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在经营上,把握机遇,巩固和发展了电力安装、设备制造和物资采供等传统业务,使企业得到了快速的发展和壮大,取得了较好的经济效益。
同时,部分企业领导意识到电力体制改革对企业的影响,整合资源,开始走集团化、多元化发展的道路,发挥自身的优势和特点,依托多经企业的优良资产和资本,充分利用多年来在社会上树立的良好信誉等无形资产,积极调动员工的主人翁精神,采取独立经营或与外单位强强联合等多种经营方式方法,创新破难,拓宽经营渠道,在房地产开发、发电、金融服务、设备、材料制造、旅游等行业都实现了良好的突破。
2.2存在问题
虽然多经企业在近几年中发展势头良好,但在原来计划经济模式下的安置型、福利型的管理模式和经营理念并未完全消除,真正的市场化运营管理体系在多数多经企业尚未完全形成,企业正处于转型时期,在以下几方面存在着阻碍企业发展的问题。
2.2.1体制结构方面
所谓体制结构是正确处理企业内部各种利益相关者(主要是投资人与经理人)矛盾关系的一种制度安排,即通过科学有效的运行机制与管理规则,保证决策的有效性,保障相关者的利益,使企业始终处于和谐的、具有约束力的状态。
其核心是产权安排、决策机制与经营管理。
多经企业体制结构上存在的主要问题有:
(1)、多经企业的经营班子、管理人员和员工的工作分配均由主业领导层(如局长办公会议等)任命和安排,经理一级的人员变动也是必须由主业的决策层决定和任命,应此,多经企业经营班子的产生实际上是由主业控制。
(2)、部分多经企业存在主业领导兼任多经企业法定代表人、主业员工兼职多经职务,特别是多经领导职务的情况。
(3)、一套班子两块牌子的情况在多经企业还较为普遍,一些员工既属于主业的单位、部门,同时又属于多经企业,如电力企业的检修工区同时又作为多经企业的工程公司。
同一批员工,同一个办公场所。
有的单位甚至将送电和检修等电力企业主要业务与人员全部划入多经企业。
(4)、部分多经企业将自身的一部分管理业务完全交由主业的部门履行,如有的多经企业自己不设置办公室等管理部门,全部由主业办公室代为履行相关的职责,实质上是由于主业领导兼任多经领导,导致将主业与多经企业的模糊化。
2.2.2决策机制方面
(1)、由于多经与主业的先天关系和紧密的业务联系,在公司结构上,虽然按公司法的要求,做到了股东会、董事会、监事会和经营层的权责分明,但在实际的操作中,一般真正行使权力的是主业的领导层,多经企业的领导层由主业领导层任命,行为受制于主业,多经企业的权力机构仅作为主业领导层多经工作决策结果的执行者。
上述情况造成企业在管理上自主独立性受到制约,企业决策中责、权、利不对等。
未能体现大股东的决策权利和欲念。
因此,一旦某项重大决策发生失误,由于真正的决策者不是多经企业权力机构,造成无法对决策失误的后果采取必要的追究现象。
(2)、多经企业的股东会、董事会、监事会和经营层几乎全部是由主业的中层以上领导担任,特别是股东会、董事会、监事会这三个代表广大股东对企业重大决策和经营活动行使表决权和监督权的权力机构中几乎没有真正由广大股东选举出来的代表,不少企业的大多数股东没有行使过选举权和被选举权,企业的经营情况也没有通过公共的渠道向广大股东公示。
实际上,电力多经企业的广大股东并未能对企业经营情况行使监督。
2.2.3经营管理方面
(1)、在经营方向上:
多数多经企业既没有制定详细的的企业发展战略,也没有对企业的长远发展做出规划。
企业的发展完全依赖对地方主业市场的专营垄断,没有建立大市场观念。
在失去电力安装等主营业务后,就失去了支柱产业。
多经企业的基础并不牢固,没有明确的奋斗目标。
(2)、在业务管理上:
1)、大多数多经企业收入来源主要还是主业,基本上没有通过市场化的手段取得,一旦垄断被打破,专营的特权被取消,多经企业真正的竞争力就将大大下降。
就目前多经企业的投入产出水平,可以说大部分多经企业基本上没有具备应对市场化竞争环境的能力。
2)、电力多经企业主要的经营内容是电力工程安装,虽然有的多经企业获得了ISO9001、ISO9002等质量认证,但绝大多数企业没有制定自己的质量评价体系,没有编制自己的企业定额,一旦完全走向市场,无法准确编制自己对投标项目的标底,心中无数。
如有的企业积极争取走向市场,通过招投标获得了某项目,但到实际施工结束一测算,获利不多。
3)、多数多经企业存在核心产业创品牌意识不强,产业基础不牢固的问题,企业对技术开发和创新没有足够的重视,经营费用预算中没有安排科技开发费,产品科技含量低,以组装为主,几乎没有能达到市场领先地位的品牌产品。
4)、在安全管理方面,由于目前多经企业发生责任事故不纳入主业的业绩考核,在安全管理方面思想松懈,制度执行不到位。
有的多经企业的安全责任考核制度仅在事故发生后对相关责任人进行处罚,不能在日常的工作流程管理上进行控制,缺乏定期检查和不定期抽查相结合的监督机制。
甚至,有的多经企业为了照顾关联方利益,将电力安装工程委托给没有电力施工资质的企业施工,给安全管理留下极大的隐患。
5)、在项目管理上,有的多经企业下设多个工程项目部,各项目部自行组织和招聘临时工组织施工,企业采取按各自承担项目所创造收益的一定比例,以人工费的方式直接支付给各项目组,再由各项目组自行分配的方式,由于没有规范的分配模式,容易在员工之间引起分配不公的矛盾。
同时,该方式和外包轻工相类似,存在企业员工承包单位部分业务的嫌疑,且账外管理的资金金额较大,在税务、资金、人员管理等方面都存在风险。
6)、在外包工程管理上,多经企业一般对50万元以下的工程不采用招标或询价的方式,而是直接由工程负责人或企业领导直接指定单位,核定费用。
课题调研中发现,在同一地区不同多经企业的出包方式各不相同,且各自工程外包的付费比例差距较大,如:
同样的10千伏电力线路工程外包清工项目,有的多经企业按结算人工费和机械费的70%支付;
有的按结算人工费和机械费的100%支付。
各多经企业之间项目信息不共享,使无法实现工程成本的最小化。
(3)、在投资决策上:
多经企业多数投资决策没有建立在全面的资料收集、前期调研和专业的可行性研究的基础之上。
有得多经企业的投资项目在尚未取得国家审批部门的审批之前盲目上马,购买了上千万元的设备,最后,由于项目不符合国家产业政策,前期投入的费用惨遭损失;
有的多经企业在流动资金紧缺的情况下,未对现金流等进行预测的情况下跟风投资房地产等资金密集型风险行业,造成企业资金周转困难;
究其原因是没有建立以专家论证为基础的科学的投资决策机制
在投资管理上,有的多经企业投资成立的公司甚至没有办理相关资质(如许多多经企业的物业管理业务未取得物业管理资质)。
有的多经企业对被投资企业未采取有效的监督控制手段(即没有在业务上采取有效的控制手段,也没有定期对被投资企业进行财务审核),单凭对方转入的红利作投资收益。
有的多经企业对应该以权益法核算的投资按成本法核算,不能真实反映企业的投资收益。
(4)、在财务管理上:
目前,部分多经企业已经实现集团化,其余多经企业也都在朝着集团化方向发展,对企业集团而言,财务资源无疑是企业最重要的经济资源之一。
完善的财务管理体制、一体化的财务战略和规划、与企业决策管理目标一致的财务预算、高效的资金运作、合理的税收筹划和健全并得到有效执行的财务制度是实现企业集团战略目标和企业整体利益最大化的保障。
但目前多数多经企业在以下几方面均无法满足企业发展的需要。
1)、在财务管理体制上,有的多经企业未将财务管理纳入企业经营决策、目标控制和业绩考评等管理范畴之内,财务人员未能发挥其在企业经营管理和决策中应有的作用。
在有的多经企业,集团财务主任甚至未能参与企业的各类经营决策会议,财务工作仅停留在日常的、核算层面的事项。
企业决策层有时在不了解企业财务状况的情况下作出对外投资等重大决策,往往造成事后发现现金流不足的窘境。
有的多经企业未设置财务管理核心系统,无法实现母公司和各子公司、分公司的财务统一协调和统一管理,由于集团各公司都有彼此独立的利益,不予以统一规范和引导势必导致各成员企业的财务目标偏离集团整体的财务目标。
2)、所谓预算管理,就是将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。
电力多经企业虽然经过近几年的发展,业务范围不断扩展,营业收入快速增长,但多数没有开展全面预算管理,被调研的企业中无一开展过企业战略预算管理,仅仅下达年度经营收入和费用指标并未进行日常的预算信息反馈和监控分析,不利于企业目标的实现、资源的优化配置,也无法对企业长期发展进行预测和规划。
3)、在资金运作上,由于电力多经企业集团大多是由数个各自为政而分散的独立企业合并组成,有的多经企业在形式上实现了财务部门的统一管理,但在实际操作中仍旧按原来的模式各自为政,尚未能做到集团内财务人员和资金的整合与统一调度,造成财务人力资源的浪费,企业资金的运作和效率大打折扣。
4)、税收筹划是企业集团通过对融、投资以及收益实现进度、结构等的合理安排,达到税后利润最大化或税负最小化目的的活动。
多经企业财务在税收筹划方面往往存在两种类型:
一种类型是不求有功但求无过型,企业能涉及的税种全部计列上缴,需要交的税交,可以免的税也交,如新成立的咨询公司等属于税法规定的所得税两免三减半税收优惠范围,但企业领导和财务管理人员不去积极申请,照交不误,造成企业不必要的税收负担。
另一种类型是主观上积极为企业争取各项税收优惠政策,想方设法合理避税,但实际操作过程中并未做到合理合法,在未满足享受税收优惠条件的情况下擅自少缴税,往往造成该可以享受的优惠政策成为泡影,被税务稽查部门发现后补交漏交的税款并处以数额不小的罚款,造成企业重大的经济损失。
其中第一种类型在多经企业中普遍存在,对企业的危害也尤甚。
5)、在财务制度及执行上,电力多经企业一般都制定了健全并且严格的财务管理制度,但在执行方面,有的多经企业财务基础管理工作薄弱,还时常发生支票领用无财务负责人审核签字,原始单据无经手人和审批人,费用报销不填制费用报销单,劳务费领用无签名等低级错误。
有的电力安装多经企业财务对工程项目未分项核算,造成收入与成本不匹配,不易进行收入与成本分析。
有的多经企业为了完成年度业绩考核目标,对已完工的工程收入不及时结转收入,而是挂往来账处理,用于调节当年产值和利润,造成税务风险。
有的财务负责人甚至连年度总的财务报告也不作或者仅仅罗列几个财务报表上的数据,没有分析和预测。
(5)、在营销管理上:
随着城农网建设告一段落,电网的投资规模和速度开始大幅度下降,本来就僧多粥少的多经企业将面对完全的买方市场,大多数电力施工企业都将不同程度的面临任务不足、负担沉重的困境。
但多数多经企业仍觉得背靠主业好乘凉,在营销管理上没有下功夫,表现在以下几方面:
1)、多数企业尚未开展企业形象、产品介绍等方面的全面营销宣传,靠着对电力施工业务的相对垄断优势,对工程业务采取的是被动接受的方式。
随着社会上拥有电力工程施工资质的企业不断增加,由于这些企业人工成本负担较轻,经营机制较多经企业灵活,同一工程报价往往比电力多经企业低20%以上,虽然电力多经企业在技术力量,施工工艺和产品质量等方面远远优于其它企业,但由于缺少正面的宣传,缺乏与广大客户之间的良好沟通,客户往往倾向于委托这些企业为其施工,反而造成电力多经企业垄断经营的负面影响。
2)、多数多经企业没有开展电气市场调研,没有对产品市场竞争形势、电气产品的消费者意见与态度进行详细分析,没有对潜在顾客需求情况进行调研,估计可能的市场需量。
没有根据电气市场营销区域内的消费者需求进行产品市场细分。
3)、主动开拓潜在市场力度不足,绝大多数多经企业没有设立类似于市场开拓部等职能部门,没有建立产品分销渠道,没有有效的促销手段,尚未对建立电气销售区域进行研究和尝试,几乎没有建立一支分工明确,组织健全的电气产品销售人员队伍。
4)、不重视对客户的跟踪服务,电力施工企业往往在工程完工后不做客户定期回访,不能及时了解客户的即时需求和掌握客户的长期需求。
(6)、在资产管理上:
1)、物资管理方面:
多数多经企业虽然已开始使用计算机物流系统,但企业往往认为物资管理无需高素质的人员,一般安排业务水平较低的员工进行管理,造成物资管理人员不能熟练掌握先进物流系统的操作,其结果是财务帐和仓库帐之间不相符,差异小的二三十万,差异大的达到上百万。
2)、固定资产管理上,部分多经企业固定资产管理薄弱,账卡物不一致,甚至有的企业实物使用管理部门多年不建固定资产卡片,有帐无物或有物无账的情况不少。
3)、无形资产管理上,有的多经企业领导重视技术研发,每年在新产品开发上投入一定的人力和资金,但往往在产品开发成功,被市场接受后,由于没有进行专利权申请,产品大量被其他竞争企业仿造,失去了竞争优势。
这类事件已多次在电力多经企业身上发生。
在重视保护专利技术的今天,这种情况应引起多经企业领导的足够重视。
2.2.4内部控制方面
建立完善的企业内部控制机制是当代企业成功必备的核心竞争力之一。
近几年来,随着国内外公司各类丑闻的不断发生,如何能够在瞬息万变的商海中,抓住机遇,规避风险,保障企业目标的实现,受到越来越多企业家的关注。
如美国政府为严格规范上市公司的行为而颁布的萨班斯法案,明确规定了对企业内部控制的详细管理要求。
建立的内部控制机制,防范风险隐患,正在成为当代企业管理者实现管理目标的关键技能,是企业走向成功的核心竞争能力。
目前,多经企业在内控方面还存在以下不足之处:
(1)、在内控制度建设上,由于历史的原因,以前多经企业一般执行主业的制度体系。
但随着电力体制改革的深入,多经企业已完全独立于主业,经营内容和方式与主业有着较大的差异,市场化程度更高。
主业的制度已不能适应多经企业发展的需要。
虽然目前多经企业的领导已开始关注企业的制度体系建设,但相关制度,尤其在集团化管理特别是对子公司、分公司、联营公司和参股公司的管理和控制、重大决策管理、财务管理、营销管理等方面的制度建设还远远不能满足一个集团企业管理的需要。
部分多经企业制度体系框架尚未建立,有的甚至连内部的考核标准尚未制定完成。
(2)、在内控制度执行上,有而不行,行而不严的现象较严重。
有的企业有相关的管理制度和标准,但实际未能得到有效执行,如预算管理;
有的企业有相关的管理制度和标准,也得到了贯彻执行,但最终将实际执行结果与制定标准进行考核时,随意变更执行标准,导致原先制定的考核标准流于形式,如业绩考核指标控制。
2.2.5用人机制与分配方式方面:
胡锦涛总书记强调指出:
“人才问题是关系党和国家生存与发展的关键问题。
”,世界著名CEO韦尔奇的50条管理智慧中,有11条是关于如何正确实施企业人才管理的。
目前,多经企业在人才管理上几乎是空白的。
一方面,由于历史的原因,员工绝大多数是主业富余的全民员工和部分的集体员工,由此造成主业与多经的正式员工之间待遇的趋同化,严重影响了多经企业按照市场化要求构建自身的人员激励体系。
第二方面,多经企业多数没有制定人才管理策略,没有一套引进人才、善用人才、培育人才、留住人才的用人机制,职务与能力不匹配的现象比比皆是。
第三方面,在多经企业内部,正式员工与外聘员工也大多采取两套薪酬标准,“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在,古语云:
“不患寡,患不均”,这种分配方式严重影响了内部的公平性,也不利于引进和留住人才,不利于企业自主形成符合自身发展需要的、合理的人才结构。
第四方面,多经企业薪酬制度存在职务导向而非能力和工作绩效导向、没有合理的升级和降级标准等问题。
3解决多经企业当前存在问题的一些对策
作为多经企业的高层领导承担着企业未来发展的重担和风险,需要重新学习市场化的集团管理模式、规范公司治理结构并制定相应的集团管理措施从而适应多经企业的发展战略。
可以说通过集团化管理手段,是实现多经企业做大做强的一条捷径,很多大型企业集团的成功经验已经充分证明了集团化管理与经营的优势。
以下是课题组对上面所列问题所建议的一些解决方法:
3.1体制结构方面
(1)、要进一步规范主业与多经企业的关系,对电网企业员工兼任多经企业职务和一套班子两块牌子的情况,要根据国家电网公司[2004]356号《关于进一步规范对多种经营企业管理的通知》的文件精神及其他相关文件的要求及时调整和整改,在人员和职责上主业和多经要完全分开。
(2)、对电网企业的主营业务,如输电和检修等工作,不得完全划归多经管理。
电网企业必须设立部门并配备相应的专业人员。
3.2决策机制方面
(1)、要强化股东会、董事会、监事会的职能。
将原来遇到经营管理上的问题,多经企业的领导层向主业领导层汇报,改为向董事会汇报,重大问题由主业领导层决策改为由董事会和股东会决策,并受监事会监督。
实现真正意义上的公司制管理。
使得企业在管理上独立自主,各项业务责权对等,经营管理得到必要的监督、控制。
(2)、多经企业实施公司化运作还有个重要的前提是股东会、董事会和监事会的成员必须是由全体股东选举产生,经营层由董事会推举产生。
所有股东都应享有选举权和被选举权。
企业的经营情况和重大决策也应及时和定期向广大股东公示。
企业经营情况应受到全体股东的监督。
多经企业还可以通过聘请独立懂事的方式来加强经营管理。
(3)、对决策后果也应该制定相应的奖惩制度,用于对决策层领导的考核,对于重大决策失误,造成企业重大损失的,应行使弹劾权。
3.3经营管理方面
随着电网建设日趋完善,电力工程将逐渐减少。
电力市场的开放程度不断加大导致竞争加剧。
如果不慎重审视多经的未来发展道路,并对此进行前瞻性的思考和规划,将给多经企业的未来持续发展带来很大的风险。
所以,多经企业决策层需要超前思考和动作,从市场实际出发,坚持市场导向,制定短期、中期和长期企业发展战略目标,以战略为导向,而不是主观臆断、随机选择式地作出经营决策。
1)、在经营业务范围上,要巩固原有的主导产业,以市场主体的身份主动改进和开发各项业务,提供优质的服务,提高自身的市场竞争力,在自身竞争力提升的同时需要不断拓展业务范围,扩大销售渠道。
在成本控制方面可以采用管理学中的成本中心控制法,具体是按部门甚至到个人建立成本中心,制定各成本中心的标准单位成本,然后考核各成本中心的实际单位成本,并实施奖惩。
以此来达到生产效率的提高和单位成本的降低。
2)、作为以安装业为主的电力多经企业,急需完善自身的质量评价体系,编制自己的企业定额标准,使自身的经营管理做到标准化、精细化,为企业进一步走向市场,开拓市场打好基础,作好内功。
3)、因为消费者靠对品牌的熟悉程度来影响他们的购买行为,所以,多经企业在核心产业上应树立品牌观念,应依靠现在多经企业在电力产品上技术和资源的优势,提高服务质量、提供合理的价格和优良的售后服务(对用户工程收费可以采取中介审计,设备物资价格可以采取物价部门审批等方式确定双方都认可的价格),在用户中竖立自己优质、优价的产品品牌和良好的企业形象,引导潜在用户的消费。
在目前的科技创新时代,提升服务必须重视技术开发和创新,特别是要保障科技开发的经费(这部分支出是可以获得税收优惠的),企业获得行业领先的技术和高品质的产品是企业品牌建设的重要组成部分。
也是企业守住市场和开拓市场的最重要的武器。
4)、在安全管理方面,关键的因素是如何很好地执行已制定的安全规章制度。
多经企业应加强日常管理长效机制,注重日常的教育学习以提高员工,特别是项目负责人的安全责任心。
加大平时检查力度,结合严格的考核措施,促使员工遵章守纪。
5)、在项目管理上,取消对工程项目部实行按工程项目收入比例承包,企业员工(包括合同工)的所有奖金收入必须在企业财务帐“应付工资”科目中反映。
想提高工作质量和效率,重要的是制定科学合理的奖惩制度来激励工程项目管理人员的工作积极性,如制定项目标准成本,如实际成本低于标准成本的,将结余额的一部分作为奖励的依据。
6)、多经企业对工程项目出包应尽量通过招投标和议价等方式,规范工程出包的程序,降低工程出包的费用。
在此基础上,建议各多经企业,特别是同一地区的多经企业建立相互之间的交流与沟通机制和平台,定期交流业务信息和探讨先进的工程管理方式。
实现信息资源及时共享,以信息出效益,以管理出效益。
(3)、在投资决策上:
要组织精干力量或者聘请专业的咨询公司(目前,绝大多数多经企业没有通过专业的咨询公司对自身的经营情况做出客观的评价,更没有在投资领域和投资风险方面做过专业的咨询),对企业的经营情况做出评价,对未来市场开发进行调研、预测,掌握进入市场的主动权。
对市场前景较好的项目,必须做专业和详细的可行性研究论证,一旦时机成熟就当机立断。
对于新进入的非主营产业,要注意相关法律手续的办理,避免无证营业的情况发生。
(4)、财务管理方面:
1)、企业高层不能按计划经济的思考方式,认为财务仅仅是做帐,把财务在企业管理和决策中的重要性仅停留在口头和报告上。
要通过学习现代企业管理方法,转变思维,真正将财务管理纳入企业管理的重要位置,企业以经济效益为中心,经济效益以财务管理为中心,让财务参与到企业决策、生产、营销的各个环节。
同时,企业领导应该为财务管理人员创造条件,提供加强财务管理和经营管理方面的培训机会,使财务负责人适应企业做大做强的时代要求,在财务管理和企业经营管理方面更好地为领导决策出谋划策。
另一方面,财务管理人员也要主动熟悉企业运作的各个环节,了解生产的各个步骤,有能力运用财务数据对企业成本核算、资金流量、经营管理,市场运作进行分析和预测。
企业应把财务部门定期对企业经营活动提供财务分析,对重大经营决策提供财务分析作为企业管理的一项日常工作。
多经企业财务负责人有责任建立一套适合本企业的财务业务和财务人员权责的管理体系和标准,规范企业集团财务人员之间的业务管理,职责分工。
有利于企业财务资源的统筹安排,实现企业财物资源利用率最大化。
有责任建立完善的财务内控
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