华为的旗帜还能打多久Word格式文档下载.docx
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但正因为.种目标导向,才使我们从昨
天走到了今天。
今年我们的产值在100亿元左右,年底员工人数将达8000人,我们和国
际接轨的距离正逐渐减小。
今年我们的研发经费是8.8亿元,相当于IBM的1/60;
产值
是它的1/65。
和朗讯比,我们的研发经费是它的3.5%,产值是它的4%,这个差距还
是很大的,但每年都在缩小。
我们若不树立一个企业发展的目标和导向,就建立不起
客户对我们的信赖,也建立
不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。
因为电子网络产品大家担心的是将来能
否升级,将来有无新技术的发展,本次投资会不会在技术进步中被淘汰。
华为公司若
不想消亡,就一定要有世界领先的概念。
我们最近制定了要在短期内将接入网产品达
到世界级领先水平的计划,使我们成为第一流的接入网设备供应商。
这是公司发展的
一个战略转折点,就是经历了十年的卧薪尝胆,开始向高目标冲击。
1、以客户的价值观为导向,以客户满意度作评价标准。
瞄准业界最佳,以远大的目标
规划产品的战略发展,立足现实,孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。
我们必须以客户的价值观为导向,以客户满意度为标准,公司的一切行为都是以客户
的满意程度作为评价依据。
客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的,并通过与
客户交流,最后得出确认结果,成为公司努力的方向。
沿着这个方向我们就不会有大
的错误,不会栽大的跟头。
所以现在公司在产品发展方向和管理目标上,我们是瞄准
业界最佳,现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……
等,我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢,而且要跟随他们并超越他们。
如在
智能网业务和一些新业务、新功能问题上,我们的交换机已领先于西门子了,但在产
品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。
我们只有瞄准业界最佳才有生存的余
地。
公司现在最严重的问题是管理落后,比技术落后的差距还大。
我们发展很快,问题很
多,管理不上去,效益就会下滑。
现在当务之急是要向国外著名企业认真学习,我们
聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。
如我们的任职资格评价体系,
是请的美国HAY公司来作顾问的。
通过自己的消化吸收,一点一点的整改。
任何整改都
得先刨松土壤,这就要先从自我批评入手,才能听得进别人的意见。
公司有一个管理优化报,是专门批评自己的,也就是揭露丑陋的华为人。
天津管局来
公司访问时,提了一些意见,中研部、中试部全体员工组织听录音,认真反思,写了
不少心得,管理优化报把它编成了一本书,叫《炼狱》,让以后的研发人员也要明白,
怎么从对研究成果负责任转变为对产品负责任。
人才、技术、资金是可以引进的,管理与服务是引进不来的。
必须靠自己去创造。
没
有管理,人才、技术、资金形不成力量,没有服务管理没有方向。
2、坚持按大于10%的销售收入拨付研究经费。
追求在一定利润水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度,以
增强公司的活力,吸引最优秀的人才,和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电子
信息产业中,要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可走。
我们始终坚持以大于10%的销售收入作为研发经费。
公司发展这么多年,员工绝大多
数没有房子住,我们发扬的是大庆精神,先生产、后生活。
而在研发经费的投入上,
多年来一直未动摇,所有员工也都能接受,有人问过我,"
你们投这么多钱是从哪儿来
的"
,实际上是从牙缝中省出来的。
我们的发展必须高于行业平均增长速度和行业主要
竞争对手的增长速度。
过去每年以100%的增长速度发展,以后基数大了,肯定速度会
放慢,那么以怎样的速度保持在业界的较高水平,这对我们来说是个很大的挑战。
我
们通过保持增长速度,给员工提供了发展的机会,公司利润的增长,给员工提供了合
理的报酬,这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来,然后才能实现资源的最佳
配置。
只有保持合理的增长速度,才能永葆活力。
在电子信息产业要么领先,要么就灭亡,没有第三条路可走。
华为由于幼稚
走上了这条路。
当我们走上这条路,没有退路可走时,我们付出了高昂的代价,我们
的高层领导为此牺牲了健康。
后来的人也仍不断在消磨自己的生命,目的是为了达到
业界最佳。
沙特阿拉伯商务大臣来参观时,发现我们办公室柜子上都是床垫,然后把
他的所有随员都带进去听我们解释这床垫是干什么用的,他认为一个国家要富裕起来
就要有奋斗精神。
奋斗需一代一代地坚持不懈。
3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,是我们竞争力的基础。
建立产品线管
理制度,贯彻产品线经理对产品负责,而不是对研究成果负责的制度。
我们建立的是产品线管理制度,贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。
因为不对产品负责任,就不会重视产品商品化过程中若干小的问题,而只重视成果的
学术价值,就会使研究成果放置无用,这就是我国火箭做得好,打火机造得不好的根
源。
紧紧抓住产品的商品化,一切评价体系都要围绕商品化来导向,以促使科技队伍
成熟化。
我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销……负责任,
贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。
这就是要建立商品意识,从设计开始,就要
构建技术、质量、成本和服务的优势,这也是一个价值管理问题。
4、贯彻小改进、大奖励,大建议、只鼓励的制度。
追求管理不断的优化与改良,构筑
与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
公司实行小改进、大奖励,大建议、只鼓励的制度。
能提大建议的人已不是一般的员
工了,也不用奖励,一般员工提大建议,我们不提倡,因为每个员工要做好本职工作。
大的经营决策要有阶段的稳定性,不能每个阶段大家都不停地提意见。
我们鼓励员工
做小改进,将每个缺憾都弥补起来,公司也就有了进步。
所以我们提出小改进、大奖
励的制度,就是提倡大家做实。
不断做实会不会使公司产生沉淀呢?
我们有务虚和务
实两套领导班子,只有少数高层才是务虚的班子,基层都是务实的,不能务虚。
务虚
的人干四件事,一是目标,二是措施,三是评议和挑选干部,四是监督控制。
务实的
人首先要贯彻执行目标,调动利用资源,考核评定干部,将人力资源变成物质财富。
务虚是开放的务虚,大家都可畅所欲言,然后进行归纳,所以务虚贯彻的是委员会民
主决策制度,务实
是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。
5、破釜沉舟,把危机意识和压力传递到每一个员工。
通过无依赖的市场压力传递,使
内部机制永远处于激活状态。
我们决心永不进入信息服务业,把自己的目标定位成一个设备供应商。
这在讨论中争
论很大的,最后被肯定下来,是因为只有这样一种方式,才能完成无依赖的压力传递,
使队伍永远处在激活状态。
进入信息服务业有什么坏处呢?
自己的网络、卖自己产品
时内部就没有压力,对优良服务是企业的生命理解也会淡化,有问题也会推诿,这样
企业是必死无疑了。
在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会,我们均没有参
加。
当然我们不参加,以后卖设备会比现在还困难得多,这迫使企业必须把产品的性
能做到最好,质量最高,成本最低,服务最优,否则就很难销售。
任何一个环节做得
不好,都会受到其他环节的批评,通过这种无依赖的市场压力传递,使我们内部机制
永远处于激活状态。
这是欲生先置于死地,也许会把我们逼成一流的设备供应商。
第二条(员工)认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个
性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们的事业可持续成长的内在要求。
我们要求员工要认真负责,但认真负责不是财富,还必须管理有效。
尊重知识、尊重
个性、集体奋斗、不迁就有功的员工,是我们可持续发展的内在要素。
市场部集体大
辞职的壮举,开创了华为公司内部岗位流动制度化,使职务重整成为可能。
因为创业
期间他们功劳最大。
他们都能能上能下,别人还不能吗?
华为公司容许个人主义的存在,但必须融于集体主义之中。
HAY公司曾问我
是如何发现企业的优秀员工,我说我永远都不知道谁是优秀员工,就象我不知道在茫
茫荒原上到底谁是领头狼一样。
企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的
嗅觉。
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。
三是群体奋斗。
企业要扩张,必须有这
三要素。
所以要构筑一个宽松的环境,让大家去努力奋斗,在新机会点出现时,自然
会有一批领袖站出来去争夺市场先机。
市场部有一个狼狈组织计划,就是强调了组织
的进攻性(狼)与管理性(狈)。
当然只有担负扩张任务的部门,才执行狼狈组织计划。
其他部门要根据自己的特征确
定自己的干部选拔原则。
生产部门要是由狼组成,产品就象骨头一样,没有出门就让
人扔了。
1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
这四种力量之间存在着相互作
用。
机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。
员工
在企业成长圈中处于重要的主动位置。
我们认为企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品,这四种力量相互作用,
机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多的机会,这是一个循环。
员工在这个成长圈中处于主动位置。
要重视对人的研究,让他在集体奋斗的大环境中,
去充分释放潜能,更有力、有序地推动公司前进。
落后者的名言是抓住机会,而发达国家是创造机会,引导消费。
机会是由人去实现的,
人实现机会必须有个工具,这就是技术,技术创造出产品就打开了市场,这又重新创
造了机会,这是一个螺旋上升的循环。
这四个因素中,最重要的还是人。
国家和国家
的竞争,实质是大企业之间的竞争。
经济的竞争体现的是技术的竞争,技术优势的产
生是由教育基础构成的。
中国"
地大物薄"
,只有靠科教兴国,从人的头脑中挖掘资源。
农村的养猪能手、种田能手很可能是爱因斯坦胚子,只是没有受到系统的教育。
国家
只要坚持科教兴国,那么下一世纪是很有希望的,特别是十五大以后开创的新局面,
我们国家在十年以后会有很大变化。
2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
我们尊重知识、尊重人才,但不迁
就人才。
不管你有多大功劳,决不会迁就。
我们构筑的这种企业文化,推动着员工的
思想教育。
华为公司十分重视对员工的培训工作,每年为此的付出是巨大的。
原因是中国还未建
立起发育良好的外部劳动力市场,不能完全依赖在市场上解决。
二是中国的教育还未
实现素质教育,毕业的学生上手的能力还很弱,需要培训。
三是信息技术更替周期太
快,老员工要不断的充电。
公司有多少种员工培训中心,我也不清楚。
总之员工之间
的相互培训,已逐渐形成制度。
我讲一个例子,新员工的培训。
我们每年招聘大约3000人,专门有个新员工培训大队,
还分了若干中队,不少高级干部包括副总裁担任小队长。
新员工关起门来学半个月的
企业文化,从思想上建立统一的认识。
他们写的一些个人感受的文章被编成了一本书,
叫《第一次握手》,由中国青年出版社出版。
我们对所有的学生以同样的标准来要求,
从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神,从而推动实现集体奋斗的宗旨。
将来在
工作中,会更多的放松一些对个性的管理,有了这种集体奋斗的土壤,个性的种子才
能长成好的庄稼。
我们尊重有功劳的员工,给他们更多一些培训的机会,但岗位的设置一定要依据能力
与责任心来选拔。
进入公司以后,学历、资历自动消失,一切根据实际能力、承担的
责任来考核识别干部。
我们建立了一种思想导师的培养制度,这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导
师制度,对新员工进行指导开始的。
公司正在立法,以后没有担任过思想导师的员工,
不得提拔为行政干部,不能继续担负导师的,不能再晋升。
要把培养接班人的好制度
固化下来。
3、我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作。
我们主张自由雇佣制,但
不脱离中国的实际。
公司与员工在选择的权利上是对等的,员工对公司的贡献是自愿的。
自由雇佣制促使
每个员工都成为自强、自立、自尊的强者,从而保证公司具有持久的竞争力。
公司采取自由雇佣制,但也不脱离中国实际,促使每个员工成为自强、自立、自信的
强者,使公司具有持续竞争力。
由于双方的选择是对等的,领导要尊重员工,员工要
珍惜机会。
对双方都起到了威摄作用,更有利于矛盾的协调。
公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。
例如,公司每年向每位员工发放退休金,建
立他的个人帐户,离开公司时这笔钱可随时带走,使员工不要对企业产生依赖。
越是
这样员工越是稳定,所有的员工都会想办法不要让上级把自己"
自由"
掉了,上级也担
心与员工处不好,不能发挥他的作用,作出成绩来。
一旦员工要被"
掉了,可先
转入再培训,由培训大队对员工进行再甄别,看到底是这个员工确实不行,还是领导
对员工的排斥、打击,所以领导也不会随意挤兑一个员工。
对人才没必要一味迁就、
承诺,随意承诺是灾难。
企业和员工的交换是对等的,企业做不到的地方员工要理解,
否则你可以不选择企业,若选择了企业就要好好干。
自由雇佣制是企业稳定的因素。
4、招聘与录用
华为依靠自己的宗旨和文化,成就与机会,以及政策和待遇,吸引和招揽天下一流人
才。
我们在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。
按照双向选择
的原则,在人才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。
我们将根据公司在不同时期的战略和目标,确定合理的人才结构。
华为公司在招聘、录用过程中,最注重员工的素质、潜能、品格、学历,其次才是经
验。
很多企业更多地注重人的经验,而我们更看重人有无发展培养的潜力,所以每年
我们公司的培训费用非常大。
现在一些外资企业员工涌向我们公司,他们希望得到更
多的培训,为实现个人价值,使个人才华得到更大发挥。
因为在外资企业不容易进入
核心决策层。
华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80%,这使那些仅仅为了钱的人
不愿来我们公司,而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。
这也有利于我们队伍
的建设。
。
重视人的素质、潜能、品格是非常重要的。
对人的选拔,德非常重要。
要让千里马跑
起来,先给予充分信任,在跑的过程中进行指导、修正。
从中层到高层品德是第一位
的,从基层到中层才能是第一位的,选拔人的标准是变化的,在选拔人才中重视长远
战略性建设。
我们在过去发展的困难时期,一手抓研发,一手抓市场营销,忽略了整个公司管理建
设,因此这二个部门很棒但没有很好融合起来,造成资源浪费。
很多产品做出来了,
但没有尽快完成销售。
这是我们存在的问题。
5、报酬与待遇
我们在报酬与待遇上,坚定不移向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制;
奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;
安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果;
医疗保险按贡献大小,对高级
管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇,高级管理和资深专业人员除享受医疗
保险外,还享受医疗保险等健康待遇。
我们在报酬方面从不羞羞答答,坚决向优秀员工倾斜。
我们坚决推行在基层执行操作岗位,实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作
为评价依据的待遇系统。
以绩效目标改进作为晋升的依据。
我们坚决执行不断继承与发展的,以全面优质服务为标准的管理体系的绩效改进的评
价系统。
我们坚决在产品与营销体系推行向创业与创新倾斜的激励机制。
创新不是推翻前任的
管理,另搞一套,而是在全面继承的基础上不断优化。
从事新产品开发不一定是创新,
在老产品上不断改进不一定不是创新,这是一个辩证的认识关系。
一切以有利于公司
的目标实现成本为依据,要避免进入形成上学的误区。
6、自动降薪
公司在经济不景气时期,以及事业成长暂时受挫阶段,或根据事业发展需要,启用自
动降薪制度,避免过度裁员与人才流失,确保公司渡过难关。
其真实目的在于,不断地向员工太平意识宣战。
公司采取自动降薪原则,这是我在德国考察时受到的启发。
二战结束后,德国一片瓦
砾,很困难,德国工会起到很大作用,工会联合起来要求降薪,从而增强企业的活力。
这使我很感动,德国工人把企业的生死存亡看得很重。
我们也不能把员工培养成贪得
无厌的群众。
我们要向员工的太平意识宣战。
现在的市场是十分严峻的,外国厂家拚
命倾销,中国企业不堪重负。
我们有员工提出为什么不建华为大厦让大家免费居住,
为什么不实行食堂吃饭不要钱,既然公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金,
还要支持烛光计划。
不管公司经济上能否实现,这都反映了员工的太平意识,这种太
平意识必须长期受到打击,否则公司就会开始迈向没落。
现在公司的自动降薪就是用
演习的方式进行打击。
7、晋升与降格
每个员工通过努力工作,以及在工作中增长的才干,都可能获得职务或任职资格的晋
升。
与此相对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部制度。
公司
遵循人才成长规律,依据客观公正的考评结果,建立对流程负责的责任体系,让最有
责任心的明白人担负重要的责任。
我们不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业
机会的要求,依据制度性甄别程序,对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。
但是,
我们提倡循序渐进。
我们要求每个员工都要努力工作,在努力工作中得到任职资格的提升。
我们认为待遇
不仅仅指钱,还包括职务的分配、责任的承担。
干部的职务能上能下,因为时代在发
展,企业在大发展,而个人的能力是有限的,这是组织的需求,个人要理解大局。
我们让最有责任心的人担任最重要职务。
到底是实行对人负责制,还是对事负责制,
这是管理的两个原则。
我们公司确立的是对事负责的流程责任制。
我们把权力下放给
最明白、最有责任心的人,让他们对流程进行例行管理。
高层实行委员会制,把例外
管理的权力下放给委员会。
并不断的把例外管理,转变为例行管理。
流程中设立若干
监控点,由上级部门不断执行监察控制。
这样公司才能做到无为而治。
公司也很重视优秀员工的晋升和提拔,我们区别干部有两种原则,一是社会责任(狭
义),二是个人成就感。
社会责任不是指以天下为己任,不是指先天下之忧而忧、后
天下之乐而乐这种社会责任,我们说的社会责任是在企业内部,优秀的员工是对.织目标的强烈责任心和使命感,大于个人成就感。
是以目标是不是完成来工作,以完成
目标为中心,为完成目标提供了大量服务,这种服务就是狭义的社会责任。
有些干部
看起来自己好象没有什么成就,但他负责的目标实现得很好,他实质上就起到了领袖
的作用。
范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能,我们这种狭义的社
会责任体现出的是企业管理者才能。
我们还有些个人成就欲特强的人,我们也不打击
他,而是肯定他,支持他,信任他,把他培养成英雄模范。
但不能让他当领袖,除非
他能慢慢改变过来,
否则永远只能从事具体工作。
这些人没有经过社会责任感的改造,进入高层,容易引
致不团结,甚至分裂。
但基层没有英雄,就没有活力,就没有希望。
所以我们把社会
责任(狭义)和个人成就都作为选拔人才的基础。
企业不能提拔被动型人才,允许你
犯错误,不允许你被动。
使命感、责任感,不一定是个人成就感。
管理者应该明白,
是帮助部下去做英雄,为他们做好英雄,实现公司的目标提供良好服务。
人家去做英
雄,自己做什么呢?
自己就是做领袖。
领袖就是服务。
一定要推行能上能下的干部制度,以使组织建设顺应市场形势的发展变化,增强企业
的竞争力。
8、职务轮换与专长培养
我们对中高级主管实行职务轮换政策。
没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。
没有基层工作经验的人,不能担任科以上干部。
我们对基层主管、专业人员和操作人
员实行岗位相对固定的政策,提倡爱一行,干一行;
干一行,专一行。
爱一行的基础
是要通得过录用考试,已上岗的员工继续一行的条件是要经受岗位考核的筛选。
我们有个原则,高中级主管要进行岗位轮换。
我们有个副总裁叫李一男,给公司写了
一个报告,建议高层领导应一年一换,不然容易形成个人权力圈,造成公司发展整个
不平衡。
我们主张没有周边工作经验的人不能当主管,没有基层工作经验的人不能当
科长,我们对基层操作人员实行相对固定的政策,提倡爱一行、干一行,干一行、专
一行。
我们的干部轮换有两种,一是业务轮换,如研发人员去搞中试、生产、服务,
使他真正理解什么叫做商品,那么他才能成为高层资深技术人员,如果没有相关经验,
他就不能叫资深。
因此,资深两字就控制了他,使他要朝这个方向努力。
另一种是岗
位轮换,让高中级干部的职务发生变动,一是有利公司管理技巧的传播,形成均衡发
展,二是有利于优秀干部快速成长。
去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去
锻炼。
我们是怎样
动员的呢?
我们说,跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔,另外,
凡是到现场的人工资比中研部高500元。
一年后,他们有的分流到各种岗位上去,有的
留下作了维修专家。
他们有实践经验,在各种岗位上进步很快,又推动新的员工投入
这种循环。
这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。
第三条(技术)广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企
业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的
产品自立于世界通信列强之林。
1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展,不受其他投资机会所诱惑。
树立为客户提供一
揽子解决问题的设想,
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