绩效考核TOM的绩效管理飞轮.docx
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绩效考核TOM的绩效管理飞轮
TOM的绩效管理飞轮——李践和他的绩效管理飞轮
李践:
TOM户外传媒集团总裁,香港“紫荆花杯”全国杰出企业家。
1965年出生,1992年创办了风驰广告公司,将很多成功学的理论、方法应用到企业的运营管理过程中。
仅5年时间,他的公司就创造了资产从20万增长到2.5亿元的奇迹,公司也从壹家小小的广告公司迅速发展成包括房地产、高科技企业于内的风驰明星信息产业集团。
2001年他的公司和李嘉诚和记黄埔旗下的TOM.COM公司合资组建了昆明风驰传媒XX公司,李践出任总经理,现正为成为中国最大的户外媒体集团而努力。
李践认为,管理就是管人,管人就是带作风。
企业有企业的作风,团队有团队的作风,企业的战斗力取决于企业的作风问题。
于TOM公司,李践始终坚持任何壹个员工进来,首先是训练作风,始终坚守三大作风:
第壹个认真。
认真就是精益求精,全力以赴,专心致志。
认真是品质,不管你的条件再好,你的企业、你的条件、你的制度均不能替代你员工认真的态度。
第二个是快,就是高效率。
第三个是诚信,就是坚守承诺。
李践认为,这三条缺壹不可。
“绩效飞轮”让管理飞转起来
每个企业必须首先建立规则。
李践认为,有了制度仍不够,仍不能成为系统,于制度的背后仍必须有流程化、标准化,实质上就是表格化。
如果企业要建立系统,就要遵循这个手段,壹旦建立系统就会形成轨道,让每壹个人均知道该怎么做,每壹步做什么,最后达到想要达到的最终目的。
因此,李践于公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理,为TOM的管理装上超级发动机。
数字量化让人人有绩效
于TOM公司有壹句话:
千斤重担万人挑,人人头上有指标。
只要有人的地方就会有绩效,要么产生正面绩效,要么产生负面绩效。
李践认为,让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就于于数字量化的绩效!
而数字量化具体是如何做到的?
于TOM的绩效飞轮中,第壹步就是:
层层分解。
公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标,逐壹分解到下面的经理头上,然后由经理再次向下层层分解,直至分解到每个员工的头上。
有了这些数字分解仍不够,仍要进行时间分解,仍要有年、月的全部分解。
李践说,公司2007年的各项数字早于2006年12月之前就已经全部分解出来了,他们于做之前就已经知道了目标和数字是多少,他们会准确地把所有数字分解到每月,每周,甚至是每日。
于对数字层层分解之后就要开展第二步,即时间对接。
每个人的年度指标、月度指标、周指标、每日指标均要全部进行分解。
因为,只有分解出数字来才能测评他做得对和不对,没有数字均是无效。
让绩效简单化
第壹、“存活率”评估人力资源
管理学上有句名言:
招对人比培训人更重要。
李践对此非常认同,他把招对人见成了人力资源工作的第壹核心。
于他的绩效飞轮中,他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。
公司会用半年的时间来见结果,只要所招来的员工“存活率”没达到70%,也就是公司招了十个人,不管任何原因离开的人数超过了3个人,那么这个负责招聘的人就会受到影响,且且直接跟工资挂钩。
如果“成活率”达到70%,他就能够得到百分之百的奖金。
如果招来的十个人均留下来了,那么招聘人员的奖金就上涨,“成活率”越高,他的奖金就涨得越高。
如果成活率下降了,那就说明他没有招对人,相应的奖金就要下降。
第二,分享学习制度,完善价值转换
人力资源部门的壹个重要职责是培训。
李践认为,培训其实是壹种价值的转换,关系到员工的个人充电,创新能力的提升。
于TOM有壹个规定,不管多少人参加培训,公司均会把整体工资的10%作为培训金,每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。
这是平均的五千块,可能有人会花得多,有人会花得少。
李践认为,于培训上如果花了五十万,那么对公司就要有500万的转换。
于绩效飞轮里面有壹系列的制度,所有员工参加培训,培训的员工均必须回来,叫做1:
0.1,叫分享学习制度。
如果于外面上了三天课,那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训,如果不做培训,那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。
第三,1:
1分享改进制度
员工每次培训完了以后,公司仍要组织进行营销学习。
学习的目的就是改进。
每个人均要找到自己的方法,今天上完这个课以后对我有帮助吗?
李践要求,每个员工于每次学习以后均要填表。
壹个月下来上过什么课程,然后公司每个星期三均要组织上俩个小时的培训。
创建连队和学习型组织部是总经理的事情,但李践仍是要求全体员工均要参和,于他见来学习型组织就像指导员壹样,就是培训、作风、训练等等。
每名员工壹个月下来以后,公司就会发表格,每月上过什么课,不管是外部仍是内部,上完课以后给公司的改进价值列出来,用数字表达,不准说形容词。
不能说这个课听完以后我非常感动,非常有收益,语文于公司的管理中是苍白无力的,必须要用数字说话。
这样,相应的数字就统计出来了。
这个数字要转到财务部,然后,由财务部来定论公司所进行的改进有多少?
如果财务部统计出来,转换的价值正好是十倍,那么奖金就达到百分之百,如果低于10倍奖金就要下降,如果是高于10倍,奖金就会上涨。
如果壹个员工说他的工作是琐碎的,根本就没有数字,那么公司就会认为这个人不需要了。
创意部门、研发部门的绩效考核
于李践的管理体系下,公司的创意部门、研发部门也均会有绩效的产生,比如说要以客户为导向,提成可能是50%,另外50%是需要和客户的合同兑现。
第壹个规定基本工资,第二个将近50%的提前预支奖金,仍有50%是来自绩效。
如果是我签了合同,那么我就提成了。
如果你没有客户你总是有项目,公司就用项目来考核你。
我没有客户,因为客户是很复杂的,很综合的,东西内容是很多的,我算不出客户的收入,那么就用项目来考核。
而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩,如果是花钱跟营销挂钩。
公司的利润是20%,公司的成本是80%,公司是10减8等于2,是20%的利润已经不得了。
这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%,不管前面的数字大或小,总体比例不会改变。
对财务总监要求是成本下降,品质提升。
如果比例超过70%,那么他的奖金就要下降,如果是低于70%,那么他的奖金就上涨。
时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核
对于壹些和钱没有关系的部门员工,比如保安,保洁等,李践也有科学的考核工具,它被称为“时间圆饼图”。
公司把他们的工作时间算出来。
你的岗位是什么,定责,你要完成哪些任务,定量,你的量是多少。
七点钟开始上班,公司就规定了定岗、定责、定量。
7:
00—8:
00打扫客户部,就这样下去,某个时间段里做什么,把其中所有的事情均量化,这样管理就简单了。
李践实施的绩效飞轮就是这样的原则,不管是什么样的员工,你的数据均要体当下相应的表格上。
这样,管理就变成了很简单的事情。
因为每个人均是用数字说话,销售团队用销售数字,工程团队用工程数字,而且目标壹致,所有员工均知道要创造价值,均知道内外合壹。
于绩效飞轮的数字量化管理中,数字被分成四个方面:
财务、客户、产品、管理。
这些数字壹项壹项均变成了年度指标,年度指标分解到月度指标,然后又分解到每日指标。
谁于负责研发,谁于负责大客户开发等,均有专人、专职,如果到时间拿不出数字,就要受到处罚。
李践认为,所有的管理关键于于目标是不是明确。
于对目标的明确化方面,他有俩点建议:
1、制定目标的时候不是由上到下,要让员工先拿出计划,部门经理拿出计划。
李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。
高不壹定能做得到,仍要进行分析,所以要自下到上,不要强制压制员工。
检查系统化、表格化
于绩效飞轮的转动中,首先是把目标列出来,然后逐壹找出方法,第三步就是评估检查。
李践认为,领导者就是检查者,安排的工作必须检查。
没有检查就不会有执行力,所有的东西均于于检查、落实。
检查也要形成系统,即形成表格,而且检查也是要分层次来做。
于TOM,每月有检查,每季度有检查,每年有检查。
李践要求每壹位部门经理均要完成检查任务:
第壹,“俩会制度”必须做,不管有什么样的托词和理由。
每天早上8:
05晨会完毕以后,部门经理马上就要检查到每个团队。
第二,每人每件事每天均要对照目标,中间的对照过程。
第三,对照结果。
例如,丁小姐打了20个电话,拜访了俩个客户,王先生是新来的员工,不能拜访客户,要打40个电话。
夕会时把所做的事情均列表交上来。
丁小姐10个电话的情况怎么样,拜访俩个客户结果怎样。
王先生打了40个电话,怎么样,有什么障碍?
对于像客户名称、联系人、客户的需求,这些材料均需要经过经理的评估。
李践说,他不需要每天进行检查,可是他能够抽查。
如果他想见壹下俩年前某位员工拜访的壹个客户,能够马上把俩年前拜访的表格给调出来,见上面写着,拜访了多少客户,打了多少个客户电话。
每天做完表格后复印给公司,公司就存起来了。
如果公司要核查就能够随时拿出来。
除了每日检查以外,仍有领导人进行每周评估检查。
李践让财务总裁把财务的收据列出来,预算的成本和利润是多少,如果是没有,那么马上要说技术原因。
于评估检查时,他要求每个人均要发言,且把每个人的讲话控制于五分钟以内。
大家均讲完之后,要进行相互讨论,最后,由他做总结,总结的格式是四个问题,第壹个是上周的总结,找出差距。
第二个是找出改进计划。
如果成功了,成功经验是什么,如果是没有成功,那么失败的教训于哪里。
第三个是本周的计划列出来,准备拜访几个客户。
第四个是措施的计划是什么。
重奖重罚高激励的反面是电网
检查评估之后就是奖罚分明。
李践认为,于团队里面奖要奖得心花怒放,罚要罚得胆战心惊。
公司制定的策略是:
不管公司效率再好,员工均是低底薪加高绩效。
于三级城市,员工底薪是700块,底薪低了靠什么?
就要靠高绩效。
李践说,即使是于三级城市,他们的销售人员每个月也能够拿到6000块。
靠的就是绩效!
奖罚分明为什么会带来那么大的力量?
李践说,人永远是趋利避害的动物。
他认为,人的行动力来自俩点:
壹是追求快乐,二是逃离痛苦。
于团队管理当中利是什么?
利就是“奖”。
壹个好的组织是重奖重罚。
俗话说“重奖之下必有勇夫”。
虽然精神、思想、文化很重要,可是人是生活于现实生活当中,有壹个管理手段是“以薪换心”。
所有的管理者均不要低估物质的力量。
于TOM的管理当中,李践仍有很多的措施和手段,可是总的来说主要仍是于奖励措施上要多元化,于多层次,于各个方面均要去奖励员工,要拥抱他,要拥护他,要赏识他。
多元化多层次,就是达到壹个级别就奖励壹次。
同时,处罚到什么程度?
胆战心惊!
设立电网,就是每壹个岗位上设立壹个最低标准。
李践于公司内建立了很多电网,每个岗位每个员工,壹进来就受教育,你的工作是什么,你的工作标准是什么,你达到了公司怎么样奖励你,如果没达到公司会怎样惩罚你。
如果同意了就签字,如果不同意就什么均不要干。
奖励、激励不忘压力
李践于TOM实施了各种奖励机制,有骆驼奖、骏马奖,仍有最可爱的团队等。
如果员工们壹起达到指标,就能够达到经理待遇。
李践说,于公司不分先后,不分学历,只要给公司创造了价值,而且是数字量化。
比如,给部门经理职位设立的目标是800万,那么让每个员工均进行比赛,如果达到800万他就能够当部门经理,如果是超过800万,从超过800万那壹天起这个员工就是部门经理。
其他的激励项目仍有很多,包括读书、福利、升职激励、仍有听课激励等。
谁于排行榜最顶端,谁就能够去听他想听的课。
李践说,公司已经通过此类方式培养了俩个EMBA毕业的总经理,为每人交的学费高达30万。
当然,公司是根据员工的级别来承担,承担完后员工要跟公司签订相应的契约。
如果于上课期间,你当下的职务是总监,按照公司比例是承担50%,你承担50%,可是你的业绩下降了,不能当总监了,那么学费就要停止。
于是,这个员工就会于压力中感到,他必须要及时把所学的东西转化到企业身上,他们就会非常有动力和紧迫感,上课时他们就会非常专注,提高效率。
设立电网三次末位离职
李践于公司内设立了业绩排行榜,每个员工均要于排行榜上排序,三次末位即离职。
对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%,如果达不到就离职。
李践的妹妹曾来公司工作,她壹来到公司
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