零售绩效考核.docx
- 文档编号:1964644
- 上传时间:2022-10-25
- 格式:DOCX
- 页数:9
- 大小:24.28KB
零售绩效考核.docx
《零售绩效考核.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《零售绩效考核.docx(9页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
零售绩效考核
零售绩效考核
篇一:
零售业门店月度绩效考核管理办法
沈阳城市门店月度经营考核办法
(试行)
1.考核目的
1.1通过经营考核,提升销售业绩,改善工作绩效,建立以奖为主以结果为导
向的绩效奖励制度。
1.2在人事费用率得到有效控制的前提下,通过共享销售增长成果,提高人均
收入。
2.考核原则
2.1主管(含)以下人员,月度经营考核不和销售预算挂钩,只要所在门店月
度销售额大于07年同一月份销售额,员工的月度总收入将不低于07年实际所得。
2.2主管(含)以下人员,月度奖金基于07年销售和员工收入,计算员工每创
造100元销售额可得奖金,若月度销售超过08年月度预算销售额,员工每创造100元销售额可得奖金相应提高。
2.3经理级(含)以上人员,月度经营考核和预算挂钩,有奖有罚,扣罚的下
限为工资标准的10%,员工不扣罚,奖励上限均为工资标准的100%。
2.4所有参与考核人,若采用不正当手段、虚假销售、违规销售套取奖金,一
经发现,追回当年度所有奖金,并严肃处理,直到解除劳动合同。
3.考核指标及奖惩规则
3.1.1试行期间东北区域总经理考核指标按沈阳城市四家店合计计算,奖惩标准和店总经理相同,试行期结束,根据实际情况,再行确定奖惩标准。
3.1.2门店经营副总、管理副总按店总的标准60%计算。
3.1.3累计毛利额同比下降,取消奖励。
3.2商品部门经理级
分享中人网·共建中人网
3.3商品部主管及以下
3.3.1主管按本部门员工平均奖的1.5倍计发;3.3.2其中门店的系数明湖店(209)按1.5计算;
3.3.3商品一至五部分别按1、0.85、2、0.7、1的系数具体计算奖金。
3.4收银部员工按当月商品部员工的平均奖金40%计算,收银主管按收银员平均奖金1.5倍计算,收银部经理按收银员平均奖金2倍计算;
城市物流、客服按当月商品部员工的平均奖金30%计算,主管按员工平均奖金1.5倍计算,经理按员工平均奖金2
倍计算。
3.7防损部奖励按公司截损奖励办法执行。
分享中人网·共建中人网
3.8储备人员、见习人员均按本店同部门、同职级人员的奖惩金额的80%计算。
4.新开门店及店总异动的考核
4.1新开门店或店总异动后的前3个月,新开店的全体员工或异动的店总参加考核,但只奖不罚,从第4个月开始,按上述办法执行。
5.考核要求
5.1在考核期内离职人员不计发绩效奖金,绩效扣罚按实际工作天数所占比例计发(按日历天数计算);
5.2考核期内工作岗位发生异动人员,异动当月按工作岗位天数多的岗位业绩达成情况作为考核数据。
6.实施细则
6.1所有考核指标,以经公司批准的预算数据为标准,由各考核单位负责落实到
各岗位和具体人。
6.2当月考核指标完成情况,由财务、信息、营运等部门于次月3日前提供给有
管理权限的人力部门。
不含税销售、毛利额、具体到店和各业务部;6.3所有指标数据均以百分数表示,以四舍五入为原则取整保留两位小数。
经营
指标计算奖惩时,取小数点后一位。
7.考核范围:
门店所有人员,其中以下人员不参加月度考核;7.1当月因病(含工伤假)或因事请假出勤不满15个工作日的员工;7.2试用期内,转正天数不足10个工作日的员工;7.3实习生、小时工。
8.实施及解释权限
本办法经公司批准后于20XX年1月起试行至3月15日,由人力资源中心负责解释,并受理员工申诉事宜。
东方家园20XX年1月
分享中人网·共建中人
网
篇二:
银行零售业务绩效考核十招
银行零售业务绩效考核十招
以下10个方面的制定绩效考核制度的原则和技巧,是整理提供给零售银行管理人员层面,
针对业务绩效考核的原则作为参考。
希望所阐述内容能够贴近国内银行实际业务,同时也能
让银行从业者清晰了解到国内零售银行业务绩效考核发展历史阶段,以及下一阶段有可能
发展的方向,提早让银行同仁有个心理准备的思考路径,我们也相信制度必能引导员工的良
性行为与表现。
1.可量化的要求
所有业务指标都需要被量化,最后都要分解到个人所赋予的责任目标。
如此才能让每位行员
清楚自己分内需要完成的任务。
说到量化,首先我们要做的第一件事情就是定位。
这里的定位是指销售的定位,不是行员本
身岗位的定位。
定位一:
高柜定位,转推荐;大堂经理定位:
转推荐+销售;低柜、客户经理定位:
销售。
定位二:
拟定转推荐的产品类别。
1)不能规定所有的产品都转推荐,例如高柜,有些东西是不用转推荐就可以直接办理的,比
如信用卡;
2)必须规定转推荐量,我们认为在管理中最欠缺的是具体化、明确化。
不具体化导致最后无
法衡量。
除了量,还要制定一个成功率。
转推荐量不等于成功率。
可能转介了十个客户,但是这十个
客户转介过去之后什么也没买,这就全失败了。
所以,如果一天推荐十个客户,这十个客户
里面成功率必须达30%。
2.有计划以及时效性的考核时间
考核绩效时间应尽量避免过于漫长或是时间太短太临时性的要求,应该有计划的指定一个固
定的时间做考核。
正规的考核可分:
年度考核、季度考核、月份考核,而每个阶段的考核都
应该有关联性,最后都会反映在年度考核的整体考虑之中。
3.简单清楚的指标定位
如果有阶段性指标任务的考核,建议不要太过繁琐,或者同时间出现太多项指标的要求。
国
内银行的考核有一种特殊现象,也就是同一时间出现几十种指标的要求,非常头疼的要每位
行员都能完成任务,这也是我们常听说的“遍地开花”。
这点在外资银行工作时,指标任务
的要求计算就不同了。
其重点在于两大主轴,一是aUm,也就是评定客户经理本身的客户
资产管理总数的增长,另外一个重点则是cnR,也就是针对计价银行获利的实际成长数字,
而且这两大项任务一直逐月累计,最后以年度总合来评定每位行员的年度绩效,并施以按
月奖励,其中不限定要求一定要销售哪项产品,科学又不复杂。
外资银行比较没有涉入“政治指标”的束缚,因为此类型的指标要求容易误导销售团队做出
错误的资产分配,进而影响到客户的权益。
4.分岗分职的绩效考核特性
这个考虑还是要依不同岗位做出不同指标的要求,例如大堂经理、柜台、客户经理都有不同
职务的特性,评估各职岗人员绩效考核应以符合岗位特性做出规划,切莫一视同仁不分轻重,
到头来反倒变成功能不彰、绩效不达的现象。
例如,大堂经理与柜台人员主要可以针对营销
开口率以及成功转介率来评分,而客户经理可以着重于客户开发率,以及成交率来评比,这
样才能促成团队协作的目的,又不失个岗职务的功能。
5.公开透明的绩效考核规范
指标订定的内容要公开透明,特别是要进化到每位员工都清楚知道自己每日,每周,每月,
每季甚至于每年的考核目标,如此才能让员工计划自己的工作方向,并且在每次订定业务绩
效考核之前,都需要透过大量的沟通与理解,如此才能让员工全力以赴的奔向目标。
因为公
开透明,在管理上才能偏向公平竞争的要求,也可避免主管对于员工个人成见的偏颇,并且
降低员工因工作情绪而引起的内耗。
6.合理及有挑战性的指标
这点是常让管理人员混淆的灰色地带,所谓“合理”偏于人性的安逸,所谓“挑战”又偏于
人性的辛劳。
因此管理者必须权衡两者间的拿捏,过于合理的业务绩效考核办法,常常让
团队无法激发更高的成绩表现;过度挑战性的目标又常常演变成行员半途而废或是无疾而终
的结果。
因此这两项因素,常常考验着管理人员的智慧。
外资银行在此偏重于向“有挑战性”
的目标前进,同时也持续着挑战新高的态势。
例如,关于提成,就有一个阶梯式管理,外资
银行有一个最低管理线,如果行员在这个最低管理线的下面,例如完成了任务的30%,那
拿到的提成就是零,只能拿他的基本工资;如果完成任务的40%-80%,即介于四十分和八
十分之间,我们会给奖金的八成,大于八十分小于一百分,拿全部的奖金。
大于等于一百分,
拿到的提成是120%。
其实就是鼓励行员,你只要超标、达标就拿全部的奖金。
总的来说分
四档,即0%、80%、100%、120%。
期间一并配合着优厚奖励措施的配套原则,这样一来,
不断的激发工作人员的潜能,同时受益者将会是银行获利的事实,以及员工成就感的推升。
7.及时到位的奖励措施
在业务绩效考核设计的同时,应该考虑到奖励内容的实质性与荣誉性。
如果员工对于奖励的
内容充满期待,那才会吸引大部份的员工挑战指标的热情,这是很重要的环节。
曾经有客户
经理抱怨“奖励不痛不痒,不如不去想”、“奖金发放严重延迟,成就感完全消失”。
以上两
点足以让管理人员认真斟酌,免得好心最后变成驴肝肺。
及时到位的奖励措施,应该常伴着
业务团队的氛围,其中常见的表扬有:
奖金、奖牌、奖品、庆功宴、旅游以及职务加薪升级
等的庆贺方式。
外资银行对于奖励的实施相对比较高调,因为大家都相信,好的表现结果就
需要有好的祝福。
8.有赏有罚的规范
这点是需要加注的部分,因为一个业务营销团队就如一支作战的军队。
上一则谈到奖励,在
此我们应该对于做不好的同仁也要有所规范。
大家都知道,赏罚不均将让士气溃乏,让团队
生产力下降,因此在业务绩效考核中应拟定罚则,对于表现不好的同仁给予辅导与规范,这
也警惕着团队力争上游的良性原则。
国内银行在这点上比较没有具体办法,反观外资银行的
做法就是:
辅导改进、转岗调职,最差的地步还会人员裁撤。
这样就保证了大堂经理不会只
顾自己销售而不去转介这些做法体现着去芜存菁的制度规范,因此强者恒强,弱者淘汰。
9.统一的考核体系
我们发现有部分银行评核业务绩效的管理体系错综复杂,也就是一位银行员工所面对的指标
任务由不同的管理系统评定,因此该员工对于管理人员的认定无所适从,对于日常生活中管
理上增加了难度,这错综复杂的管理体系中,难免出现重点营销方针的偏颇,也容易造成领
导统御上的漏洞。
因此,统一的考核体系管理,才是团队人员整合的必然良方。
10.数字管理追踪的要求
管理人员必须要学会数字管理的科学,因为业务绩效考核内涵就是以量化数字表现结果来做
评定,应避免用“感觉”或抽象的描述来论定一个行员的功绩,再加上业务绩效考核本来就
是一项追踪辅导的管理工具,其中必须在过程中就能够完全使用具体的数字管理与员工沟
通,如此一来才能让业务绩效考核方案顺利执行。
国内银行主管普遍对于这项工作没有落实
到日常管理生活上,一般只等待结果发生为管理原则,却忽略过程管理的重要性,其原因不
外乎管理人员觉得麻烦,或是缺乏要求人员管理的能力。
在业务绩效考核的附加条件上,以
我的经验都会加入管理阶段的追踪,其中当然就以数字管理为第一参考的要求了。
篇三:
商超人员绩效考核办法(零售业)
人力资源发展中心文件HUmanRoURcES收文部门/人dEVELoPmEnTcEnTERREciPiEnT发文方式Via印发份数QUanTiTY3000份抄送coPY附件aTTacHmEnT6份拟文人dRaFTEdBY批准aPPRoVEd审核VERiFiEd绩效考评部会签JoinTSiGnaToRE是文件类别docUmEnTTYPE文件编号REF.通知//发文日期daTE保密等级LEVELoFconFidEnTiaLiTY//保密期限TimEoFVaLidiTY页数PaGE(S)共6页商超运营部薪酬与绩效管理办法1目的1.1建立与实施运营线全面绩效管理体系,加大考核力度,促进业绩提升。
1.2建立科学有效的激励与分配体系,提升运营线各岗位任职人的积极性与创造性。
2适用范围适用于大地通讯商超运营部大区经理、区域经理(含区域主任)、店长及门店客户代表。
3职责3.1商超运营部:
负责分解及下达内部考核目标,经审批后,交绩效考评部备案;3.2财务管理中心:
负责将相关考核数据的收集、审核后,交绩效考评部;3.3呼叫中心:
负责将各分部、门店所受理客户有效投诉资料记录、整理,交绩效考评部;3.4人力资源发展中心:
制定考核细则,评估激励关系,协助测算激励标准及收集整理数据
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 零售 绩效考核