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关于团队建设的思考
关于团队建设几点思考
一个企业之所以伟大,不只是因为它有悠久历史,辉煌业绩,知名品牌。
而更为宝贵是,它有优秀团队。
比尔盖茨曾说:
即使失去现有一切财产,只要留下这个团队,我能再造一个微软!
杰克韦尔奇曾说:
哪怕通用电器所有工厂一夜化为灰烬,只要能有50名核心骨干,我能一年内再造一个通用。
什么是企业最宝贵资产?
财产—客户—团队。
最重要是团队,是团队建设。
企业不怕没有钱,只要有客户就会有源源不断钱;客户从哪里来?
有了人才就不怕没有产品和客户;团队建设是什么?
是能够留住人才系统工程,是每一个做企业老板,终生必修课。
举个简单例子:
如果有一车沙从大厦顶上倒下来,对地面冲击是不太大,如果把一整车已凝固成整块混凝土从大厦上倒下来,其结果就大不一样。
团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块混凝土,将一个个独立团队成员变成一个坚强有力团体,从而能够顺利完成项目既定目标。
沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土,在团队建设中同样如此。
每个成员知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例配置,达到合理互补,决定了这个团队基本要素。
有了沙土等基本要素,是否就一定是混凝土呢?
没有水,没有搅拌,就还不行。
混凝土中水就是一种良好团队氛围,团结信任积极向上工作气氛。
具备了这种气氛,意味着项目成功了一半。
项目主管在团队管理中相当于搅拌机作用,组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动,与成员之间形成良好沟通,最终能形成明智决策。
一、基本概念
团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效工作小组。
每个小组由一组员工组成,通过自我管理形式,负责一个完整工作过程或其中一部分工作。
团队建设是这样一个过程,在该过程中,参与者和推进者都会彼此增进信任,坦诚相对,愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常业绩。
团队精神:
简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神集中体现。
团队精神基础是尊重个人兴趣和成就。
核心是协同合作,最高境界是全体成员向心力、凝聚力,也就是个体利益和整体利益统一后而推动团队高效率运转。
团队精神形成并不要求团队成员牺牲自我,相反,挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标,而明确协作意愿和协作方式所产生真正内心动力。
没有良好从业心态和奉献精神,就不会有团队精神。
二、团队建设重要性
团队建设好坏,象征着一个企业后继发展是否有实力,也是这个企业凝聚力和战斗力充分体现。
团队建设首先应该从班子做起,班子之间亲密团结,协作到位,管理者心里始终要装着员工,支持员工工作,关心员工生活,用管理者行动和真情去感染身边每位员工,平时多与员工沟通交流,给员工以示范性引导,扑捉员工闪光点,激发员工工作积极性和创造性,更重要是管理者要沉下身去和员工融为一体,让员工参与管理,给员工创造一个展示自己平台,形成一种团结协作氛围,让员工感到家庭温暖,在这个家庭里面分工不分家,有福同享,有苦同担,个人事就是团队事,团队事就是大家事。
对待每个人、每件事都要认真负责,做到以上几点,建设一支好团队我想并不难。
在管理问题中,关于团队建设,本人结合自己一些想法,汇成一些心得体会,愿与朋友们共同提高。
(一)尊重,不懂得尊重人,一切都无从谈起。
这个尊重不是来自鬼都不相信“人人生而平等”,而是来自于坚信“只要是个人,就有比你自己强地方,就有用”。
这个尊重是有形,是可以看得出来、感觉得到,比如说:
你对人守时、守信、虚心听取意见等。
在管理处组建初期,团队凝聚力不足,部分职工劳动纪律性差,直接影响到团队建设。
经过了解,我发现这部分职工虽然自律能力不高,但是技能水平却很强,于是我充分信任他们优点,组织这部分人员成立了改造小组,发挥他们强势,进行设备上工艺改造,取得成功。
而这部分职工感受到来自企业信任与尊重后,自觉规范日常行为,促进了团队建设。
最大、最可贵、最有效地尊重是信任!
这体现为对团队成员合理授权和委任。
工作开展初期,对生产干事、班组长我采取亲自指导工作方式,直接安排其应做哪些工作,当他们能力能够胜任工作时,我给予他们充分信任,只提供建议和导向,授予他们放手实施权利,不但增强了他们工作积极性、创新性,也取得非常好效果。
古语有云,“得人心者得天下”,管理者最重要是要得人心。
人心向之,则凝心聚力、万事通达;人心背之,则犹如一盘散沙。
因此说管理基石是以人为本。
作为管理者,必需时刻想员工之所想,急员工之所急,从心态上把自身放在一名普通员工身份,从基层实际出发,再以管理者视角看问题,才能够有效获取信息。
以人为本,是要求管理者放下架子,不凌驾于他人之上,用平和心态与基层员工交往,成为基层员工朋友,让他们感受到管理者诚意,久而久之,管理者自然能够与员工融于一体,营造积极进取团结向上工作氛围,形成和谐局面,这对管理者来说,是有百利而无一害。
钓过螃蟹人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去,因为只要有一只想往上爬,其它螃蟹便会纷纷攀附在它身上,结果是把它拉下来,最后没有一只能够出去。
企业里常有一些人,嫉妒别人成就与杰出表现,天天想尽办法破坏与打压,如果不予去除,久而久之,组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力螃蟹。
对于项目组中不知悔改螃蟹,应该尽早清理出去。
对于公司而言,也许历史尚短,还没有形成成熟企业文化和企业精神,从而造成大环境不良风气,但是在项目组内部,通过大家一致努力,完全可能营造出一个积极进取团结向上工作氛围。
儒家学说中“礼之用,和为贵”思想,以维护社会稳定和群体和谐为宗旨,强调个人利益要服从整体利益,自觉把个人融入群体之中,以求保持整体和谐与稳定。
这充分说明了以“和为贵”价值观在培养企业整体意识与团队精神过程中作用。
在当代企业文化管理中,其目无外乎是谋求内外团结氛围,员工之间相互了解,关系和谐共融,员工归属感强,愿意参加企业活动并承担工作中相关责任,维护企业利益和荣誉,企业具有强大凝聚力。
而要达到这个目,必须通过以“和为贵”价值观培育为主各项有效措施来塑造企业团队精神,激励群体意识,构筑员工与企业命运共同体,强化企业向心力和凝聚力。
(二),团队还需要制定良好规章制度。
小头目管事,大主管管人。
在规模小时候,主管既要是技术专家,善于解决各种各样技术问题,还要通过传帮带方式实现人管人;在规模较大时候,主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵,没有不合格兵,只有不合格元帅。
一个强劲管理者首先是一个规章制度制定者。
规章制度也包含很多层面:
纪律条例、组织条例、财务条例和奖惩制度等。
好规章制度可能体现在,执行者能感觉到规章制度存在,但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究,记得网上流行一个破窗理论:
如果有人打破了一个建筑物窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时修理,别人就可能受到某些暗示性纵容去打烂更多窗户玻璃。
久而久之,这些破窗户就会给人造成一种无序感觉。
这个理论说明,对于违背规章制度行为,应该及时制止,否则长期下来,在这种公众麻木不仁氛围中,一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
主管虽然是规章制度制定者或者监督者,但是更应该成为遵守规章制度表率。
如果项目主管自身都难以遵守,如何要求团队成员做到?
在管理处,由于整个厂区内是严禁吸烟,而大部分男职工都有吸烟习惯,为了杜绝安全隐患,作为管理者,我主动带头遵守规章制度,只要进入厂区,无论时间多久都坚决不吸烟,通过以身作则,成为职工效仿榜样,使职工逐渐自觉遵守安全规章。
不少企业在团队建设过程中,过于追求团队亲和力和人情味,认为“团队之内皆兄弟”,而严明团队纪律是有碍团结。
这就直接导致了管理制度不完善,或虽有制度但执行不力,形同虚设。
纪律是胜利保证,只有做到令行禁止,团队才会战无不胜,否则充其量只是一群乌合之众,稍有挫折就会作鸟兽散。
南宋初年岳家军之所以能成为一支抗金主力,与其一直执行严明军纪密不可分,以至于在金军中流传着这样一句话:
撼山易,撼岳家军难。
另外一个典型例子就是三国时期诸葛亮挥泪斩马谡故事,马谡与诸葛亮于公于私关系都很好,但马谡丢失了战略要地街亭,诸葛亮最后还是按律将其斩首,维护了军心稳定。
严明纪律不仅是维护团队整体利益需要,在保护团队成员根本利益方面也有着积极意义。
比如说,某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体规定,但他并没有受到相应处罚,或是处罚根本无关痛痒。
从表面上看,这个团队非常具有亲和力,而事实上,对问题纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”错觉,久而久之,贻患无穷。
如果他从一开始就受到严明纪律约束,及时纠正错误认识,那么对团队对他个人都是有益。
工作开展初期,除渣岗位职工对本岗位工作重要性认识不足,工作积极性不高,而班长在管理过程中碍于面子,不能放手管理,遇到职工出现失误时不好意思给予严厉处罚。
为了转变这一错误观念,我坚持亲自到除渣岗位进行考核,对迟到、早退、巡检不到位等问题从管理处层面直接对班组处罚,同时积极引导职工提高岗位责任意识,将除渣岗位管理引入正轨。
宽是害,严是爱。
对于这一点,每一个时刻直面竞争团队都要有足够清醒认识。
(三)沟通,把情况了解上来,把影响施加下去。
好沟通就像一个灵敏有效神经系统,又像是机件运行润滑剂。
沟通手段多种多样,自己比较喜欢用有:
聊天。
有人曾经问我:
怎么整天见你跟人聊天啊?
我回答是:
聊天也是工作。
因为,那不是乱聊,尤其在时机和话题选择上。
目只有一个:
拉近距离,融洽气氛,了解情况,施加影响。
还有比较喜欢用就是娱乐,尤其是下棋、打牌、喝酒,这三项活动最能体现人性格,想藏都藏不住。
性格无所谓优劣,最重要是因人而异,善加利用。
通过合理组合,减少冲突,增强合力。
对于患病入院或是生活上遇到困难职工,我也会亲自与职工进行沟通交流,询问具体情况,尽最大努力给予帮助,解决职工后顾之忧,增强职工对企业归属感。
还有就是文字记录,一定要让团队成员,尤其是关键成员养成做文字记录(正式非正式)习惯,这对团队建设本身不是十分重要,但从企业管理角度来看,却是非常重要。
日常工作中,我要求管理人员、生产骨干等参加会议、安排工作、参加学习时都要养成文字记录习惯,并对工作跟进落实随时记录,理清工作思路,保证工作质量。
而且,团队建设目,也是为了最终把工作做好。
由于每个人知识结构和能力区别,导致对于同一问题认识很出现相应偏差。
所以良好沟通能力是解决复杂问题金钥匙
(四)建立明确共同目标。
先讲个故事:
一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到。
一牧羊人看到此种情景停下来,讥笑猎狗说:
"你们两个之间小反而跑快很多。
"猎狗回答说:
"你们不知道我们两个跑是完全不同!
我仅仅为了一餐饮而跑,而他却为了性命而跑呀。
"这个寓言揭示了:
兔子与猎狗做一样事情,都拼命跑步,然而,他们目标是不一致,其目标不一致,导致其动力也会不一样。
在团队管理中,不同角色成员目标是不一致。
主管直接面向客户,需要按照承诺,报质保量地按时完成目标。
成员可能是打工者心态,我干一天你要支付我一天工资,加班要给奖金,当然能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题角度不同,对项目目标和期望值,会有很大区别,这是一点也不奇怪事情。
好主管善于捕捉成员间不同心态,理解他们需求,帮助他们树立共同奋斗目标。
如果不设定目标,只能出现两种情况:
一种情况是经常布置工作(下指令);另一种情况是“忙着救火”。
在第一种情况下,下属处于从领导那里领任务、接受工作被动地位。
虽然这是下属“本分”,但是,谁愿意整天象机器人一样领到工作,唯唯诺诺地接受,又全心全意、不折不扣地执行呢?
而第二种情况部分原因是出了事需要领导去“摆平”,另有一部分是领导怕下属出错或“看不过眼”,去指点、指责或“亲自操刀”而造成。
从管理处组建以来,我们就一直积极引导职工明确建设“管理一流、技术一流、服务一流”管理处奋斗目标,通过组织会议、读书学习、岗位练兵等,时刻向职工宣灌为共同目标奋斗理念,使职工时刻保持昂扬斗志。
(五)服务,这是团队建设核心内容。
要尽可能把自己是头、有权发号施令念头压下去,把监督、控制等字眼压下去。
更多地想是对这个团体责任,目是要把工作做好。
工作最终要靠整个团队,而不是某个人来完成。
要立足于服务,给团队成员创造出一个良好工作环境。
换句话说,组织者任务是把台子搭好,让团队成员把戏唱好。
不要担心会被抢了风头,一则,戏唱再好,到上司那里汇报还是你;二则,即便是团队成员最终超越了你,你真诚地帮过他,他自然也会帮你,何乐而不为呢?
所以,不要吝啬在上司面前肯定团队成员成绩,更不要邀功于己,诿过于人,这是非常忌讳。
要让团队成员放手工作,“错了,责任是我,对了,功劳是你们”这句话,不但要说,更要做。
这里讲服务,既是工作上,也是生活上,都很重要,都要尽可能细致、周到。
服务做好了,管理基本上也就到家了。
这里需要指出是:
服务不等于迁就,是有原则,也是在自己能力范围内。
还有,在这个过程中,会有不少误解、委屈,也会很“吃亏”,没办法,谁让你是头呢,如果你想把工作做好,这些你都得认喽,吃这些小“亏”占“工作做好”这个大“便宜”。
等成绩出来时候,那些误解、委屈也就没了,你收获得将是一帮多少年后都还彼此眷顾、相互信任朋友和一段美好回忆。
作为管理者,我坚持同职工站在一起,维护职工利益和感受,在工作中我积极指导他们,并要了解职工付出辛苦,认同他们工作,当出现问题时,不能盲目批评职工,而是要先从自身找原因,勇敢承担造成问题责任,而当取得了可喜成绩,要告诉职工,这些成绩来自他们努力。
还有协调和组织,也就是把合适人放在合适位置上。
实际上,作为一种具体技能和工作内容,这是和尊重、沟通和服务连在一起。
把前几项做好了,协调组织基本上就是个水到渠成问题。
由两个需要注意方面,一是要注意实际情况,因人就势;一是要注意尽可能多地、合理地授权,管得越少越好。
著名木桶理论中曾经提到,管理包括很多途径和手段,它们如同一块块木板,整合在一起成为一只可以装满水木桶,如果拆掉其中一块或几块木板,木桶就失去了原本效能。
当然我不是在谈木桶,而是在谈木板。
用人、决策就是其中两块重要木板。
作为管理者要知人善用,尽管这不是一件容易事情。
管理者需要具备统筹大局眼光和谋略,在协调运作整个企业时,不一定事事俱细,但是一定要能够找到具有才能人来为你分担和执行,这就是所谓用人。
不同才能人是管理者领导力延伸,而其长度则取决于管理者知人善用能力大小。
知人善用,这是谈到领导艺术时一定会被广泛讨论一个词汇。
所以,对下属员工能力分析、才华判断,都是管理者应修必会课程。
在锅炉班班长、值长以及主岗岗位设置上,我认真分析每一名职工特长与优点,合理进行岗位配置,发挥职工专长,并通过主岗设置激发职工工作动力与积极性,让职工感觉到管理层面对其重视,促使职工创造出高于岗位本身价值。
美国著名企业家、教育家卡耐基认为:
要想掌握高超用人之道,必先要做到知人善任。
知人,就是要了解人,指是对人考察、识别、选择;善任,就是要善于用人,指是对人要使用得当。
知人善任,就是要认真地考察员工、确切地了解员工,把每名员工都安排到适当岗位上去,充分地让他们发挥自己特长、施展才干。
这是做好领导工作根本任务之一。
每个人长处和才能各属特定类型,有擅长分析,有擅长综合,有擅长技术,有擅长管理,有精通财务,有善于交际。
特定类型才能应与特定工作性质相适应。
工作对人要求不同,才能与职务也应该相称。
作为管理者,我们给予职工职务应该能刺激职工发挥其优势。
(六)激励。
物质奖励是必要,但一定要慎用、少用。
因为,好事往往会变成坏事,尤其对于时下国人而言。
不但起不到激励作用,反而造成不必要麻烦,增加攀比、猜忌等矛盾,破坏气氛。
而且,如果老是要靠物质刺激来激励话,就说明组织、薪酬体系有问题。
激励更多应该是精神层面,最有效就是对人真诚尊重和信任、对成绩及时有效肯定。
如果你能真正重视团队成员意见并给予适当授权,完成任务时给予及时肯定,失败时给予真诚帮助和鼓励,比许诺奖他多少多少钱产生激励作用要来强烈和持久多。
“士为知己者死”,虽然没必要那么夸张,但作用不可低估。
每个人都希望自己工作获得认可,及时、公开表扬就显得很重要了,那代表着认知、肯定和认同。
近两年,公司选拔首席员工、骨干员工方面,管理处抓住这个机会,积极鼓励职工参与选拔同时,努力为职工提供学习平台,为职工参加考试创造条件,并通过各类宣传方式对涌现出典型广泛进行宣传,加大对骨干们认知和肯定,从精神上激励职工奋发进取。
人是企业最宝贵财富,只要有人,一切皆有可能!
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