海氏和美世国际职位评估法IPE企业岗位评估的实操课程附操作样例.docx
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海氏和美世国际职位评估法IPE企业岗位评估的实操课程附操作样例
海氏和美世国际职位评估法(IPE)
企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
两个国际著名的岗位评估方法
0>人力资源总监必修课
即海氏(HayGroup)三要素评估法
美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)
海氏(HayGroup)
三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢?
该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢?
即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢?
是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”:
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分(百分值),经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型:
①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100%。
举一个简单的例子:
比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分。
而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
当然,海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序,以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等,这里不再做详细介绍。
示例1海氏(Hay)职位评价系统
海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”,是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法,根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成,具体叙述见表14-3-1。
表14-3-1海氏(Hay)职位评价系统
付酬因素
付酬因素释义
子因素
子因素释义
技能水平
要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和
专业理论知识
对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为八个等级,从基本的(第一级)到权威专门技术的(第八级)
管理诀窍
为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。
该子系统分为五个等级,从起码的(第一级)到全面的(第五级)
人际技能
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级
解决问题的能力
在工作中发现问题,分析诊断问题,权衡与评价对策,做出决策等的能力
思维环境
指定环境对职务行使者的思维的限制程度。
该子因素分八个等级,从几乎一切按既定规则办的第一级(高度常规的)到只作了含混规定的第八级(抽象规定的)
思维难度
指解决问题时对当事者创造性思维的要求,该子因素分为五个等级,从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级(重复性的),到完全无先例可供借鉴的第五级(无先例的)
承担的职务责任
指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小
行动的自由度
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制,该子因素包含九个等级,从自由度最小的第一级(有规定的)到自由度最大的第九级(一般性无指引的)
职务对后果形成的作用
该子因素包括四个等级:
第一级是后勤性作用,即只在提供信息或偶然性服务上出力;第二级是咨询性作用,即出主意与提供建议;第三级是分摊性作用,即与本企业内外其他部门和个人合作,共同行动,责任分摊;第四级是主要作用,即由本人承担主要责任
职务责任
可能造成的经济性正负性后果。
该子因素包括四个等级,即微小的、少量的、中级的和大量的,每一级都有相应的金额下限,具体数额要视企业的具体情况而定
下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明:
1、技能水平
技能水平是知识和技能的总称,它由3个子因素构成
●专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级,从基本的(第1级)到权威专门技术的(第八级)。
表14-3-2
等级
说明
举例
A、基本的
熟悉简单工作程序
复印机操作员
B、初步业务的
能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程
接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务的
对一些基本的方法和工艺熟练,需具有使用专业设备的能力
人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
D、高等业务的
能应用较为复杂的流程和系统,此系统需要应用一些技术知识(非理论性的)
调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员
E、基本专门技术
对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解,或者对科学的理论和原则基本理解
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
F、熟悉专门技术
通过对某一领域的深入实践而具有相关知识,或者/并且掌握了科学理论
人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士(工程、法律等方面)
G、精通专门技术
精通理论,原则和综合技术
专家(工程、法律等方面)、CEO、副总、高级副总裁
H、权威专门技术
在综合技术领域成为公认的专家
公认的专家
●管理决窍
等级
说明
职位
示例2某公司职位评价手册
为推进某公司的市场化改革,改变公司的职务级别工资体系,推行岗位工资体系,特此制定本手册,目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序,参照相对价值排序制定工资体系。
职位评价的原则
基于公司战略规划的原则;公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。
对岗不对人的原则;职位评价是针对岗位进行的,而不是针对岗位的任职者而进行的。
公平公正的原则;职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。
职位评价的目的
职位评价的成果是公司岗位价值排序,其目的是建立价值评价的标准,支持公司建立科学合理的岗位工资体系。
职位评价的操作步骤
SHAPE\*MERGEFORMAT
职位评价的调整
职位评价的结果并非不可调整,原则上,当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时,应对部分或者全部职位评价结果进行调整。
职位评价的因素
根据某公司的公司战略规划和行业特点,公司的职位评价采用以下因素:
职位评价维度
职位评价要素
职位评价维度
职位评价要素
工作责任
(1380)
工作职权(240)
任职资格
(1050)
最低学历要求(180)
责任轻重(240)
知识范围(180)
指导监督(180)
专业难度(180)
工作复杂性(180)
工作经验(180)
工作方法(180)
资格证书(150)
工作关联(协调沟通)(180)
技能要求
(180)
计划组织要求(180)
工作负荷
工作压力(150)
工作环境
环境特征(150)
工作时间特征(150)
职位评价因素定义划分及赋值
工作责任
工作职权
因素定义:
指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力
等级
界限说明
赋值
1
全按照指令进行工作,无需思考
0
2
承办一项或几项具体工作,并且要提出初步处理意见或建议
10
3
分管一项或几项工作,提出具体方案,直接做出决定
20
4
协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作
40
5
负责部门的全面工作
80
6
协助公司领导负责公司多个部门的工作
160
7
负责公司的全面工作
240
责任轻重
因素定义:
指本职位所从事的工作中如不小心出现失误,在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和范围
等级
界限说明
赋值
1
工作失误,基本不造成什么影响
5
2
工作失误,可能会给本部门造成一定的影响
20
3
工作失误,可能会给本部门造成较严重影响
40
4
工作失误,可能会给公司带来一定的影响
80
5
工作失误,可能会给公司带来较为严重的影响
160
6
工作失误,可能会导致极为严重的影响
240
指导监督
因素定义:
指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。
其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断
等级
界限说明
赋值
1
无监督指导下属
0
2
虽无下属,但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导
15
3
监督指导2个以下的一般员工
30
4
监督指导3至10个一般员工
60
5
监督指导10至20个一般员工
80
6
监督指导部门主任(总经理)
120
7
监督指导公司的全面工作
180
工作复杂性
因素定义:
反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。
通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映
等级
界限说明
赋值
1
日常的事务性工作,只需要简单的常识即可工作
5
2
有一定的但是较为简单的方法和程序,需要一定的经验和培训,工作较为固定
30
3
经常遇到不确定的情况,需要按照较为复杂的规则进行处理
60
4
工作中接触的人、物、事件较多,需要主动探索解决办法
120
5
工作中处理大量的人、财、物信息,需要高超的处理技巧
180
工作方法
因素定义:
指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度
等级
界限说明
赋值
1
完全相同,按照固定的规则进行
5
2
大部分相同,由较为简单的操作规程
30
3
一半相同,需要发挥一定的主观能动性
60
4
大部分不同
120
5
完全不同
180
工作关联(协调沟通)
因素定义:
指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。
其中“一般工作技术往来”主要指文件传递、办理手续、信息传递
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