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集中战略；

规模经济　　一、我国企业的战略管理现状　　　　在20世纪后期的较短时间内，我国诞生了许多企业，这些新出现的企业很多又在极短时间内迅速扩大，成为明星企业，一时间成了我国企业界一道靓丽的风景。

但时隔不久，那些刚涌现出的众多企业的大部分（其中不乏国内著名企业集团）却又在很短时间内纷纷倒闭了，着实令人十分诧异惋惜。

经研究发现：

大多数企业失败的主要原因是企业在不该扩张的时候大肆进行了扩张，大量的债务负担导致财务风险过大，使企业承受不了；

在不该多元化时却跨入了不同的行业，导致管理混乱；

没有充分利用自己的优势；

没有创名牌；

没有对环境的变化及时作出反应；

没有对突发事件进行适当处理等。

这些事关企业全局性、未来性、根本性的重大决策错误导致这些企业失败了。

为何众多企业同时犯战略性错误呢?

由于我国市场经济发展时间较短，早期市场供给不足，需求巨大，竞争较少，企业成功得太过容易，而随着技术不断进步和管理大幅创新，生产效率大为提高，导致产品供大于求，顾客需求个性化、多样化，竞争的频率加快了，竞争程度加剧了，规则在改变，由过去的扩大生产能力、降低成本来获取竞争优势到现在靠速度、品种、服务来取胜；

变化的周期在缩短，突发性在增加，企业的经营难度和风险加大了。

早期成功曾使许多企业领导太过自信，因为不了解市场发展规律，对市场竞争激烈程度及风险缺乏足够认识，因而在企业倒下后却不知原因，结果又从盲目乐观和自负陷入了悲观迷茫之中。

战略研究专家邵雨先生指出大多数中国企业目前正处于战略迷失之中，走出这一困境必须用全新战略理念去经营企业。

此外，著名战略管理学家清华大学刘冀生教授也认为我国企业已进入了战略制胜时代，加强战略管理刻不容缓。

　　　　二、战略管理成功的实证分析　　　　在企业实际运营过程中经常会遇到下面的三种情形：

行业发展趋势很好，企业自身具有一定的优势；

行业发展趋势很好，企业却不具有优势；

企业具有品牌优势，实力雄厚，想更快更好地发展壮大。

针对上述不同情况企业该怎样应对，如何制定出正确的战略，以使企业不断地获取竟争优势呢?

首先我们来关注战略和战略管理。

企业战略是通过对外部环境和内部条件及能力的分析，为了企业长期、稳定的发展，对企业发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。

战略管理是指企业战略的分析与制订、评价与选择，以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。

很显然，战略为企业发展指明了方向和目标，而为何不选择别的方向和其他的目标，是基于对外部环境和企业自身能力的分析，以充分利用自己的优势抓住市场所提供的机会，有效地规避可能的风险，使企业健康、持续、高效地发展。

为了具体的论述企业如何制定出正确的战略和有效地实施战略管理，下面结合成功企业的实践进行分析，论述怎样进行正确、有效的战略管理。

　　1.当行业发展趋势很好，本企业具有某种优势时，应努力抓住大好的发展时机。

面对我国经济持续高速增长、人们消费水平、消费习惯的变化而引起对牛奶需求量的大幅增加的发展趋势，加上由于牛奶包装及灭菌新技术（使牛奶在常温下可保质半年，消除了牛奶对冷链系统的要求，使成本大为下降）的出现所带来销售方式的巨大变化，乳制品行业即将从区域市场扩展为全国性大市场的极好发展机遇。

1999年1月刚成立的蒙牛股份有限公司，立志于成为百年企业，创名牌产品，依靠所拥有的丰富乳业从业经验，针对自己刚成立时无牧场、无工厂、缺资金的实际情况，为迅速抢占先机，公司巧用帖牌生产策略（虚拟企业概念）：

“先建市场、后建工厂”，请别的乳品厂代为生产，由蒙牛出人才、标准、技术进行管理，凭着产品的高品质和正确的营销策略（先难后易，先深圳、北京、上海、香港，再向其他城市辐射），不到半年，蒙牛品牌打响了，从而赢得了发展的宝贵时间。

接着逐步建立自己的生产能力：

1999年6月开始建造中国唯一“全球样板工厂”和国内首创的运奶车桑拿浴车间，建中国规模最大的国际示范牧场。

充分利用路牌广告、电视广告、关心公益事业和国家大事，大打内蒙之牌，实施共生共赢战略。

2001年6月，蒙牛为充分利用草原文化这一内蒙古的最大一笔无形资产，启动了以地区品牌带动企业品牌的大品牌战略，迅速扩大知名度，建立起品牌优势，终于取得了巨大的成功，取得了在国内市场的领先地位，销售收入从1999年的0.37亿元飞速增长为2006年的162亿元。

　　成功原因分析。

蒙牛的成功是由于准确地预测到乳制品行业即将迎来飞速发展的大好机会，分析了公司的条件和能力，确立了长远战略目标，用以凝聚员工，激励斗志，有效地进行资源配置。

密切关注了新技术的运用所带来的巨大机遇，靠掌握了乳制品生产的核心技术，使自己的产品质量和口感更好。

在自身没有牧场和工厂的情况下，运用最新的管理理念和管理方法，先由别的企业为自己“贴牌生产”，通过先建市场，创品牌，赢得了先机，占据了主动。

如果等牧场和工厂建起来后再去建市场，一是资金远远不够，二是会失去先机。

福建长富乳业公司和蒙牛在相近的时间成立，但长富乳业的发展战略是先建牧场和工厂，后开发市场，而等这些生产能力建好了，市场却早已被人家占领了，长富乳业因而陷入了困境。

为了企业的长远发展，企业应迅速建立自己的生产能力，以确保产品质量和规模，做到行业领先。

因名牌对大众消费品生产者有重要作用，蒙牛通过大量做广告，使产品及品牌深入千家万户。

蒙牛善于借势、巧于借势，也是其快速成长的原因。

为顺应消费方式和习惯的变化，满足消费者对天然、无污染乳制品的追求，蒙牛利用内蒙文化遗产，传递绿色和环保概念，采用了正确的营销策略，迅速打开和占领了市场。

如果没有实施先难后易战略，从高端市场辐射其他市场，就不会有这么快的发展。

正确地实施共生共赢战略，处理好了与伊利的竞争伙伴关系，专家认为，如果蒙牛和伊利恶性竞争的话，最后很有可能这两家公司都会失败，现在这两家乳业巨头共同占据了我国乳业的半壁江山。

同时，处理好和供应商、销售商的关系，为用户创造更多的价值，形成共赢的局面。

　　公司通过对环境和自身能力的分析，通过技术创新、管理创新等途径，有效地利用了财务、营销、生产、研发等手段，成功实施差异化战略，通过创立名牌，成为了行业的领先企业，取得了辉煌的业绩，成为近年的成长冠军。

　　2.虽然行业的发展趋势良好，但行业中有众多实力强大的竞争对手，且企业即使经过努力后在该行业内也无竞争优势，难以在此行业长期生存和发展（许多企业会遇到这样的问题），该怎么办呢?

新兴铸管（集团）有限公司的前身地处山区，在1988年是一个规模为30万吨的小钢铁厂，虽然钢铁行业前景较好，公司却认识到：

在行业竞争中无优势，缺乏继续发展钢铁的条件与能力，只能另辟蹊径，夹缝求生。

公司花了3年时间对国内外市场进行调研，终于发现了与本行业相关的进口产品“球墨铸铁管”，这种产品是1960年左右兴起的、技术含量和附加值较高，在发达国家已被广泛用于输水，而我国市场空白，市场潜力巨大。

于是决定实施战略转移：

从钢铁行业撤出，进入球墨铸铁管行业。

确定的战略目标为：

3至5年内掌握核心技术，主要经济指标全部达国际先进水平。

1995-2000年要跻身世界铸铁管三强，成为铸铁管行业的世界领先企业。

为迅速形成生产规模，成为行业的优势企业，公司巧用财务策略，通过自我积累与多渠道筹措资金相结合，大幅降低了财务成本和风险，迅速实现了规模经营。

采用“分兵战术”，从德、意、美分别引进部分关键设备，与自主开发相结合，创新为主，用了一年多时间终于打破了西方的技术垄断。

善用跨国战略：

先国外、后国内。

1993年，第一期工程开始投产，国内当时对铸铁管还没有真正的认识。

公司果断抓住一个出口的机遇，签订了第一个订单——向叙利亚出口7000吨铸铁管合同，终于保质保量按时地完成了合同，第一年即盈利近1000万元。

努力实现了产品与市场接轨。

运用正确的营销策略：

先要市场，后要利润，抢占市场制高点。

1995年国内铸铁管市场开始启动，面对潜在进入者的威胁，公司决定大幅降价，这使公司铸铁管产品在发展初期亏了3000多万元，但销售量却成倍上升。

每吨管成本大幅下降，到1997年彻底扭转亏损局面，盈利3100万元，生产经营从此步入正常的盈利期，1999年盈利9600万元，2000年销售超过25万吨，利润1.2亿元。

2001年公司综合技术能力和生产规模已上升为世界第二位，成为了跨行业、跨地区企业集团，是国家520家重点企业之一。

虽然钢铁行业发展前景好，但公司实力太弱，即使倾力发展钢铁也不能改变劣势，而只有优势企业才能在行业中生存更长的时间、获取更多的利润。

因而公司正确认识到继续加大在钢铁行业的投入不但没有意义，而且投入越多风险越大（很多失败的企业就是没有认识到这一点）。

因此，应考虑从钢铁行业退出，进入新的潜力行业并努力做成该行业的领先企业，才能获得很强的竞争优势（战略分析）。

经充分调研，公司选定进入球墨铸铁管领域（战略转移），一是因为新行业与钢铁行业相关，可利用现有的资源和能力；

二是该产品在国外已被广泛运用，国内空白，我国市场前景广阔。

而且大企业认为这个市场吸引力不够大，不愿干，小企业又因为技术含量高，投资规模大而干不了。

这样该行业的竞争不至于太过激烈，且更容易成为该细分市场的优势企业（战略目标）。

经过分析，公司认为在球墨铸铁管行业，经努力能够具有优势，故可采用大胆发展战略。

于是公司通过各种渠道筹措资金达28.5亿元（财务策略），降低了财务成本和风险，采用集中战略迅速形成了大规模生产能力。

对于中小型企业，选择有广阔发展前景的行业，在所进入的细分市场成为优势企业，是一条切实可行之路。

在市场起动时，先通过低价格占据市场（营销策略），才能充分发挥自己的巨大生产能力，利用规模效应来产生竞争优势。

坚持以市场为导向，用技术创新（技术策略），满足消费者的需求，创造出差异性，通过实施名牌战略，在用户心目中树立好的形象，建立起用户信赖和忠诚，有利于企业长期发展。

进行了正确的战略分析，有效地实施了战略转移，运用各种职能策略保证了战略目标的实现，在新进入行业成为优势企业，使企业迅速发展壮大，是正确的战略使其走向成功。

　　3.企业在某行业已是领先企业，具有品牌优势，实力雄厚，资源、能力过剩，于是想更快更好地发展壮大，不少企业选择进入不同的行业（即多元化），但多元化后的企业往往陷入困境。

如何解决这一问题，请看下面对青岛海尔多元化的成功典范进行分析。

　　海尔创立于1984年，原是一家200多人的集体企业，负债147万元。

1985-1991年间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年间只做一个冰箱产品，实施差异化（名牌）战略，磨出了一套海尔管理之剑“OEC管理法”，奠定了坚实的管理基础。

1992-1998年，别的企业经营纷纷出现困难时，海尔却走低成本扩张之路，实施多元化战略，吃“休克”鱼，靠自己的品牌和文化，以无形资产盘活有形资产，成功实现规模扩张。

1998-2005，实施国际化战略：

“先难后易”，先美、德等发达国家再其他国家；

“先产品出口，后投资建厂”，当产品出口到这个国家的数量远大于在该国建厂的盈亏平衡点后，才在该国投资建厂。

由于战略正确，管理到位，海尔快速发展，1984-2004年海尔平均年增长速度达到68%，2005年海尔全球营业额达1039亿元。

公司发展初期就实施名牌战略，重视产品和服务的质量，在家电业快速发展期间，不盲目上规模，而是苦练内功，公司把质量放在第一位，使管理上水平。

这正符合在行业快速发展期，企业除要努力扩大产量外，也应抓好质量，建立起品牌优势，才能在行业增长速度趋缓进入饱和期后产品供大于求时，吸引客户来购买你的产品，从而使企业获得更长期、更好的发展这一规律。

成功实施多元化战略，对大多数企业来说，多元化战略往往是导致其失败的陷阱。

而对海尔来说，多元化却是一条快速扩张的成功捷径。

秘密何在呢?

多数企业采用多元化战略时，都发生了战略的错误，例如对欲进入行业的发展前景、市场的大小、竞争程度、盈利水平、对手的行动、自身的能力，可能的风险的分析不够或不客观，导致在进入不同领域后管理跟不上，使企业在新的行业不具竟争优势，甚至因产品或服务不好而影响到企业已创下的名牌声誉，使名牌的含金量被稀释了；

加上并购企业所用资金是银行贷款，成本很高，财务风险很大，当外部环境发生变化时，企业可能就会承受不了，从而走向失败。

而海尔的多元化，靠的是自己的名牌优势，以文化先行，用极低的成本甚至是零成本去兼并有发展潜力（只是由于经营不当暂时出现困难）的企业，其出色的管理很快便有了效果，这是成功的关键。

另一条多元化成功之路是通过选择有潜力的行业，进入其中，由小做到大，成为行业的领先企业，通用电气公司就是这么做的。

实施多元化战略应注意新进入的行业不能稀释现有的名牌，在相关的多元化领域要努力做到行业领先，为名牌增加新的内涵，提高其品牌优势，多元化才能成功。

要成为世界名牌，就需要有世界的视野，稳健的跨国经营战略，利用全球的资源，占领国际市场，“先难后易”、“先产品出口，后投资建厂”被证明是正确可行。

公司是名牌战略、多元化战略、跨国战略成功的典范，非常值得学习和借鉴。

　　通过对企业发展过程中经常遇到的企业战略管理三种难题的实证分析可知：

正确地进行战略分析，评估外部环境可能提供的机遇和风险，分析自身的优、劣势，努力发挥优势抓住发展的机遇，回避环境可能的威胁；

制订和选择切实可行的战略；

有效地运用多种策略，进行有效的战略管理，企业才能持续、健康地发展。

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