质量管理概述Word文件下载.docx

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在质量方面的指挥和控制活动通常包括:

制定质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进。

1）质量方针是指由组织的最高管理者正式发布的总的质量宗旨与质量方向，质量目标是组织在质量方面所追求的目的，是质量方针的具体体现，目标必须是可测量的。

a）方针目标的管理强调:

重点管理、措施管理、自我管理。

方针目标管理的理论依据是行为科学和系统理论，（马斯洛的《调动人的积极性理论》），就是运用科学的激励方法来激发、调动人们的积极。

b）方针目标的展开:

横向展开，根据不同的职能通过矩阵图对质量目标进行分配，强调主次关系。

纵向展开，运用系统图自上而下地展开，上一级的措施即是下一级的目标。

2）质量策划:

致力于制定质量目标，并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。

3）质量控制:

致力满足质量要求。

它是一个设定标准（根据质量要求）、测量结果、判定是否达到了预期的要求、对质量问题采取措施并进行补救、防止再发生的过程，质量控制不是检验。

例如采购过程的控制:

a）确定采购文件

b）通过评定选择合格的供货单位

c）规定对进货质量的验证方法

d）做好质量记录保管并定期进行业绩分析

e）供应

4）质量保证:

致力于提供质量要求会得到满足的信任。

质量管理体系的建立与运行是提供质量保证的重要手段。

内部质量保证是组织向自己的管理者提供信任，外部质量保证是组织向顾客或其他方提供信任。

5）质量改进:

致力于增强满足质量要求的能力。

三质量管理的发展返回目录

质量管理的发展大致经历了三个阶段:

1质量检验阶段

20世纪初，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验，方式是严格把关，进行百分之百的检验.在这一阶段，也经历了二个过程，一是由工长负责质量把关的“工长的质量管理”，二是检验的职能逐渐分离，过渡到由专职检验员进行检验的“检验员质量管理”

2统计质量控制阶段:

在这一阶段，数理统计方法被（休.哈特）引入质量管理，通过控制图的使用，使单纯的事后检验进入到检验加预防阶段。

在这之后，抽样检查方法也逐渐引入到质量管理中来。

3全面质量管理，其特征有:

a）全员的质量管理，上自总经理，下自操作员

b）全过程的质量管理，从市场调研到产品设计、到采购、到制造、到设备、到保障、到运输、到售后等全过程

c）管理手段的多样性，不止限数理统计，包括新旧QC七工具等多种管理方法

第2章质量管理体系

第一节2000版ISO9000族简介返回目录

1）结构

在1994版24项标准的基础上，重新安排和制定出5项2000版ISO9000族标准，分别是:

ISO9000质量管理体系基础与术语

ISO9001质量管理体系要求

ISO9004质量管理体系业绩改进指南

ISO19011质量和（或）审核指南

ISO10012测量控制系统

94版的其它内容在2000版里均以技术规范或技术报告的形式进行发布。

2）八项质量管理原则

a）以顾客为关注焦点。

组织依存于顾客，因此组织应当理解顾客当前和未来的需要，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

b）领导作用。

领导者确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

如:

建立质量方针与目标，提供必要数据，开展培训，规定并实施奖惩，管理评审等等

c）全员参与。

各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织所获益。

通过各种措施提高员工的能力调动员工积极性，使员工的才干为组织所获益。

d）过程方法。

将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

系统地识别并管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称之为过程方法。

e）管理的系统方法。

将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于提高实现目标的有效性和效率。

它包括了确定顾客的需求和期望，建立组织的质量方针与目标，确定过程及过程的相互关系和作用，明确职责和资源需求，确立过程有效性的测量方法，防止不合格，寻找改进的机会，实施改进评价改进效果等等。

f）持续改进。

持续总体业绩应是组织的一个永恒目标。

持续改进是一种理念，是组织的价值观和行为准则，是持续满足顾客要求甚至超越顾客期望和实现和增加组织绩效的保证。

g）基于事实的决策方法。

有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。

h）与供方的互利关系。

组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

第二节质量管理体系的基本要求返回目录

4质量管理体系

4.1总要求:

组织应按本标准的求，建立文件化实施和保持一个质量管理体系，并且持续改进其有效性。

4.2文件要求:

4.2.1总则:

a）表述质量方针和质量目标的文件

b）质量手册

c）本标准所要求的形成文件的程序

d）组织为确保其过程有效策划、运行和受控的文件

e）本标准所要求的记录

4.2.2质量手册:

质量管理体系的范围，程序文件的引用，各过程相互作用的表述。

4.2.3文件控制:

批准、版本、发放、作废等

4.2.4记录的控制:

记录应清晰，易于识别和检索等

5管理职责返回目录

5.1管理承诺，最高管理者应通过以下活动，对开发和实施质量管理体系和持续改进其有效性的承诺提供证据:

a）传达满足顾客和法律法规要求重要性

b）建立质量方针

c）建立质量目标

d）进行管理评审

e）确保获得资源

5.2以顾客为关注焦点:

最高管理者应以增强顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定和予以满足

5.3质量方针

5.4策划

2.4.1质量目标:

最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，目标就是可测量的，且与质量方针保持一致.

5.4.2质量管理体系的策划

5.5职责、权限与沟通

5.5.1职责与权限

5.5.2管理者代表

5.5.3内部沟通

5.6管理评审

5.6.1总则:

最高管理者应按策划的时间间隔评审质量管理体系，以确保其持续的适宜性充分性和有效性。

5.6.2评审输入:

审核结果，顾客反馈，产品符合性，纠正预防措施状况等等。

5.6.3评审输出:

体系及过程有效性的改进，产品的改进，资源需求

6资源管理返回目录

6.1资源提供

a）实施、保持、改进质量管理体系所需的

b）满足顾客需求增强顾客满意所需的

6.2人力资源

6.2.1总则;

基于适当的教育培训，其是能够胜任的

6.2.2能力、意识和培训:

确定所必需的能力---提供培训—评价培训有效性---确保员工对所从事工作相关性和重要的认识---保持培训记录

6.3基础设施，如IT设备，通讯设备，建筑，生产设备

6.4工作环境

组织应确定并管理为达到产品符合要求所需要的基础设备和工作环境

7产品实现返回目录

7.1产品实现的策划，包括确定过程、文件和资源的需要，验证或检验的方法及接收准则，保持记录

7.2与顾客有关的过程

7.2.1与产品有关的过程:

包括顾客规定的要求，顾客虽然没有明示，但可预知的的所必需的要求，法律法规的要求，组织附加的要求

7.2.2与产品有关的要求的评审，评审应在向顾客作出承诺之前

7.2.3顾客沟通:

应对产品信息，问询或订单的处理，顾客反馈

7.3设计与开发

7.3.1设计与开发策划，如阶段，评审的时间，职责与权限等

7.3.2设计与开发输入:

产品功能或性能要求，法律法规要求，以前的设计信息等

7.3.3设计与开发输出:

采购生产等方面的信息，接收准则等

7.3.4设计与开发评审

7.3.5设计与开发验证

7.3.6设计与开发确认

7.3.7设计与开发更改的控制

7.4采购

7.4.1采购过程:

采购产品应符合采购要求，评价和选择供方，保持记录，供应商评估与改进

7.4.2采购信息:

采购信息表述拟采购的产品，包括:

所采购的产品、设备、过程的要求;

人员资格的要求;

质量管理体系的要求

7.4.3采购产品的验证

7.5生产和服务提供

7.5.1生产和服务提供的控制:

组织应在受控制条件下进行生产和服务提供，受控条件包括:

a）表述产品特性的信息

b）作业指导书

c）适宜的设备

d）监视和测量装置

e）放行、交付和交付后活动的实施

7.5.2生产和服务提供过程的确认:

针对不能由后续的监视和测量加以验证时，组织应采取的活动

7.5.3标识和可追溯性

7.5.4顾客财产

7.5.5产品防护，如标识、搬运、包装、贮存和保护

7.5.6监视和测量装置的控制，点检与校准等

8测量、分析与改进返回目录

8.1总则:

组织应对以下内容进行监视、测量、分析和改进:

a）产品的符合性

b）质量管理体系的符合性

c）改进质量管理体系的有效性

8.2监视与测量

8.2.1顾客满意

8.2.2内部审核，确定质量管理体系是否:

a）符合策划的安排、本标准的要求以及组织所确定的要求

b）得到有效实施与保持

8.2.3过程的监视与测量，如KPI

8.2.4产品的监视与测量:

对产品的特性进行监视与测量，保存记录，规定授权放行人员。

8.3不合格品的控制:

确保不合格品得到识别与控制，防止非预期使用或交付.

8.4数据分析，数据分析应提供以下方面的信息：

顾客满意；

产品的符合性；

过程或产品的特性及趋势；

供方。

8.5改进

8.5.1持续改进，通过质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审的利用，实现持续改进

8.5.2纠正措施:

采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格再发生

a）评审不合格

b）确定不合格的原因

c）评价确保不合格不再发生的措施的需求

d）确定和实施所需的措施

e）记录所采取措施的结果

f）评审所采取的纠正措施

8.5.3预防措施:

确定措施，以消除潜在不合格的原因，防止不合格的发生

a）确定潜在不合格的原因

b）评价防止不合格发生的措施的需求

c）确定和实施所需的措施

d）记录所采取措施的结果

e）评审所采取的预防措施

第三节质量管理体系审核返回目录

1定义:

为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的形成文件的过程。

2审核分类

a）第一方审核:

内部质量管理体系审核

b）第二方审核:

由组织的顾客或其它人以顾客的名义进行的审核

c）第三方审核:

外部独立的审核服务组织进行的审核

第3章质量改进

第一节基本知识返回目录

一产品质量的波动

从统计的角度来看，产品质量总是波动的，可以把产品质量波动分成正常波动和异常波动两类。

a）正常波动，是由随机原因引起的产品质量波动。

b）异常波动，是由系统原因引起的产品质量波动。

引起产品质量波动的原因主要来自6个方面:

1）人：

操作者的质量意识，技术水平，文化修养，熟练程度和身体素质等。

2）机器：

机器的设备，工夹具的精度和维护保养状况等。

3）材料：

材料的化学成分，物理性能和外观质量等。

4）方法：

加工工艺，操作规程和作业指导书的正确程度等。

5）测量：

测量设备，试验手段和测试方法等。

6）环境：

工作场地的温度，湿度，含尘度，照明，噪声和震动等。

通常把上述因素称为引起质量波动的6大因素或简称"

5M1E"

因素。

二质量改进的基本过程

1任何一个质量改进活动都要遵循PDCA循环的原则，即策划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处置（Act）的四个阶段。

其特点是

1）四个阶段一个都不能少

2）大环套小环，在每一个阶段可能又存在PDCA的四个阶段

3）PDCA是个不断上升的循环

2质量改进的步骤，总结起来可以分为“四阶段七步骤”，即:

1）选择课题

2）掌握现状

3）分析问题原因

4）拟定对策并实施

5）确认效果

6）防止再发生和标准化

7）总结

第二节质量改进的工具和技术返回目录

一层别法

层别法是所有手法中最基本的概念，即将多种多样的数据，因目的需要分类成不同的类别，使之方便以后的分析。

一般可按“班组/机器/原料/产品/批次/作业条件”等来进行分别。

举一例来说明

A

B

C

产量（km）

853

923

908

不良率（%）

1.1

1.3

0.9

在工厂里，把低效率.缺点.制品不良等损失按其原因别或现象别，以大小排列，对占总额80%以上项目加以分析处理，这就是所谓的柏拉图分析。

柏拉图的使用要以层别法的项目别（或现象别）为前提，依经顺位调整后的统计表才能制成柏拉图.。

根据用途，排列图可以分为分析现象排列图和分析原因排列图.

1分析现象排列图。

这种排列图与以下不良结果关，用来发现主要问题:

1）质量:

不合格、故障、顾客抱怨、退货等;

2）成本:

损失总数、费用;

3）交货期:

成品短缺、交货拖延等;

4）安全:

事故、差错等;

2分析原因排列图。

这种排列图与过程因素有关，用来发现主要问题:

1）操作者:

班次、组别、年龄、经验等;

2）机器:

设备种类、工具、模具、仪器等;

3）原材料:

供货商、批次、种类等;

4）作业方法:

作业环境、工序先后、操作步骤等;

排列图注意事项:

1分类方法不同，得到的排列图不同;

2为了抓住“关键的少数”，在排列图上通常马累计比率分为三类:

在0%~80%间的因素为主要因素，在80%~90%间的因素为次要因素，90%~100%的因素为一般因素;

3如果“其它”所占百分比很大，则分类是不够合理.

现举一例来分析:

对某班上周产生的外被不良产品进行统计，总的不良数为86箱，其中不良项目依次为:

层别统计表

序号

不良项目

不良数（箱）

占不良总数比率

累积比率

1

印字

34

39.5%

2

色差

24

27.9%

67.4

3

最薄点

16

18.6%

86

4

破皮

4.7%

90.7

5

其它

8

9.3%

100

合计

100%

柏拉图法（重点管理法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。

三因果图（特性要因图，石川图，鱼骨图）返回目录

所谓因果图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式加以图解，亦即以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系，因其形状象骨，又称“鱼骨图”.

因果图可用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的要因明朗化，从而设计步骤解决问题。

绘制因果图的方法有二种:

一是逻辑推理法，二是脑力激荡法

注意事项:

1）确定原因时要集思广益，要求进行开放式的自由讨论

2）确定原因应尽可能具体

3）有多少质量特性，就应绘制多少张因果图

4）应对原因与结果之间的关系进行验证

见下例:

材料管理人

相溶性交货期给油

次

材质培训检查数

娈异

振动电压

过线轮

夹具温度

偏速度

心

设备方法环境

如上图，当分析造成娈异（不良）的时候，通常找出几个主要原因的大骨（5M），而影响这些主要原因的的次要原因如小骨一样，又附在几个主要原因的大骨上，所以要因分析图如能做得完整的话，容易找出问题之所在，从而采取相应的对策.

一个管理人员，在他的管理工作范围内所追求的目标，假如加以具体的归纳，可以得知的项目不是很多，然而就每个追求的项目来说，都会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原因就是阻碍你达成工作的娈数.如果将追求的项目一一地罗列出来，并将影响项目的原因也整理出来，使用要因分析图来表示，并针对这些要因有计划地加以强化，你的管理工作将会更加得心应手.

四散布图返回目录

在我们的生活及工作中许多现象和原因，有些呈规则性的相连，有些呈不规则性的相连.散布图是用来表示一组成对的数据之间是有相关性.

作成方法:

1）确定要调查的两个娈量，收集相关的最新数据.

2）设定坐标系，将两娈量分别写入X和Y轴.

3）将对应的两个变量，以点的形式标上坐标系.

4）必要时将所有点连起来，便于观察.

5）记入图名.作成者.作成时间等项目.

相关结果:

1）正相关，相关性强.

2）正相关，但相关性弱.

3）负相关，相关性强.

4）负相关，但相关性弱.

5）不相关.

五直方图返回目录

直方图又称柱状图，它的制作，牵涉到一些统计学的概念，但我们尽可能用简单的计算来说明.

步骤:

1.收集数据，并记录于纸上..统计表上的资料很多，少则上百，多则上千，都要一一下来，其总数用N表示.

2.定组数.总数据数与组数的关系大约如下表所示:

N（数据）

组数

50-100

6-10

100-250

10-20

250以上

1.找出最大值（L）及最小值（S），并计算全距（R）.R=L-S.

2.定组距（C）.R/组数=组距，通常是2.5或10的倍数.

3.定组界:

最小一组的下组界=S-测量值的最小位数（一般是1或0.1）x0.5

最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距.

最小二组的下组界=最小一组的下组界.

……依此类推.

4.决定组的中心点.（上组界+下组界）/2=组的中心点.

5.制作次数分布表.依照数值大小记入各组的组界内，然后计算各组出现的次数.

6.制作直方图.横轴表示测量值的变化，纵轴表示次数.将各组的组界标示在横轴上，各组的次数多少，则用柱形划在各组距上.

7.填上次数.规格.平均值.数据来源和日期.

范例:

测得40个导体线径.N=40直径规格=0.525+0.005/-0.005mm

1.记录数据.L=0.531mmS=0.519mm（为便于作图，下述所有数据均乘1000）

0.524

0.519

0.525

0.531

0.522

0.523

0.526

0.520

0.529

0.528

0.527

6

0.530

7

0.521

2.分为7组.（为便于作图，下述所有数据均乘1000）

3.全距R=L-S=531-519=12

4.组距=12/7=1.7取2

5.第一组下界=S-（1x0.5）=519-0.5=518.5

6.第一组上界=518.5+2=520.5依次类推.

7.次数分布表.

组

组界

中心值

次数

518.5-520.5

519.5

520.5-522.5

521.5

522.5-524.5

523.5

524.5-526.5

525.5

526.5-528.5

527.5

528.5-530.5

529.5

530.5-532.5

531.5

画直方图.从直方图中可以了解制程全貌，可以看出分配之中心倾向（准确度）及分

配之形状，散布状态（精密度）与规格关系.

SL=519CL=525UL=531

16

数

2

1234567

准确度与精密度:

UCLCLLCL

组别准确度精密度

一OX

二XO

三XX

四OO

从上表中可以看出，一组的产品准确度虽好但精密度差，二组刚好相反，三组则准确度与精密度都差，四两者皆可以。

直方图的常见类型

1）标准型

2）锯齿形:

分组过多形成，另外当测量方法有问题或读错数据时也会出现这种形状

3）偏峰形:

心理因素的影响往往会形成这种形状

4）徒壁型:

产品已经过全数检查，或存在自动反馈调整

5）平顶型:

几种不同均值的分布混在一起，过程中存在缓慢劣化的情形

6）双峰型:

二种不同均值且相差较大时混在一起

7）孤岛型:

混杂了其它分布的小量数据

六查核表返回目录

简单的查核表就是备忘条，将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来，然后定期或定时检查.

1.点检用查核表.此类表在记录时只做“有”与“没有”、“好”与“不好”的注