精益生产第12345章Word文档下载推荐.docx

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精益生产的特点是消除一切浪费、追求精益求精和不断改善．去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位．精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应．

　　　与大指生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：

（1）所需人力资源――无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量批生产方式下的工厂相比，均能减至1/2；

（2）新产品开发周期――可减至1/2或2/3;

（3）生产过程的在制品库存――可减至大指生产方式下一般水平的1/10；

（4）工厂占用空间—可减至采用大批量生产方式工厂的1/2;

（5）成品库存――可减至大批量生产方式下平均库存水平的1/4;

（6）产品质量――可提高３倍

　精益生产方式彻底追求生产的合理性、高效性，追求能够灵活多样地生产，适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义．精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用．

1.拉动式（pull）准时化生产（JustInTime）

（1）以最终用户的需求为生产起点;

（2）强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序;

（3）组织生产线依靠看板的形式,即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限,关键在于能够传递信息）;

（4）生产中的节拍可由人工干预、控制,保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说,即为保证对后工序供应的准时化）;

（5）由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上只作最终产品的生产计划,过程中各个生产单元自主协调则极为必要;

2.全面质量管理

（1）强调质量是生产出来而非检验出来的,由过程质量管理来保证最终质量;

（2）生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行,重在培养每位员工的质量意识,保证及时发现质量问题;

（3）如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工;

（4）对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决.

3.团队工人法（Teamwork）

（1）每位员工在工作中不仅是执行上级的命令,更重要的是积极地参与,起到决策与辅助的作用;

（2）组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分;

（3）团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调、顺利进行;

（4）团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响;

（5）团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的核查,提高工作效率;

（6）团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队.

4.并行工程（ConcurrenEngineerng）

（1）在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成；

（2）各项工作由与此相关的项目小组完成，进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的总是协调解决；

（3）依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行，利用现代CIM技术，在产品的研制与开以期间，辅助项目进程的并行化．

四、精益生产与大指生产方式管理思想的比较

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统．

1.优化范围不同

大批量生产方式源于美国,是基于美国各企业间关系,强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理．而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待．

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标．

2．对待库存的态度不同

　大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理．

　精益生产方式则将生产中的一切库存视为＂浪费＂，出发点是整个生产系统，而不是简单地将＂风险＂看作外界的必然条件，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题．它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的＂浪费＂．基于此，精益生产提出了＂消灭一切浪费＂的口号，追求零浪费的目标．

3．.业务控制观不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的＂雇用＂关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应．

　精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）――消灭业务中的＂浪费＂．

4．质量观不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。

其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”。

5．对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。

对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。

精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的主人也是基于长期的表现。

这种方法更多亏将员工视为企业团体的成员，而非机器。

充分发挥基层的主观能动性。

1．精益生产的结构体系（见图1-1）

2．实施精益生产的六个主要方面和要求

（1）实施精益生产的基础――通过5S活动来提升现场管理水平；

（2）准时化生产――JIT生产系统

在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品．由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：

●平衡生产周期――单件产品生产时间TactTime=CycleTime

●持续改进Ksizen――ContinuousImprovement

●一个流生产――OnePieceFlow

●单元生产CellProduction――U型布置

●价值流分析VA/VE

●方法研究IE

●拉动生产与看板Pull＆Kanban

●目视化管理

●减少生产周期――Leadtime减少

●全面生产维护（TPM）

●快速换模（SMED）

（3）6σ质量管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程．主要包括：

●操作者的质量责任

●操作者主动停线的工作概念

●防错系统技术

●标准作业SO＆作业标准OS

●先进先出控制FIFO

●根本原因的找出（５个为什么）５WHY

（4）发挥劳动力的主观能动性，强调＂发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式＂．要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁．

（5）可视化管理,不仅是管理者,而且要让所有员工对公司的状况一目了然.信息充分沟通,最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上,可视化而不是暗箱操作.

（6）不断追求完美.企业管理理念和员工的思想非常关键,纵然永远达不到理想的完美,也要不断前进,即使浪费是微不足道的,进步是点点滴滴的!

1.精益生产的基本目标

工业企业是以盈利为目的的社会经济组织.因此,最大限度地获取利润就成为企业的基本目标.在市场瞬息万变的今天,精益生产采用灵活的生产组织形式,根据市场需求的变化,及时、快速地调整生产,依靠严密细致的管理,通过＂彻底排除浪费＂，防止过量生产来实现企业的利润目标。

为实现这一基本的目的，精益生产必须能很好地实现以下三个子目标：

零库存、高柔性（多品种）、无缺陷。

3．精益生产的子目标

（1）零库存

一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在和各种问题。

例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。

表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。

因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。

所以，“零库存”就成为精益生产追求的主要目标之一。

（2）高柔性

　高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力．面临市场多变这一新问题，精益生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。

为实现柔性和生产率的统一，精益生产必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。

①组织柔性：

在精益生产方式中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态组织结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。

②劳动力柔性：

市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。

精益生产方式的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。

③设备柔性：

与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产在中小批量生产的条件下，接近大批生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。

（3）零缺陷

传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。

它们的基本假设是：

不合格品达到一定数量是不可避免的。

而精益生产的目标是消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求零缺陷。

高质量来自零缺陷的产品，“错了再改”得花费更多的金钱、时间与精力，强调“第一次就做对”非常重要。

每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了。

因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好，建立“零缺陷”质量控制体系。

过去一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省，结果却造成很多浪费，如材料、工时、检验费用、返修费用等。

应该认识到，事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟。

各种错误造成需要重做零件的成本，常常是几十倍的预防费用。

因此，应多在缺陷预防上下功夫，也许开始时多花些费用，但很快便能收回成本。

“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：

1．“零“转产工时浪费（Products多品种混流生产）

　　　将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为”零”

2．“零”库存（Invetory消减库存）

　将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零．

3．“零”浪费（Cost全面成本控制）

消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。

4．“零”不良（Quality高品质）

不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。

5．“零”故障（Maintenance提高运转率）

消除机械设备的故障停机，实现零故障。

最大限度地压缩前置时间（LeadTime）。

为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。

7．“零”灾害（Safety安全第一）

人、工厂、产品全面安全预防检查，实行SF巡查制度。

支撑精益体系实现7个“零”目标的体系支柱。

如图1-2所示。

八、精益生产与ERP

经过20多年的改革开放，中国许多企业在信息化的浪潮中，推行了ERP管理信息系统，但不知是出于利益的考虑还是对问题的认识不清，许多软件公司鼓吹ERP软件能让企业一步进入信息化管理，并且能实现JIT（适时、适量、适物）生产，大幅度降低库存，马上就能与世界一流企业同步。

但事实上多数中国企业并没有发挥ERP的全部功效，许多企业仅仅用到库存查询、订单管理等功能，真正能将计划与各种成品、半成品的生产指令及仓库物料出库指令进行准时、精确地设定，从而大幅度降低库存（减少流动资金被占用）的为数极少。

ERP不仅仅是一种管理软件，更是一种管理思想、管理文化。

当企业管理以“精益、卓越”为宗旨，以准时化“零浪费”为目标时，没有ERP同样能达到低成本、高品质、短交期的生产。

日本丰田公司的70、80年代的成功就是典型的事例。

反之，有了ERP，也并不是意味着企业使用的管理软件与世界500强一样，更不意味着企业的生产管理水平也同世界500强一样。

国内某知名电脑生产企业一名管理人员说：

除非自己跟关戴尔的流程走一遍，否则他无法想象戴尔如何做到只有4天库存的，该企业直到ERP系统成功运转后，才达到了平均22天库存。

该著名电脑制造商的现实情况无疑验证了这一点。

管理信息化的推行应该结合中国企业管理现状，在首先提升企业管理水平，并能达到一些切实的绩效目标的前提下再引进，而非盲目的信息化。

换句话说，如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软件，同时戴了一个信息化帽子，但是企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那么经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。

显然这种信息化是失败的。

国内知名企业推行ERP失败的事例，时有耳闻。

推行ERP并未完成达到的预期效果，只有默默吞下苦果的企业就更多了。

管理信息化的前提是企业应该充分进行科学合理的管理改善、流程再造。

建立精确量化的管理系统，没有精确就没有量化，没有量化就没有有效的信息化。

并不是企业只要出钱就可以实现管理现代化的。

比如，某企业库房没有定置坐标，总装车间也没有工序坐标，同时总装车间也不能准确提出几点几分需要哪些物料，那么即使实施了ERP，也只能根据生产计划将某产品的物料全部一次性发出指令给总装车间，导致原料大量堆于现场，严重影响生产效率。

而在精益生产的情况下，仓库中有准确的位置坐标，总装车间也有明确的工序坐标，各工序同时又能准确的提出几点几分需要哪些物料，物料供应按准时化进行，现场绝无大量原料及中间半成品，生产处于同步化、均衡化状态下，那么信息化则水到渠成。

ERP应该是基于企业精益生产（JIT）生产管理系统下的信息化，它并不是简单地将现有的管理系统电子化就可成功实施的。

它需要在成功地进行了管理革新的基础上，即将整个生产过程建立在以拉动式（PULL）生产系统即JIT模式的基础上实施方可取得最大效益。

事实上不JIT模式下构建的ERP从某种意义上讲本身就不是先进的ERP。

如果实施了ERP后库存依然庞大，生产工时依然不能有效控制，交货周期及生产周期不能有效压缩，企业花巨资导入ERP的效果要大打折扣。

当然，建立了ERP再全面推行JIT会相对容易一些，但是当企业在实现了精益生产方式后，还是要依靠原软件公司，再次花巨额费用追加ERP软件的功能（软件业称其为升级）来适应已改善的新的生产管理方式。

国际上众多的知名企业都是上世纪70年代至80年代初期建立了精益生产方式，然后在上世纪80年代中后期才逐渐开始实施MRP（ERP）系统。

通过精益生产强化生产管理，通过ERP使得管理信息系统（MIS）工作效率化、整合企业资源管理。

一步一步稳扎稳打，许多世界一流企业借助ERP将精益生产发挥得淋漓尽致．戴尔的４天库存、理光的7天库存、爱普生的5天库存无不是如此。

在精益生产诞生、发展、成熟，并在工业化国家广泛推广应用的时期（20世纪60年代初到20世纪80年代初阶段），由于众所周知的原因，我国同工业化国家在企业管理方面几乎没有交流，更谈不上实际运用。

因此在管理升级的道路上，国内绝大部分企业跨越了国外几十年实践精益生产的历史，直接实施ERP（MRP）。

正因为如此，国内似乎没有人指出戴尔的这种模式就是西方经过多年研究之后引进的日本精益生产的生产模式，它追求的就是零库存、系统整体优化，从而降低成本。

国内制造企业在大量导入ERP后，如果把目标定在“同样的产品以世界最低的成本生产”、“高品质、低成本、短交期”，那么补精益生产这一课是不可或缺的了。

中国制造业的管理信息化要走精益生产与ERP一体化的道路，才能保证ERP的实施能够达到世界一流的水平。

当然有了国外几十年的成熟经验，我们只要善于学习，也许只需要几年的时间。

九、精益生产与工业工程IE

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。

工业工程IE（IndustrialEngineering）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。

日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理化。

我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。

管理大师彼得．杜拉克曾说：

“20世纪工业取得巨大成就，在管理技术上贡献最大的莫过于IE技术了。

第二章

IE概论

一、工业工程概述

二、IE活动的意义与效率意识

三、IE活动的导入与推进

四、IE手法概要

当企业把“精益”设定为企业发展的战略目标时，IE就会在“现场”“现物”、“实事求是”的理念下指引全体员工矢志不移地努力实现精益目标。

它是精益生产系统的基础工程技术，它又是科学、客观、量化的管理技术。

一、工业工程

1．什么是工业工程（IE）

工业工程（IndustrialEngineering,简称IE）被广泛公认的定义是由美国工业工程师学会（AHE）于1955年正式提出，后修订的定义，表述如下：

“工业工程，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。

它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。

”

IE是一门工程学，它形成于19世纪末、20世纪初的美国泰勒等人的科学管理运动，它是工程技术、经济管理和人文科学相结合的边缘学科，IE是改善效率、成本、质量的一门方法学，就是把技术和管理有机地结合起来，研究如何使生产要素组成更高效运行的系统，从而实现提高生产率的目标。

2．工业工程的起源与发展

工业工程是工业化生产的产物，一般认为是本世纪初起源于美国，并且从泰勒等人创立的科学管理发展起来的，泰勒是一位工程师和效率专家，是“科学管理”的创造人，并且也是一位发明家，一生获得过100多项专利。

他系统地研究了工场作业和衡量方法，创立了“时间研究”（TimeStudy），改进操作方法，科学地制定劳动定额，采用标准化，因而大大地提高了效率，降低了成本。

3．工业工程的特点

IE是实践性很强的应用学科。

综合分析IE的定义、内容（范畴）和目标，现代IE的基本特点概括为以下几个方面：

（1）IE的核心是降低成本、提高生产质量和生产效率

（2）IE是综合性的应用知识体系

（3）以人为本是IE区别于其他工程学科的特点之一

生产系统的各种组成要素中，人是最活跃的和不确定性最大的因素。

IE为实现其目标，在进行系统设计、实施、控制和发送的过程中，都必须充分考虑人和其他要素之间的关系和相互作用，以人为中心进行设计。

从操作方式、工作站设计、岗位和职务设计直到整个系统的组织设计，IE都十分重视研究人的因素，包括组织关系、环境对人的影响以及人的工作主动性、积极性、创造性及激励方法等，寻求合理配置人和其他因素，建立适合人的生理和心理特点的机器、环境和组织系统，使人能够充分发挥能动作用，从而在生产过程中提高效率，安全、健康、舒适地工作，实现个人及组织价值，进而更好地发挥各生产要素的作用。

（4）IE的重点是面向微观管理（注重三化）

IE重点面向微观管理，解决各环节管理问题。

从制定作业标准和劳动定额、现场管理优化直至各职能部门之间的协调和管理改善。

三化是指工业简化（Simplification）、专业化（Specialization）、和标准化（Standardization）是IE重要原则。

特别是标准化对现代工业的科学量化管理起着非常重要的作用，它包括技术标准和管理标准，特别是管理标准是规范企业中重复出现的管理业务工作的标准，它既规定各种标准程序、职责、方法与制度，同时也是组织和管理企业生产经营活动的主法与手段。

（5）IE是系统优化技术

IE所强调的优化是系统整体的优化，不单是某个生产要素或某个局部的优化，后者是以前者为前提的优化，并为前者服务，最终追求的目标进系统整体效益最佳。

系统的运行是一个动态过程，具有各种随机因素。

生产系统的优化不是一次性的，IE追求的也不是一时的优化，而是经常地持久系统优化，对系统进行不断的革新改造和提高，