中级人力资源管理师复习资料规划招聘带答.doc
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人力资源规划
案例1:
背景描述:
天地公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业,而在1996年创建天地的时候仅有50万元资金和5个员工。
8年的摸爬滚打,天地形成了一定规模,目前拥有员工150多人,资产规模一亿多元。
但随着企业的“长大”,问题也越来越多,内部的人力管理、外部的市场、业务等等,总经理陆先生开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
8年前,陆先生凭着敏锐的商业意识,东拼西凑筹集了50万元,带领几个亲戚朋友成立了天地公司,经营房地产项目。
5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。
天地的飞跃式发展在1998年,当时,陆先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地,而那时天地所在的地区房地产才刚刚起步。
准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天地公司带来了较高的回报和巨大的动力,他开始加大力度进行商品房的开发。
随后的几年,陆先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。
随着公司规模的迅速扩大,过去原有的五个部门也增加为十个部门,人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。
人员的增加,诸多的管理问题也频频出现。
陆先生觉察到,虽然公司提出了明确的战略规划,但却总不能落实。
回忆公司初创的那两年,他感到大家特别团结,事实上,天地在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。
但是现在,员工内部已经出现小利益团体,各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政,意见不一。
让他颇感郁闷的还有,一方面公司觉得员工的整体素质较低,一方面员工对薪酬不满,抱怨没有公平的考核体系,总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少,人治行为严重。
陆先生自己也意识到,不解决人力资源的问题,公司的发展必然受阻。
近几年来,随着该地区房地产市场化运作的加速,万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。
与这些公司相比,天地公司的竞争优势在于低成本的土地开发,但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。
另外,随着竞争对手的进入,该市的房地产开发迅速升温,众多的楼盘都在较短的时间内推出,销售价格也在逐渐降低,这直接影响到天地公司固守的价格优势防线。
目前天地公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地,陆先生犯难的是,别的当家愁的是无米下锅,而他愁的是要不要下锅,怎么下锅?
陆先生最终决定让咨询公司帮助解决这一揽子问题。
分析要求:
1、天地公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面的问题?
2、如果你是咨询顾问,请对公司的组织和人力资源两个方面进行诊断。
3、以天地公司为例,阐述人力资源规划的任务及制定步骤。
参考答案:
1、问题分析:
如果一个公司的人员不足问题久拖不决,它最终会酿成各种可能不利的结果。
例如,人员不足情况可能导致现有雇员面临巨大的压力。
而且如果必要的工作没被完成,公司也许会面临订货单退回情况的增多,这将导致商誉下降、竞争加剧和市场份额减少等。
2、对策:
(1)随着公司营运规模的扩大,工作量越来越大,单靠几个原始股东单打独斗,既缺乏效率,且彼此职权和责任无明确划分,必须考虑建立公司的组织架构。
以本案例的背景情况,建议采用直线职能制。
(2)员工的需求预测:
预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。
(3)员工的供给预测:
一旦预测了未来的员工需求,它必须确定是否有足够的合格人员。
供给分析可以应用于两方面招聘——内部及外部。
(4)清点现有的人力资源,进行供需平衡分析。
2、人力资源规划的步骤可分成四个层面,其内容如下:
1.分析
a.人力库
b.就业
c.生产力
d.组织
2.预测人力
资源需求
3.考虑预算
4.预测人力
资源供给
层面1
预测
高层管理者支持
人力资源
目标和政策
层面2
确立目标
决定人力资源方案
a.招募和甄选
b.外置人力
c.退休
d.报酬
e.训练和发展
层面3
执行
控制和评估
层面4
执行和评估
案例2:
背景综述:
在1999年6月3日登载于《上海商业周刊》上的一篇文章中,作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”,宣布了两位高级执行长的突然辞职。
“联合快递”负责全球顾客的副总裁李涛,辞职的生效日期为1999年6月21日,他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。
一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅,宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1日。
她的辞职决定是突然和自愿的。
该公司任命刘克强接替李涛。
刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。
没有人代替林梅,也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。
这两个关键人物的辞职都发生在“联合快递公司”财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。
人们说李涛已经改善了财务运作,尽管它们尚未盈利。
答题不得超过装订线
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在这些高层人员辞职之后,“联合快递公司”的股票价格下跌,一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了,另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”,这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。
该公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市,每股下降了4元。
那一天在上海股票交易所有764100股的交易,其平均日交易量为165000股。
股票交易甚至在市场开盘时被推迟了,因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。
宏利证券经纪公司的一位分析员承认,她担心该公司的现状,根据宏利公司的另一位分析员的说法,流动不是一个好征兆。
策划要求:
1、请问李涛和林梅这两位高级执行长的突然辞职,对联合快递公司产生怎样的影响?
2、请你为该公司策划一个能够采用的计划,以避免未来发生类似的事件。
参考答案:
1、联合快递公司两位高层人员突然辞职,虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。
但是没有人代替林梅,也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位,因此造成投资者对公司(管理团队)信心不足,而影响到联合快递公司的股票价格下跌。
在我国,企业对人力资源的需求中,一般说来,中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给是相当充足的。
但是,对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺之中。
因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。
2、为免未来发生类似的事件,联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生
(1)一个未来人力资源需要的管理清单(也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺)和
(2)一个满足这些需要的继承计划。
3、管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。
管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单,管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录,他或她的长处和短处,他或她向更高职位流动的潜力。
所谓继承计划,是指企业为其最重要的主管职位可能出现的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺)所进行的填补安排。
在制定继承计划时,预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的,但是对企业的最高的职位来说,内部资源比外部资源要重要得多。
大企业如果缺乏这样的接替计划,在出现意外的时候,就会陷于不必要的混乱和麻烦之中。
如果企业未来对高级人员需要的基础上,根据绩效评估和潜力,对候选人进行职业生涯道路计划:
针对候选人的具体情况对雇员提供职业生涯的咨询;结合雇员的绩效评估,进行必要的培训与开发,以使候选人具备适应将来角色的能力。
案例3:
背景综述:
新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。
公司由50名雇员组成,有8位管理人员。
艺术部(8名雇员和1名管理人员)的基本工作是挑选相片,进行艺术处理,并装订成册。
如果组织得当,这些工作其实是很有趣的。
在工作设计之前,主管人员接收所有的任务,将它们归类整理,然后按工人的技术水平分派任务,指定完成期限。
工作负担过重时,主管者本人也要完成一部分工作,完成工作后,他必须检查所有的产品,并修补有问题的部分。
对主管人员而言,修补有问题的相片是个令人头痛的问题,它需要大量细致且繁琐的工作,而主管者花费了大量的时间和精力在上面,仍有积压,以至顾客和其它部门经常抱怨,结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工,而雇员的出错率也越来越高,积压也越来越多,工作的效率也越来越低下。
同时,不合理的计酬方式使情况更加恶化。
报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。
这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低,而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。
职工的不满情绪日益增加,2个月内,有3个职工离开了该部门。
于是对艺术部的工作进行了重新设计,共分成两个组:
普通艺术照组和婚礼肖像组,每个组由一名熟练工人任组长,负责分工和训练新工人,除了刚来的新人,每个工人负责自己的工作质量,一旦出现错误直接返回给本人,主管不再负责修复,加工过程出现问题时员工直接与顾客协商,工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数,工作难度越高,系数也越大,工资也越高。
这些改变使艺术部的月产量增加了30%,质量也大大提高,工人也安心工作。
分析要求:
1、该摄影公司是如何进行工作设计的?
2、工作设计后,会有什么样的结果?
参考答案:
1、该摄影公司艺术部基于这样的原则来进行工作设计的:
(1)采用工作专门化的方式,将艺术部根据工作任务的不同,分为两个组。
每个组的组长从具体的工作任务中脱离出来,专司分工和训练新员工。
(2)采用工作丰富化和扩大化的方式,让每个员工负责一整项工作,既便于管理,又便于克服计酬方面出现的不平等。
2、采用这种设计方式后,极大地提高了员工的工作积极性,取得了很好地效果。
关键在于克服了:
(1)每位员工负责一项完整的工作,便于管理,克服了相互推诿。
(2)引入了工作难度系数,解决了同工不同酬的问题,调动了工作积极性。
(3)管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来,极大地提高了管理效率。
3、这种工作设计的方式是在分析存在的问题,根据公司的实际而采取的一种比较有效的方式。
当然还有工作轮换等工作设计的方法,效果地好坏主要取决于实际的情况。
没有绝对好的工作设计,只有最适合公司实际的工作设计。
案例4:
背景综述:
制定得良好的计划,常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。
而在某一时期是合适的组织结构,可能过了一两年以后就不再合适。
陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇,对此有着清醒的认识。
陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司。
到1997年,他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。
更令人兴奋的是,它们所服务的市场(计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健)提供了公司成长的充足机会。
但是,假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构,这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
他们最初为蓉华设立的组织,将所有重大的决策都集中在他们的手中。
这样的安排在早些年头运作得相当好,但到1997年它已经不再有效。
陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。
比如,想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排队等候。
员工们越来越难得到对日常问题的答复。
而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。
对于当初设计的组织结构来说,蓉华已经成长得太大了。
陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题,着手重组组织。
首先,他们将公司分解为可管理的单位(实质上是在公司内建立半自主的公司),并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。
这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。
其次,陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。
陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。
分部经理向出版委员汇报工作,出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。
蓉华现在总共出版14种刊物,年销售额达到近5千万元。
公司的收益持续地按管理当局设定
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