否在现有绩效水平和理想的水平之间存在着差距。

2、结果。

有关员工现有绩效水平的数据资料，能够表明全体员工中有多少人未达到、达到或超过了理想的绩效水平。

3、方法。

需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据，要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。

（二）工作说明（难点，P130）

　　要想判断某一培训规划应包括什么和不包括什么，就需要有一种机制来说明什么与培训有关或什么与培训无关。

在培训规划设计中，这种机制就是工作说明。

工作说明有时也被称为“任务说明”，是界定工作要求的基础。

设计者收集关于工作活动的所有数据、信息，可用来形成一份客观的、全面的、可靠的关于工作活动的说明。

工作说明的结果就是一份工作活动一览表。

这个一览表可以是一个树形图，也可以是一份工作流程图。

如，会计工作任务中的编制会计报告，其流程是：

　　　会计确认会计计量会计记录会计报告

工作说明应包括以下主要内容：

（1）工作人员所面临的资源状况；

（2）他们必须做出的决策；

（3）他们必须采取的行动；

（4）每项行动的结果；

（5）每项行动或每个结果的标准。