第10章 组织与组织理论Word文件下载.docx

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structure）有着合理的职权结构，能够适应内外部环境变化的应变能力，主要体现为集权化和分权化的合理统一，即在进行分权化的同时，实行必要的权力集中；

在实行集权化的同时，给予最灵活的和最大限度的分权。

15.网络化（networkedorganization）是在信息化时代诞生的组织虚拟化的一种趋势。

网络化组织实现了企业间的跨界合作，是一种开放的组织形态，也是一种自组织的契约结构。

企业之间通过信息交流与知识共享的合作竞争关系，吸纳外界补充资源实现协同创新。

16.虚拟组织（virtual 

organization）是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。

17.无边界组织（borderless 

organization）是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。

1.2关键知识点

1.组织理论

按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。

表11－1不同阶段的组织理论

古典

行为

现代

时代

手工业时代

（工业革命前时代）

机器生产时代

（工业革命时代）

系统时代

（现代化大工业生产时代）

理论基础

经济人

社会人

决策人

组织特点

独断

从小到大的分解

从个别转向整体

主要理论

泰罗的组织理论

法约尔的组织理论

韦伯的组织理论

厄威克的组织理论

社会系统学派的组织理论

行为科学学派的组织理论

经验主义学派的组织理论

系统管理学派的组织理论

权变理论学派的组织理论

新组织结构学派的组织理论

2.组织结构及设计

组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。

组织理论对组织设计的讨论，主要围绕几个基本要素。

这些要素一般包括工作专门化（jobspecialization）、部门化（departmentalization）、控制幅度（spanofcontrol）、命令链（chainofcommand）、集权与分权（centralization-decentralization）、正规化（formalization）。

表11-2在设计适当的组织结构时需要回答的6个关键问题

关键问题

答案提供

把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？

工作专门化

对工作进行分类的基础是什么？

部门化

员工个人和工作群体向谁汇报工作？

命令链

一位管理者可以有效地指导多少个员工？

管理幅度

决策权应该放在哪一级？

集权与分权

应该在多大程度上利用规章制度？

正规化

3.组织结构形式

（1）直线结构有时也称作“军队式结构”。

在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。

（2）职能结构的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。

（3）直线职能制的特点是在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。

（4）事业部结构，钱德勒称之为“多分支公司结构”。

在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。

（5）矩阵是一种实现横向联系的有力模式，矩阵结构的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。

（6）超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。

（7）团队结构的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。

在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。

4.组织形态变化的趋势

（1）扁平化

扁平化是相对激进的组织形态调整调整。

国际上有些巨头也开始激进地打破并重塑组织，做法包括消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权。

（2）去中心化

去中心设计将促进生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即针对不同领域、不同项目以及各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值。

（3）柔性化

柔性化主要是指职权结构的合理化，合理化的标志是其适应内外部环境变化的应变能力，主要体现为集权化和分权化的合理统一，即在进行分权化的同时，要实行必要的权力集中；

在实行集权化的同时，要给予最灵活的和最大限度的分权。

（4）网络化

企业之间通过信息交流与知识共享的合作竞争关系，并吸纳外界补充资源实现协同创新。

这种组织模式通过联合企业间异质资源的互补与共享实现协同倍数效应。

（5）虚拟化

虚拟化组织结构实质上指企业在组织上突破了有形的界限，虽有研发、设计、制造、销售、财务等功能，但企业内部却没有执行这些功能的实体性功能组织。

企业可以以各种方式借用外力，去实现上述虚拟功能，实现内部资源优势与外部资源优势的整合，以避免由于某一功能弱化或缺失而影响企业的发展。

（6）无边界化

无边界化组织的边界模糊、可渗透。

无边界组织不像一座固定城堡，而更像一个活生生的生物有机体。

它存在各种“隔膜”使之具有外形和界定，但并不妨碍信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越企业的“隔膜”。

它的形式是不固定和动态的。

第二部分章后练习参考答案

2.1自我测试答案

这次测试是为了测量你对“有机型”组织或“机械型”组织的偏好。

得分越高（高于64分），你就越能适应一个机械型组织；

反之，得分越低（低于48分），你就越适应一个有机型组织。

得分在48-64的偏好不明显。

这种组织偏好在新的工作环境下是一个很重要的问题。

2.2案例分析参考

一、案例简介

组织变革是所有企业在自身发展过程中都要面临的问题，成功的组织变革往往能重塑企业生命力，助力企业向新的发展阶段进化。

最典型的莫过于旗下产品跟大众生活联系最紧密的科技巨头——腾讯。

腾讯，继2005年、2012年两次上升到战略层面的组织架构调整后，在2018年9月末腾讯开启了第三次基于战略升级的组织变革：

在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。

2005年腾讯的第一次大规模的组织变革，从职能式转向了业务系统式，结束了原有架构的管理混乱，腾讯也由此进入了快速发展期。

2012年的第二次重大组织架构调整主要业务单元的优化，即BG（事业群）化，后将微信独立，单独成立了微信事业群（WXG）形成了第三次变革前的七大事业群格局，腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点，迎来新一波的高速成长。

而最新的这次组织变革一样是结合腾讯自身发展和市场变化所做出的决策，比如云与智慧产业事业群能够增强腾讯的2B能力，这跟AI、大数据、物联网等前沿技术掀起的新一轮产业革命不无关系。

二、案例分析要点

1.腾讯进行组织变革的动因及阻力是什么？

（1）动因：

①抓住自身企业发展节点适时自我升级组织架构，通过自我升级和变革，完成新发展阶段的业务突破和组织重生，并让自身公司发展进一步适应变化中的市场环境。

②每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整，也是面向未来的变革。

③从更大的视角来看，腾讯总是能够发现商业世界里的变革性机遇，并及时自我变革并同时不断完善自身企业的管理体系。

（2）阻力：

①原有利益群体的阻力。

②制度与流程的缺少所引发的摩擦。

③变革中的人才流失。

2.您认为腾讯组织变革过程中不同的组织架构的优点和缺点是什么？

（1）2005年以前，直线职能制组织结构：

优点：

①分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限；

②各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率；

③这种结构的稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

缺点：

①缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间、职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大；

②由于权力集中在直线部门的上级，下级单位的自主权不足，影响下级积极性、创造性的发挥；

③不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；

④这种结构使整个组织系统刚性较大，不易为适应新的情况而改变组织结构。

（2）2005年以后，事业部制组织结构（从业务系统制到事业群制）：

①适应不稳定环境下的快速；

②由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；

③事业部内跨职能的高度协调；

④使各分部适应不同的产品，地区和顾客；

⑤在规模大、产品多的公司效果最好；

⑥分权决策。

①失去了职能部门内部的规模经济；

②导致产品线之间缺乏协调；

③失去了深度竞争力和技术专门化；

④产品线间的整合与标准化变得困难；

⑤容易产生事业部之间的内部竞争。

3.您认为腾讯组织变革的经验能够带来什么启示？

纵观腾讯历次组织架构调整，在感叹其变革程度波澜壮阔，变革节奏越发迅速的同时，也可从中得到如下启示：

（1）没有绝对完美，只有最为匹配

组织发展专家NaomiStanford曾经指出：

“组织设计受商业战略和运营环境驱动。

”对于腾讯来说，无论是早期的职能式组织架构，还是后期的业务系统制或事业群制组织架构，都是根据当时组织内外环境以及业务发展战略进行的因需而变，某一阶段的组织架构很有可能成为另一阶段的组织桎梏。

因此，对于任何一家组织来说，应将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分，培养一种有机式的“自适应”能力，从而根据环境的变化来不断发展和演化。

（2）难以一步达成，贵在逐步到位

组织变革往往是对公司政治权力的再次分配，其间阻力重重。

如果仅凭一腔热情抑或理想主义，很难产生预期收益。

腾讯经历的大规模组织调整并非每次都能做到一步到位，而是通过后续一系列“小步快跑”式的调整优化，才使变革不断接近马化腾心中的预期，这里面既有对外部环境缺乏清晰的判断，也有对内部权力存在的妥协平衡。

因此，在进行组织架构调整时，切勿过于激进，应当对组织准备度进行充分评估，顺势而为，必要时需要具备“曲线救国”的心态，在持续的动态优化中缓冲变革阻力，达成变革预期。

（3）有得必将有失，但求问心无愧

组织是由不同要素构成的复杂系统，往往牵一发而动全身。

组织架构调整在为腾讯产生发展动力的同时，也曾为其带来“断腕般”的巨痛。

2012年11月与2013年1月，腾讯两位创业级元老，同为公司高级执行副总裁的李海翔、刘成敏纷纷离职，官方发布称因家庭原因离职，但不得不令人联想并归因为腾讯前期对两位元老所掌管的搜索、移动互联业务的拆分重组。

两位元老离职带来公司元气损伤的同时，也是对马化腾人性与内心的巨大考验。

变革必将付出代价，只要组织以长远发展为根本出发点，秉承一颗公平公正的心，变革产生的沉痛终将随风消散。

第三部分教学拓展

3.1延伸材料阅读

罗辑思维：

自媒体的组织结构新尝试

罗辑思维是一个基于微信的互联网社群，目前有345万订阅用户、6.6万名付费会员，同时也是微信生态中最大的一家电商。

目前罗辑思维有40名员工。

其中技术团队10人，其他为内容运营和商品团队，每个人都是身兼数职，每个人的平均工作时间是每天15个小时左右，常年如此。

但是罗辑思维的员工活力非常强，所有与罗辑思维合作过的公司，都认为罗辑思维给他们带来的最大价值，是看到如何用非常少的人，来完成非常大的项目。

罗辑思维有以下几个特点：

第一，没有上班的起止时间、没打卡机；

第二，除了创始人之外，没有层级；

第三，除了财务部之外，没有部门；

第四，除了技术部门之外，没有年终奖。

第五，沟通风格非常简单粗暴。

罗辑思维的团队稳定性、活力和创造力，都非常优秀，因为罗辑思维几乎保持每天都上线一个新活动的频率。

这个组织构成的两端是：

70后和90后，并且以90后为主。

但是90后与70后的相处非常融洽，大家没有代际感。

据罗辑思维联合创始人兼李天田分析，可能比较有效的做法是以下几点：

1.从来不管理员工的工作时间，全部自我管理。

为什么？

很简单，在移动互联网时代，你可以通过刷卡机刷住他的进门和出门时间，但是只要他手上有个手机，你就根本不知道他在做什么。

所以，创始人一致认为，刷卡机是管理者的耻辱，因为依赖刷卡机，就意味着你没有能力管住员工的注意力和情绪，你只能管住他的肉身。

与其这样，不如让他们自己管自己，只需要与他密切协同的小伙伴协调好时间就可以。

特别是对于年轻人，他们一定爱睡懒觉、晚上一定熬夜，与其逼着他早晨九点来，为什么不让他中午来，然后晚上十点走呢？

而且在北京这种城市，这种时间安排会极大的提高小朋友的幸福感。

所以，每天早晨是创始人开始值班，然后小朋友们大部分中午前到。

办公室也没有固定座位，每个人都可以根据自己的喜好和项目的需要，随时换座位。

包括创始人在内，没有任何人有独立办公室和特殊的办公设备。

2.依靠自我管理，如果他们不自觉怎么办？

很简单，罗辑思维有一个被称为“节操币”制度。

每个员工每个月可以获得10张节操币，每张相当于人民币25元。

他们可以用这张节操币在我们周边的咖啡厅和饭馆随便消费，还可以获得打折和VIP待遇，公司月底统一与这些饭馆结账。

但是，节操币不能自己使用，必须公开赠送给小伙伴，而且要在公司公示你为什么要把节操币送给他，说明具体原因。

节操币成为了他们的硬通货，每月公司会公示当月节操王。

每年收到节操币最多的节操王，会获得年底多发三个月薪的奖励。

所以，每个人都能看到一个公开的数字，这个节操币的交易情况，反映了每个人与他人协作的水平。

很少收到节操币的人，一定是协作水平和态度比较低的，而且是由全体员工每天的自然协作做出的评价，是一张张真实的选票。

这种落后的人，会很快自觉改善，或者离开公司，他们会感受到强烈的压力。

节操币制度在罗辑思维的社群里有很多变形，很多公司都在尝试，而且在千人规模的公司，也仍然是适用的。

目前看到最好的节操币的实践，是阿芙的雕爷做出的，他们发行了一个内部货币，其他逻辑都与我们一样，但是他们有一个重大创新：

他们选了一位公司的老员工，没什么级别，但是处于协调性的岗位上，这个孩子叫波旬。

他们把这个货币，命名为波旬币，上面印着波旬的头像。

他们的这个创新之所以牛逼，是因为他们突破了罗辑思维在节操币制度方面最后一点中心化的障碍。

罗辑思维的是公司发出的，而他们是一名代表性的员工发出的，这样节操币就彻底成为了一个去中心化的管理和激励工具。

员工也许不在乎这笔钱，但是非常在乎排名，因为这意味自己在其他人心目中的形象。

3.罗辑思维的组织，除了技术团队和财务之外，全部是纵向编队的战斗小组。

举个例子：

一个战斗小组，从买手选品、商务谈判、策划创意和文案撰写、商品页面制作、物流监控、全程客服、财务对账，全部自己小组完成，打通从商品选择到服务的全流程。

一个小组，基本配置是三个人。

他们既要懂商品，也要懂创意和内容，还要懂服务；

然后，公司从利润中，直接与小组进行分红，形成内部创业机制。

罗辑思维现在对小组不做专业性的限制，理论上任何小组都可以做任何品类，完全是鼓励竞争，在竞争中形成定位和优势，公司的控制点就是把公司所有的资源进行模拟定价。

也许有人会担心，这样不就成了诸侯割据了么？

罗辑思维各个小组的LEADER，都不是管理者身份，通常是最优秀的买手，他找的另外两个人，是他的搭档，缺一不可，防止出现管理心态。

另外，LEADER和其他人之间的关系，是师徒关系。

只要在小组里工作过半年以上的徒弟，都可以自由选择出师，单挑一个小组，只是对于新的小组来说，前半年的分红中，要给师父分10%，这样，会让师父有足够的动力推动徒弟出师。

每年评选孵化小组最多的师父，罗辑思维都会把他们的照片放大，挂在公司里，命名为“一代宗师”，形成一个自动的人力资源市场，而且小组的LEADER会自动控制人员规模和严格提出人员的要求，是一个紧密的荣辱与共的战斗小组。

公司每周每月做业绩排名。

在排名中是两个因素：

第一是销售数字，第二是上新数量。

但是不做KPI考核，因为他们是分红制度。

所以，罗辑思维的员工是每个人都有个基本岗位，保证可以拿到基本工资，用这种方式把一些常规工作比如行政、前台、人力、编辑等岗位扛起来。

但是主要收入来自商品分红，只要个人愿意、有小组愿意，连财务都可以进项目组。

这个模式，目前在罗辑思维的规模上来说是非常适用的，另外，韩都衣舍已经2000多人了，也用这个制度，同样适用。

3.2管理游戏

组织结构和设计：

艾德俱乐部练习

目的：

设计这个练习旨在帮助你理解在不同成长阶段设计组织结构时需要考虑的问题。

材料：

每个学习小组应该有足够的幻灯片或挂纸来展示一些组织结构图。

说明：

每个小组讨论所列举的场景，场景一如下所示。

教师将协助讨论并通知各组何时开始下一步。

这个练习和任务报告需要约90分钟。

第一步.学生分组（一般每组4或5个人）

第二步.读完如下所示的场景一之后，每个小组将设计一个最适合这种情况的组织结构图（部门化）。

学生应该能够描述所绘的结构类型，并解释为什么它是合适的。

这个结构应该画在一张幻灯片或挂纸上，以便于别人在接下来的课堂讨论中观看。

教师将限定一个固定时间（如15分钟）来完成这些任务。

场景一：

在决定再也不铲雪之后，你在一个加勒比海小岛上建立一个新的度假营。

度假营正在建立，计划一年之后开张。

你认为现在应该为这个称为艾德俱乐部的新企业绘制一个组织结构图。

第三步.如果时间充足，教师可以展示第二个、第三个甚至第四个场景，每个小组将被要求绘制另外一个适合此情况的组织结构图。

同样，学生应该能够描述所绘结构的类型，并解释为什么它是合适的。

第四步.集合所有学生，展示他们为每个场景所做的设计。

在每一次的展示时，小组应该描述所绘结构类型，并解释为什么它是合适的。

3.3补充案例

苏宁的互联网转型

2009年，苏宁提出营销转型变革，从摸索到战略成型再到2015年定性，经历了三个不同的阶段。

2015年初两会期间，苏宁董事长张近东接受记者采访，对外正式宣布，苏宁转型初步成功，转型第一阶段已经完成，开始进入第二阶段。

一个企业，提出好想法，很容易，制定宏伟战略，也很容易。

实现它们，却需要大量付出，幕后是每个员工每天所做的细致工作。

组织转型：

从“高速列车”变“联合舰队”

组织建设是策略，也是观念，但关键要实用。

你要做什么，你能做什么，都要弄清楚。

在互联网时代，大家都知道组织要更灵活、更小、更扁平，这是对的，但关键是看怎么做。

这个问题对于苏宁而言，尤为突出。

苏宁过去做连锁，将精细化、标准化做到了极致，也正因为如此，它才能成为零售业的佼佼者。

苏宁在管理体系建设方面提出“管理四化”——简单化、标准化、制度化、信息化。

简单地说，就是所有东西都是制度定好的、刚性的，然后复制、克隆。

进入互联网时代，苏宁面对的业务更加多元、灵活，与之对应的，也要让组织变得更加多元和灵活。

苏宁的组织转型就是从一列“高速列车”变成“联合舰队”。

过去是一个车头带领50多个车厢，车厢没有独立性，但现在每一个集群，每一个舰艇，每一个单元都必须学会独立作战。

举一个具体例子，此前，总部制定方案，部门协同调度资源，执行时，只要临门一脚就行。

现在，苏宁的组织结构从矩阵式转向了事业部制。

每一个事业部，都要明确自己的市场地位、所占份额、营收增长率，要给自己定位，明确自己的目标，然后再明确自己的工作指标。

为了能够完成这样的转变，苏宁调整了组织体系。

总部扁平化，从五层调整为三层；

简政放权，将原来隶属于总部承担的职责大量往事业部、大区下放。

同时，强调事业部、大区的专业化，让他们成为一个独立的公司，每一个事业部的负责人、大区负责人都要将自己想象成老板，在独立运作这个公司，要负全责，而不是想着什么事情都让别人帮着做。

但是，任何一个企业都不能走极端，极端集权不对，极端放权也不对，因此要有一个度。

苏宁面对这么庞大的业务集群，既要考虑让每一个集群，每一个团队能够独立作战，又不能让它们散掉。

因此，集团管控还有必要，但要从过去的硬性管理变成柔性管理，过去总部对大区管理很强硬，基层无法逾越。

而现在，苏宁强调垂直管理，更加柔性化，强调方法的统一，以此让全国一致。

在目标方面，从KPI指标下达，慢慢转向目标下达，让大家自己学会完成目标。

思考题：

1.查找苏宁转型前与转型后的组织结构，分析前后两种组织结构有何不同，转型后的组