坚持过程控制确保机车整备质量Word文档格式.docx

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截至12月13日实现了自20XX年5月23日成立以来无机破934天的好成绩。

车间也连续被评为先进集体。

一、质量管理抓基础，严格日常化

1．质量管理，重在细节过程

一年来，在质量管理上车间始终坚持从小事入手，从细节抓起，从落实上下功夫。

实行修制改革后，质量管理上没有成熟系统科学的模式可以遵循。

我们就立足于工作实际，突出管理，不断探询摸索，形成了自己的一套“检查、分析、控制、落实”办法。

我们抓住碎修这个质量关键切入点，明确责任人，坚持了每天分析制度，找出质量惯性故障、重复发生问题以及较大质量隐患，为下一步彻底整治提供及时准确的信息；

我们抓住分散修这个质量源头，坚持了关键项点台台机车分工包保控制、写实措施，实现了全过程的监控；

采用干部、质检员每天量化指标，机车质量综合评定的办法，检查质量标准范围落实情况。

这些办法措施虽说不上新，但我们力求做得细、做得实、做得持久。

一年来，车间对产生的12931件碎修，件件进行了分析，确认并考核了责任碎修236件；

对入库216台分散修机车的关键项点台台进行了过程控制、写实144台次；

干部、质检员抽查机车1087台次、机车评定203台。

质量管理突出细节，职责到人，坚持经常，把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平凡。

2．质量管理，严在细微过程

车间在质量管理上坚定不移的坚持“抓小防大、抓早防出”的原则，眼睛向内，防微杜渐。

9月13日ss1248机车一名质检员检查时发现119接触器、249继电器相关接线过热。

经查该机车曾经于9月4日提票进行修理，但检修组两名职工处理不彻底，期间10班7名地检司机检查均未发现，机车一直带病运行。

事后车间没有因为未造成不良影响和涉及人员多而草草了事，按临修进行了严肃分析定责，工长及9名责任人分别按规定免奖45－100元，打消了职工心存“法不责众”的想法，同时车间也分析了干部质量管理不严、不细、不实的责任，进行了联挂考核。

一年来，车间内部共分析定责较大质量问题10件，严重违纪问题5件，责任碎修236件，质量问题511件，考核最低15元，最高300元，全年车间内部累计免奖16815元，人平均扣减125元。

质量上由细微抓起，件件严格分析定则，是提高职工的责任意识，确保质量的根本。

3．质量管理，见于机制过程

车间利用有奖提票、请奖、劳动竞赛、质量通报等方式和方法，奖励有突出贡献的班组和职工，调动职工学技术、精检细修的积极性，同时鞭策后进职工。

车间每月利用好1000元左右有奖提票的奖励，通过月底车间组织的职工集中讲评、班子评议，按照奖励条件，不搞平均分配，多则百元，少则几元，奖励给多提活，提有价值活的地检人员，并公示在通告栏内，一目了然，使职工产生肯定感、比较感，提高职工多看活看好活的争优意识。

车间根据职工的贡献大小，对发现防止的较大质量隐患，及时向段申请奖励。

07年比较突出的是地检副司机姚树军同志，发现ss1机车走行部重大裂损隐患，段给予了1000元的重奖，车间班组未做任何理由的截留，直接将奖金颁发给职工，并明确决不允许搞请客吃饭等活动，同时在车间每月组织的职工集中讲评会上大张旗鼓的进行表扬，让所有职工既羡慕，又坚信只要踏踏实实工作，每个人受奖励的机会都是均等的。

车间还在4、18提速调图、暑专运等特殊时期、关键时刻，在主要班组之间开展了劳动竞赛，利用车间有限的资金给于优胜班组职工每人50元的奖励，增强了班组的凝聚力和为班组荣誉而战的争先意识。

一年来，车间坚持了每周质量一通报的做法，将一周内发生的重点问题、责任碎修考核情况、发现防止质量问题奖励情况、下一步应注意的问题和采取措施，公示于通告栏内，增加了质量信息提示的及时性和奖惩的透明度。

07年共发通报51期，奖励金额达17615元。

运用多种形式的奖惩机制，坚持日常化，坚持公平公正的分配原则，是调动职工工作积极热情，确保质量最有效的手段。

二、过程控制抓关键，严把落实关

一年来我们之所以在质量上取得了一些成绩，是因为，一方面我们通过采用现代化的检修控制模式和先进的检测手段，实现了“机控”

；

另一方面我们充分发挥人的因素，脚踏实地的落实各项措施，严把质量关，达到了“人控”。

1．采用现代化的网络和检测技术控制关键环节

07年我们充分利用辅修分散修控制系统各项功能，从碎修的录入、确认修复、回票、交车，到分散修的计划制定、开工、验收、交车，由工作者、质检员、调度员层层把关，环环相扣，互相制约，实现了“碎修”、“分散修”两大质量关键环节的过程控制，通过干部上机分析、质检员写实等手段，基本杜绝了处理不及时、范围不落实、回假票、承修人混乱不清责任无法界定等现象，消除了许多人为因素，使以前无法实现或实现非常困难的事情变为现实，特别是碎修分析，改变了传统落后的人工统计方式，使数据更翔实、准确、及时。

一年来我们利用先进的控制系统对机车惯性故障、疑难问题、季节性病害及时进行了分析预测，同时投入了先进的检测设备，使许多质量隐患得到了及时消除和预防。

采用现代化的控制手段，加大先进实用检测设备的投入和运用，是确保质量上台阶的发展方向。

2．开展质量专项整治，严把质量关键

一年来，我们除利用现代化的手段加强过程控制外，更注重人的因素，加强现场控制，严把关键。

车间根据每周机车碎修统计分析出的普遍性故障，当前发生的重点质量问题，季节性病害、其他兄弟单位发生的机破临修和上级要求，确定本周的质量专项整治项目，07年车间共确定了关键部位受电弓、主断、调压开关、伺服电机、抱轴承、导电杆等29项专项整治项目，采用记名的方式进行了49次专项整治，使许多顽症、隐患得以攻破和消除。

利用整备车间四班倒的优势，发挥专项整治集中、及时、见效快的特点，是消除质量隐患的一个有效途径。

车间将机车发生问题易造成较大影响的抱轴承、受电弓、伺服电机、调压开关、主断、制动系统六大部位，列为机车检修的关键项点，实行分工包保，职责联挂的方式进行全程盯控。

一年来由于干部、工长、质检员各司其职，盯控检查到位，分散修后机车保质期内没有在关键项点部位发生一起责任质量问题。

为保证职工严格落实作业范围、标准和工艺，一年来干部、替班质检员始终坚持每天上午9：

00、下午14：

30整备场对地检司机、副司机及检修组作业进行现场检查，每次检查不少于2台机车，长假期间不间断。

07年共检查机车1087台，对督促职工落实标准、范围，严把机车出库质量关起到了一定作用。

干部、班组长务实的态度，脚踏实地的工作作风，率先垂范的模范作用是营造良好质量管理氛围，进一步保证质量的前提。

3．发挥班组长的骨干作用

..整备车间现有干部7名，面对近130名职工，特别是几乎是四班倒的工作方式，光是靠干部人盯人来保证整备质量，是极不现实的，应该充分发挥22名工长、质检员、生产调度的作用，尽最大努力深挖他们的潜能，使他们创造性的开展工作。

为此，车间自成立之初，就牢牢把握住了这一点，千方百计的调动、引导他们朝这一方向努力。

具体做法是：

一给工长下放权利，创造施展才华的机会。

车间针对工长与职工朝夕相处，对每名职工的日常表现、技术水平、工作量最有发言权的特点，将每月职工的奖金分配权下放到班组，除工长本人奖金由车间分配外，其他人车间只行使审查权，工长集“责、权、利”于一身，使他们组织指挥工作及其他各项管理工作更顺畅，更贴近于生产。

一年来，通过检修组四个班的运行看，效果较好，对保证质量起到了相当大的作用。

二给班组长高待遇、增压力。

对所有班组长，除享受班组长津贴外，车间在奖金分配上、一次性奖励上进行倾斜，目的是肯定他们的付出，调动其积极性，同时，给质检员、生产调度压担子，量化发现问题解决问题指标，使其真正发挥职能作用，成为车间的得力助手。

也正是因为车间采取了以上做法，所有班组长，一年来在自己的岗位上任劳任怨，发挥了应有的作用，同时创造性地开展了许多工作。

如我们的工长，在实行了修制改革后，由于没有任何经验可借鉴，主动每天进行工作写实，把处理的所有故障、处理方法及遗留或需跟踪情况详细的记录下来，对存在的各种不利于管理的问题进行记载，并提出建议和意见，这一做法一直坚持到现在，每个人提出合理化建议都在100条以上，这些建议来自于现场一线，有的虽然看似很小，但禁不住日积月累，对我们完善质量管理起到了不可磨灭的作用。

再比如我们的质检员，根据进入分散修修程机车一无机统－28，二无早复检、三无三级验收、四无零公里的现实情况，身兼数职，既当技术员，夜间遇疑难故障拍板定案；

又当验收员，验收各项检修范围；

还当交车工长，进行静态、动态试验；

还当教员，向不懂检修工艺和处理故障的职工传授知识和经验；

更是工人，遇有火机车疑难故障快速上车抢修。

他们创造性的开展工作，弥补了许多修制改革带来的不足。

质检员李春生针对分散修无机统－28，不掌握机车动态活的问题，动脑筋想办法，主动将每台机车发生的碎修进行归纳分析，提炼出发生的重点问题、惯性故障，编制了机车档案，天天进行补充，每次分散修前按承修范围的不同由当班质检员提示给工作者，有针对性的进行检修，保证了分散修质量。

调动班组长的工作积极性，充分发挥其职能作用，是贯彻执行好各项管理制度的根本保证。

07年，..整备车间虽然在保证机车整备质量上取得了一些成绩，但我们也清醒的认识到还存在很多不足，还需我们不断去探索，去总结，去完善，特别是随着铁路第6次全面提速调途，对机车质量要求越来越高，机车老化越来越重，我们的压力也越来越大。

我们有信心有决心，保证机车整备质量，服务好运用一线，质量上再创佳绩。